醫(yī)院管理工具的難點掌握

1、第 1 頁個人簡歷主講課程n 醫(yī)患溝通與醫(yī)療糾紛防范n 醫(yī)院中層干部素質(zhì)提升n 醫(yī)院內(nèi)訓(xùn)師培訓(xùn)n 品管圈應(yīng)用實戰(zhàn)n 醫(yī)院管理工具應(yīng)用n PPT制作與演講技巧熊鋒寶：主任醫(yī)師、醫(yī)學(xué)碩士，復(fù)旦大學(xué)、中國管理研究院EMBA結(jié)業(yè)，碩士生導(dǎo)師，培訓(xùn)聯(lián)合會理事，從事醫(yī)療及管理工作近2年。多個項目為國家及省級繼教項目，為多家企業(yè)及醫(yī)院進行過培訓(xùn)。第 3 頁新一輪二級綜合性醫(yī)院等級評審要求章節(jié)條款核心條款第一章第一章 堅持醫(yī)院公益性堅持醫(yī)院公益性627293第二章第二章 醫(yī)院服務(wù)醫(yī)院服務(wù)837483第三章第三章 患者安全患者安全1025266第四章第四章 醫(yī)療質(zhì)量安全管理與持續(xù)改進醫(yī)療質(zhì)量安全管理與持續(xù)改進2

2、314132212第五章第五章 護理管理與質(zhì)量持續(xù)改進護理管理與質(zhì)量持續(xù)改進531531第六章第六章 醫(yī)院管理醫(yī)院管理11601057合計合計6332158333第 4 頁評審結(jié)果項目類別第一章至第六章標(biāo)準(zhǔn)條款核心條款C級B級A級C級B級A級甲等90%60%20%100%70%20%乙等80%50%10%100%60%10%第 5 頁4.2.5醫(yī)院領(lǐng)導(dǎo)班子、職能部門、各臨床與醫(yī)技科室的質(zhì)量管理人員能夠應(yīng)用全面質(zhì)量管理的原理，通過適宜質(zhì)量管理改進的方法及質(zhì)量管理技術(shù)工具開展持續(xù)質(zhì)量改進活動，并做好質(zhì)量改進效果評價4.8.5科主任、護士長與具備資質(zhì)的質(zhì)量控制人員組成質(zhì)量與安全管理小組，能用質(zhì)量與安

3、全管理核心制度、崗位職責(zé)、診療規(guī)范與質(zhì)量安全指標(biāo)，保障患者的安全，評價質(zhì)量，促進持續(xù)改進。4.17.5科主任與具備資質(zhì)的質(zhì)量控制人員組成質(zhì)量與安全管理小組，能用質(zhì)量與安全管理核心制度、崗位職責(zé)與質(zhì)量安全指標(biāo)，落實全面質(zhì)量管理與改進制度，按規(guī)定開展質(zhì)量控制活動，并有記錄第 6 頁過程方法1。公益性，健康權(quán)益放在第一位2.知情選擇權(quán)5.以病人為中心的整體護理領(lǐng)導(dǎo)作用4.健全的質(zhì)量管理體系院長是第一責(zé)任人科主任全員參與4.科主任 護士長 具備資質(zhì)人員負(fù)責(zé)本科室醫(yī)療質(zhì)量和安全管理應(yīng)知應(yīng)會100%新的醫(yī)院評審標(biāo)準(zhǔn)是全面質(zhì)量管理的有效工具以病人為中心PDCAP-DPD-CPDC-BPDCA-A第 7 頁n

4、 我們花了四年時間n 改變了原有的評審模式n 改變了我們的原有的思維模式n 要寫你所做，做你所寫n 不但要寫，更要做、要做到位、要監(jiān)測、要評估、要用管理工具去評估n 第 8 頁QCCn 在你學(xué)習(xí)醫(yī)院管理工具PDCA、QCC等之前n 你必須學(xué)好質(zhì)量管理的七項工具n 尤其是柏拉圖、魚骨分析圖柏拉圖排列圖1、什么是柏拉圖(What)1897年意大利經(jīng)濟學(xué)家V.Pareto在分析社會經(jīng)濟結(jié)構(gòu)時發(fā)現(xiàn)的一個規(guī)律80%的社會財富集中在20%的人手里，而80%的人只擁有社會財富的20%n 1907年美國經(jīng)濟學(xué)者M.O.lorenz使用累積分配曲線來描繪“柏拉法則” 。n 美國J.M.Juuan將勞倫茲曲線應(yīng)用

5、到品管上，同時創(chuàng)出“Vital Few,Trivial Many”（重要的少數(shù)，瑣細的多數(shù)）的名詞，并借Pareto名字將此現(xiàn)象定位“柏拉圖原理”。柏拉圖：可以為我們做什么？n 柏拉圖（Pareto Diagram）可以幫助我們找出關(guān)鍵的問題，抓住重要的少數(shù)及有用的多數(shù)，適用于計數(shù)值統(tǒng)計n 柏拉圖是根據(jù)所搜集的數(shù)據(jù)，加以整理、分類，以尋求占最大比例的原因、狀況或位置n 柏拉圖（Pareto Diagram）可以幫助我們找出關(guān)鍵的問題，抓住重要的少數(shù)及有用的多數(shù)，適用于計數(shù)值統(tǒng)計n 柏拉圖是根據(jù)所搜集的數(shù)據(jù)，加以整理、分類，以尋求占最大比例的原因、狀況或位置n 80%的錯誤后果會發(fā)生在20%的錯

6、誤原因下，因此，只要改善20%的錯誤項目，就能改正80%的錯誤n 柏拉圖的“80/20”原理就是說明：找出產(chǎn)生造成最大錯誤（80%)的主要因素（20%)，這就是柏拉圖精神。 2、如何制作柏拉圖（HOW)14 1、 收集制作柏拉圖需要的數(shù)據(jù)，分類輸入表格 2、 將數(shù)據(jù)按照由小到大的順序排列 3、 以此計算出這些數(shù)據(jù)的累積數(shù)目和累積百分率 4、 選擇需要的數(shù)據(jù)生成柱狀圖 5、 選擇累積百分比，將圖表類型變?yōu)檎劬€形式 6、 更改兩個縱坐標(biāo)值將累積百分比的的最大值改為1；將發(fā)生數(shù)據(jù)的最大值改為發(fā)生數(shù)據(jù)的累計最大值，或大于等于累計最大值 7、 調(diào)整圖之間的間隙，美化圖形生成柏拉圖舉例說明 第一步收集數(shù)據(jù)

7、，收集不良數(shù)量，以此計算累計不良數(shù)、百分比、累計百分比15項目不良數(shù)量累計不良數(shù)百分比累計百分比不能打電話797923.03%23.03%開機無聲音6013917.49%40.52%外殼劃傷5819716.91%57.43%無振動4123811.95%69.39%鏡片內(nèi)有異物3627410.50%79.88%MIC無作用343089.91%89.79%按鍵無作用233316.71%96.50%拍照花屏123433.50%100% 第二步：選擇數(shù)目、不良數(shù)量，累計百分比生成柱狀圖16項目不良數(shù)量累計百分比不能打電話7923.03%開機無聲音6040.52%外殼劃傷5857.43%無振動4169.

8、39%鏡片內(nèi)有異物3679.88%MIC無作用3489.79%按鍵無作用2396.50%拍照花屏12100%0102030405060708090不能打電話開機無聲音外殼劃傷無振動鏡片內(nèi)有異物MIC無作用按鍵無作用拍照花屏圖表標(biāo)題不良數(shù)量累計百分比第三步：在圖上選擇累計百分比圖形，點擊鼠標(biāo)右鍵，選擇更改圖標(biāo)類型，以此選擇標(biāo)記的折線圖，將累計百分比的柱狀圖變?yōu)檎劬€圖170102030405060708090不能打電話開機無聲音外殼劃傷無振動鏡片內(nèi)有異物MIC無作用按鍵無作用拍照花屏圖表標(biāo)題不良數(shù)量累計百分比第四步：更改成折線圖后，選中折線圖，在右鍵里面選擇“設(shè)置數(shù)據(jù)系列格式”隨后選擇“次坐標(biāo)軸”

9、得到如下圖像。180102030405060708090不能打電話開機無聲音外殼劃傷無振動鏡片內(nèi)有異物MIC無作用按鍵無作用拍照花屏圖表標(biāo)題不良數(shù)量累計百分比第四步：更改成折線圖后，選中折線圖，在右鍵里面選擇“設(shè)置數(shù)據(jù)系列格式”隨后選擇“次坐標(biāo)軸”得到如下圖像。190.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%120.00%0102030405060708090不能打電話開機無聲音外殼劃傷無振動鏡片內(nèi)有異物MIC無作用按鍵無作用拍照花屏圖表標(biāo)題不良數(shù)量累計百分比20第五步：選擇累積百分比的坐標(biāo)軸，點擊右鍵選擇“設(shè)置坐標(biāo)軸格式”。在里面將最大值改為1，最小值為0，其他可

10、按照需求或選擇默認(rèn)設(shè)置。選擇數(shù)量坐標(biāo)軸，點擊右鍵選擇“設(shè)置坐標(biāo)軸格式”在里面將最大值設(shè)置為大于或等于累計不良數(shù)的最大值。最小值和間隔可按照需要選擇。得到如下圖形0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%100.00%050100150200250300350不能打電話開機無聲音外殼劃傷無振動鏡片內(nèi)有異物MIC無作用按鍵無作用拍照花屏不良數(shù)量累計百分比21第六步：選中圖形點擊右鍵選擇“設(shè)置數(shù)據(jù)系列格式”在里面將“分類間隔”調(diào)整為零。雙擊每個柱子選擇不同的顏色可以改變每個柱子的顏色。最后調(diào)整后得到如下圖0.00%10.00

11、%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%100.00%050100150200250300350不能打電話開機無聲音外殼劃傷無振動鏡片內(nèi)有異物MIC無作用按鍵無作用拍照花屏不良數(shù)量累計百分比22第七步：如果要清晰的表達數(shù)據(jù)，可點擊右鍵在圖形上面添加數(shù)據(jù)標(biāo)簽0%23.03%40.52%57.43%69.39%79.88%89.79%96.50%100%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%353103153203253303不能打電話開機無聲音外殼劃傷無振動鏡片內(nèi)有異物MIC無作用按鍵無作用拍照花屏坐標(biāo)軸標(biāo)題A

12、DR記錄低頻數(shù)累計百分比 熊鋒寶個人消費分析.xlsx23因果圖要因圖魚骨圖24魚骨圖定義 1953年，日本管理大師石川馨先生所提出的一種把握結(jié)果（特性）與原因（影響特性的要因）的極方便而有效的方法，故名“石川圖”。 因其形狀很像魚骨，也稱為“魚骨圖”或者“魚刺圖”。 問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風(fēng)暴法找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標(biāo)出重要因素的圖形就叫“特性要因圖”、“因果圖” 。 是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法 魚骨圖作用n 魚骨圖是一個非定量的工具，可以幫助我們找出引起問題潛在的根本原因

13、。n 它使我們問自己：問題為什么會發(fā)生？使項目小組聚焦于問題的原因，而不是問題的癥狀。 n 能夠集中于問題的實質(zhì)內(nèi)容，而不是問題的歷史或不同的個人觀點。n 以團隊努力，聚集并攻克復(fù)雜難題。n 辨識導(dǎo)致問題或情況的所有原因，并從中找到根本原因。n 分析導(dǎo)致問題的各原因之間相互的關(guān)系。n 采取整改措施，正確行動。魚骨圖類型及基本結(jié)構(gòu)魚頭在右，特性值通常以“為什么”來寫。 原因型對策型魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善”來寫n 原因追求型特性要因圖用于“要因分析”n 對策追求型特性要因圖用于“對策研擬”28類別原因追求型特性要因圖對策追求型特性要因圖魚頭方向向右向左箭頭所指問題目的魚身（要因）原

14、因?qū)Σ呋蚴侄稳绾伟l(fā)問WhyHow因果圖的應(yīng)用步驟n 簡明扼要地闡述要研究的質(zhì)量問題 n 規(guī)定潛在的原因的主要類別。制造業(yè)“5M1E” 人、機、料、法、環(huán)。n 服務(wù)業(yè)“4P”人員、政策、程序和場所。n 開始做圖，把結(jié)果畫在右邊的位置，把各類原因類別放在它的左邊，作為輸入。 n 尋找下一層次的原因，可以采用頭腦風(fēng)暴，將其畫在相應(yīng)的各原因類別枝上，并繼續(xù)一層層的展開。n 從末端原因中識別和選取少量（一般為3-5個）看起來對結(jié)果有最大影響的原因（簡稱要因）并對他們做進一步的研究，如收集數(shù)據(jù)、論證、試驗、采取措施和控制等。舉例：原因型魚骨圖 手 術(shù) 感 染 率 增 加敷料、器械制 度醫(yī)護人員病人準(zhǔn)備環(huán)

15、境無菌觀念差學(xué)生進修者進出多操作不合格管理不嚴(yán)不健全消毒不合要求途中污染急診病人來不及衛(wèi)生處置醫(yī)務(wù)人員衛(wèi)生處置不認(rèn)真人員隨便出入環(huán)境衛(wèi)生差手術(shù)房間少布局不合理空氣消毒不合格某醫(yī)院手術(shù)感染率增加因果分析圖一室多臺間隔時間不夠舉例：對策型魚骨圖通 過 案 例增 強 護 士對 洗 手 重要性認(rèn)知環(huán)境流程 管理增強護士手消毒意識接觸病人前后洗手執(zhí) 行 護 理 操作前后洗手護士長加強護士洗手管理、監(jiān)督提 高 護 士 慎獨 精 神 ， 無人 監(jiān) 督 時 也能洗手加強護士洗手培、考核提高護士日常護理工作洗手依從性護 士 長 加 強對 護 士 洗 手培訓(xùn)、考核保證科室有充足洗手資源如洗手池、洗手液、擦手紙、垃

16、圾筐等護 理 部 對 護士 洗 手 進 行不定期抽查制度有關(guān)洗手制度、流程 護士魚骨圖的基本結(jié)構(gòu):魚骨圖分析步驟-魚骨圖基本結(jié)構(gòu)魚骨圖分析步驟主 骨大魚骨大魚骨中魚骨小魚骨魚頭QC老七大工具總結(jié)n 檢查表收集、整理資料n 排列圖(帕拉圖）確定主導(dǎo)因素n 散布圖展示變量之間的線性關(guān)系n 因果圖尋找引發(fā)結(jié)果的原因n 分層法從不同角度層面發(fā)現(xiàn)問題n 直方圖展示過程的分布情況n 控制圖識別波動的來源第 35 頁PDCA第 36 頁第 37 頁實施（DO）1、組織品質(zhì)團隊2、主題選定計劃（PLAN）確認(rèn)（CHECK）3、活動計劃擬定4、現(xiàn)狀把握5、目標(biāo)設(shè)定處置（ACTION）7、對策實施與檢討6、對策擬

17、定8、效果確認(rèn)9、標(biāo)準(zhǔn)化10、檢討與改進（無效果時）（有效果時）PDCA大小循環(huán)示意圖第 38 頁PDCA難在哪里？第 39 頁PDCA管理循環(huán)的八個步驟執(zhí)行計劃執(zhí)行計劃或措施或措施總結(jié)經(jīng)驗總結(jié)經(jīng)驗PDCA訂計劃訂計劃找要因找要因魚骨圖魚骨圖找原因找原因柏拉圖、柏拉圖、相關(guān)圖相關(guān)圖找問題：何事、何地、何人、何時，為何，如何做，柏拉圖、直方圖、控制圖5W1H把未解決或把未解決或新出現(xiàn)問題新出現(xiàn)問題轉(zhuǎn)入下一個轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)循環(huán)檢查計劃或措施檢查計劃或措施評估結(jié)果評估結(jié)果柏柏拉拉圖圖、直方圖、直方圖、控制圖控制圖制訂或修改工作規(guī)制訂或修改工作規(guī)程，檢查規(guī)程或其程，檢查規(guī)程或其他有關(guān)規(guī)章制度他

18、有關(guān)規(guī)章制度第 40 頁品管圈第 41 頁品管圈在活動中采用PDCA循環(huán)的過程方法與新的統(tǒng)計技術(shù)工具，保證了活動嚴(yán)密的科學(xué)性，使活動的全過程在PDCA循環(huán)中得到優(yōu)化第 42 頁品管圈基本概念Quality Control Circle之簡稱工作性質(zhì)相近或相關(guān)的人組圈針對所選定之部門內(nèi)問題以自動自發(fā)的精神，結(jié)合群體智慧通過團隊力量，運用各種改善手法使成員感受到參與感、滿足感、成就感因解決問題而體現(xiàn)工作的意義和目的第 43 頁QCC活動步驟1.主題選定2.擬定活動計劃書3.現(xiàn)狀把握4.目標(biāo)設(shè)定5.解 析6.對策擬定7.對策實施與檢討8.效果確認(rèn)9.標(biāo) 準(zhǔn) 化10.檢討與改進有效果計劃 Plan實施

19、 Do確認(rèn)Check處置Action無效果第 44 頁有形成果無形成果你的品管圈進行了成果發(fā)布嗎？目標(biāo)設(shè)定：改善重點改善重點 X 圈改善能力圈改善能力 82.1% 82.1% X 80% =65.6% 80% =65.6%第 45 頁計劃進度表 月份 周次步驟2008年7月2008年8月2008年9月2008年10月2008年11月2008年12月負(fù)責(zé)人1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周主題選定計劃擬訂現(xiàn)況把握目標(biāo)設(shè)定解 析對策擬訂實施與檢討效果確認(rèn)標(biāo) 準(zhǔn) 化檢討改進成果發(fā)表3030404020201010第 46 頁計劃進度表 月

20、份 周次步驟2008年7月2008年8月2008年9月2008年10月2008年11月2008年12月2009年1月負(fù)責(zé)人1周2周3周4周1周2周3周4周5周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周1周2周3周4周主題選定趙、鄧計劃擬訂杭、虞現(xiàn)況把握鄭、王目標(biāo)設(shè)定吳、張解 析孫、繆對策擬訂謝、饒實施與檢討張、鄭效果確認(rèn)繆、吳標(biāo) 準(zhǔn) 化饒、孫檢討改進杭、謝成果發(fā)表是否要進行查檢？如何查檢？所選主題的價值問題？第 47 頁現(xiàn)狀把握l 將現(xiàn)行工作內(nèi)容充份掌握(流程圖)l 到現(xiàn)地,針對現(xiàn)物,做現(xiàn)實觀察(三現(xiàn)原則、查檢表）l 把現(xiàn)象與標(biāo)準(zhǔn)的差距,不對的地方及變化,加以觀察紀(jì)錄l 歸納出本次主題的特性(掌握重點、柏拉圖)第 48 頁現(xiàn)狀把握流 程 圖查 檢 表柏 拉 圖第 49 頁：表示要因第 50 頁對策實施與檢討對策名稱 主 要 因 問 題 點 對策內(nèi)容：What改善對象how實施步驟 對策實施：who 負(fù)責(zé)人when 實施期間where 實施地點對策處置：達目標(biāo)列入標(biāo)準(zhǔn)未達目標(biāo)再對策 對策效果：對策執(zhí)