沃爾瑪企業(yè)戰(zhàn)略管理

1、一、企業(yè)概述一、企業(yè)概述二、戰(zhàn)略分析二、戰(zhàn)略分析三、戰(zhàn)略選擇三、戰(zhàn)略選擇四、戰(zhàn)略制定四、戰(zhàn)略制定五、戰(zhàn)略的實施與控制五、戰(zhàn)略的實施與控制六、價值與啟示六、價值與啟示沃爾瑪企業(yè)戰(zhàn)略管理沃爾瑪企業(yè)戰(zhàn)略管理公司概述公司概述 沃爾瑪百貨有限公司（Wal-Mart Stores, Inc.）是一家美國的世界性連鎖企業(yè)，以營業(yè)額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族?？偛课挥诿绹⒖仙莸谋绢D維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國財富雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。 沃爾瑪于1996年進(jìn)入中國，在深圳開設(shè)了第一家沃爾瑪購物廣場和山姆會員商店。沃爾瑪在中國經(jīng)營多種業(yè)態(tài)和品牌，包括

2、購物廣場、山姆會員商店、社區(qū)店等，截至2012年3月1日，已經(jīng)在全國21個省、4個直轄市的140個城市開設(shè)了370家商場，2012年，沃爾瑪在中國實現(xiàn)銷售額580億元，比上一年增長3.6%，以銷售額而言，位居中國百強(qiáng)連鎖百貨企業(yè)第4位。沃爾瑪發(fā)展歷程1950年山姆沃爾頓開設(shè)了第一家特價商店。 1962年沃爾頓以“WalMart”為名在阿肯色州拉杰斯市開辦了第一家沃爾瑪平價商店。1972年沃爾瑪公司在紐約上市股票，其價值在以后的25年間(到1999年)翻了4900倍。1988年3月在密蘇里州華盛頓市成立了第一家沃爾瑪平價購物廣場（Super Center）。1993年在英、法、德等歐洲國家已擁有

3、330家零售商店，其海外營業(yè)額已占總營業(yè)額的276%。2005年 11月4日對日本零售企業(yè)西友百貨公司（Seiyu Ltd.）實施10億美元援助計劃，增持西友股份到56.56%。原沃爾瑪全球高級副總裁兼首席運(yùn)營官的埃德克羅茲基于12月15日接任西友公司CEO。2006年 8月28日深圳配送中心由蛇口搬遷至龍崗區(qū)坪山鎮(zhèn)，第一期使用面積比現(xiàn)原配送中心的面積增加一倍。2008年10月22日，沃爾瑪全球可持續(xù)發(fā)展高峰會議在北京召開，會議邀請了超過900名的官員和供應(yīng)商代表，探討全球變暖條件下的節(jié)能減排、減少包裝的環(huán)保新舉措。2010年11月19日，沃爾瑪中國旗下品牌山姆會員商店在中國推出網(wǎng)上購物服務(wù)。

4、山姆網(wǎng)上購物還處于測試階段，上線的版本也僅限于深圳站。成功收購好又多商業(yè)發(fā)展有限公司，沃爾瑪總共耗資約10億美元，將好又多101家門店全數(shù)納入靡下。2012年4月，推出了一種名為“現(xiàn)金支付”（PaywithCash）的新功能。允許用戶在線下單購買商品，然后在附近的沃爾瑪實體零售店進(jìn)行支付。戰(zhàn)略分析企業(yè)外部環(huán)境分析企業(yè)外部環(huán)境分析： 宏觀環(huán)境（PEST） 行業(yè)環(huán)境分析（五力模型分析） 主要競爭對手分析 外部因素評價矩陣（EFE）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析：企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析： 企業(yè)資源分析 企業(yè)能力分析 企業(yè)核心競爭力分析 內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）企業(yè)外部環(huán)境分析宏觀環(huán)境（宏觀環(huán)境（PESTPEST）（1

5、 1）政治）政治法律因素法律因素 （P P）隨著我國社會主義市場經(jīng)濟(jì)制度的不斷完善，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營環(huán)境也在不斷得到改善。各種對企業(yè)營銷影響較大的法律法規(guī)的出臺和修正，將會為更多經(jīng)營者和消費(fèi)者提供更多的保證。 （2 2）經(jīng)濟(jì)因素）經(jīng)濟(jì)因素 （E E）中國目前的經(jīng)濟(jì)正處在高速增長的時期，經(jīng)過長時間的發(fā)展，會進(jìn)入工業(yè)化經(jīng)濟(jì)時期，國民收入普遍會有很大的提高，此外產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)會進(jìn)一步優(yōu)化，居民的收入分配將會更加合理公平，除此之外，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，居民的儲蓄和消費(fèi)觀念發(fā)生變化，儲蓄減少，借貸增加，在這種條件下，居民的購買力會有很大的提高。 (3)(3)社會社會- -人文因素人文因素 （S S）社會文化因素中，品

6、牌的影響力也是非常巨大的。在品牌消費(fèi)時代，品牌可以賦予消費(fèi)者某些心理暗示。一個強(qiáng)勢品牌會讓消費(fèi)者樂于接受，只有品牌變得更強(qiáng)大、更有親和力，消費(fèi)者使用起來才會更放心。（4 4）技術(shù)因素）技術(shù)因素 （T T）在商品經(jīng)濟(jì)社會里，市場是動態(tài)的，科學(xué)技術(shù)是不斷發(fā)展的，不斷創(chuàng)新，沃爾瑪有著與時俱進(jìn)的思想理念，產(chǎn)品更新?lián)Q代快，讓消費(fèi)者永遠(yuǎn)能夠到所需所想。行業(yè)環(huán)境分析（波特五力模型分析）行業(yè)環(huán)境分析（波特五力模型分析）現(xiàn)在競爭者現(xiàn)在競爭者之間的競爭之間的競爭程度程度 行業(yè)新加行業(yè)新加入者威脅入者威脅 供應(yīng)商討價還供應(yīng)商討價還價的能力價的能力 購買上討購買上討價還價的價還價的能力能力 替代產(chǎn)品替代產(chǎn)品的威脅的威

7、脅 很多企業(yè)還會擴(kuò)大產(chǎn)品領(lǐng)域發(fā)展成為綜合性大賣場，這些企業(yè)就是零售業(yè)，也就是沃爾瑪?shù)臐撛诟偁幷?。沃爾瑪是以“天天平價”為主的公司，但是要做到“天天平價”，就必須要做到天天低成本，不是要求供應(yīng)商給你最低的價錢，而是跟他們長期的合作如何降低成本，如何可以提高商品的性價比，如何可以讓顧客買的更便宜，這是沃爾瑪以顧客為主的理念。傳統(tǒng)的面對面提供銷售服務(wù)的方式面對著網(wǎng)上銷售、郵政銷售等新興的遠(yuǎn)程銷售服務(wù)方式的挑戰(zhàn)，所以說這也可能成為零售賣場的替代品。供應(yīng)商是零售企業(yè)的產(chǎn)品來源。沃爾瑪總部可以對世界上每一個沃爾瑪分店的供應(yīng)商進(jìn)行監(jiān)控和管理。，沃爾瑪還向供應(yīng)商提供零售鏈管理信息系統(tǒng)。外部因素評價矩陣（EFE

8、）關(guān)鍵外部因素 權(quán)重評分權(quán)重平分機(jī)會機(jī)會1.拓展 國外市場，帶來機(jī)會0.1640.642.人民生活水平的提高，購買力增強(qiáng)。0.1230.363.對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略堅持。0.1340.524.規(guī)模經(jīng)營，低價戰(zhàn)略創(chuàng)造更多機(jī)會0.1240.485.電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展帶來機(jī)會0.1830.54外部因素評價矩陣（EFE）關(guān)鍵外部因素 權(quán)重評分權(quán)重平分威脅威脅國際整體經(jīng)濟(jì)形勢不容樂觀。0.0430.12國際化戰(zhàn)略可能遇上政治上的風(fēng)險。0.0830.24多種消費(fèi)品的成本趨向下降，出現(xiàn)惡性競爭。0.0520.10沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標(biāo)。0.0220.04總結(jié)13.04主要競爭

9、對手分析主要競爭對手分析家樂福 家樂福集團(tuán)成立于1959年, 家樂福集團(tuán)由付立葉和德福雷家族創(chuàng)建，它是世界第二大國際化零售連鎖集團(tuán)，僅次于美國的沃爾馬特。雖然在全球市場的規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)不及沃爾瑪，家樂福中國卻在擴(kuò)張和盈利能力上取得了領(lǐng)先地位。沃爾瑪與家樂福競爭差異的分析沃爾瑪與家樂福競爭差異的分析 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析 企業(yè)資源分析：（一）（一） 有形的資源有形的資源1.1.財務(wù)資源財務(wù)資源2.組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu) 沃爾瑪采用的是精簡的事業(yè)部制組織，每家分店由一位經(jīng)理沃爾瑪采用的是精簡的事業(yè)部制組織，每家分店由一位經(jīng)理和至少兩位助理經(jīng)營管理，他們又領(lǐng)導(dǎo)者和至少兩位助理經(jīng)營管理，他們又領(lǐng)導(dǎo)者3636個商品部門

10、經(jīng)理。個商品部門經(jīng)理。商店經(jīng)理向地區(qū)經(jīng)理匯報工作，每位地區(qū)經(jīng)理約負(fù)責(zé)商店經(jīng)理向地區(qū)經(jīng)理匯報工作，每位地區(qū)經(jīng)理約負(fù)責(zé)1212家分家分店；地區(qū)經(jīng)理又向區(qū)域副總裁匯報工作，每位副總裁下又設(shè)店；地區(qū)經(jīng)理又向區(qū)域副總裁匯報工作，每位副總裁下又設(shè)3-43-4個地區(qū)經(jīng)理；最后，區(qū)域副總裁向公司執(zhí)行副總裁匯報個地區(qū)經(jīng)理；最后，區(qū)域副總裁向公司執(zhí)行副總裁匯報工作；另外還有工作；另外還有2 2為高級副總裁分別負(fù)責(zé)新店發(fā)展和公司財為高級副總裁分別負(fù)責(zé)新店發(fā)展和公司財務(wù)等。務(wù)等。3.自然資源自然資源 沃爾瑪在進(jìn)行店面擴(kuò)張時遵循沃爾瑪在進(jìn)行店面擴(kuò)張時遵循“飽和飽和”戰(zhàn)略。商店的位置不戰(zhàn)略。商店的位置不管多么遠(yuǎn)，必須與分

11、銷中心保持一天的運(yùn)輸路程之內(nèi)；所在管多么遠(yuǎn)，必須與分銷中心保持一天的運(yùn)輸路程之內(nèi)；所在地區(qū)再將相應(yīng)的訂單發(fā)回分銷中心。沃爾瑪自己擁有的由地區(qū)再將相應(yīng)的訂單發(fā)回分銷中心。沃爾瑪自己擁有的由3000多輛卡車和多輛卡車和12000多輛拖車構(gòu)成的運(yùn)輸隊使得在沃爾瑪多輛拖車構(gòu)成的運(yùn)輸隊使得在沃爾瑪銷售的全部商品中，銷售的全部商品中，85%是用過自己的分銷系統(tǒng)運(yùn)到每一個是用過自己的分銷系統(tǒng)運(yùn)到每一個商店成為可能。商店成為可能。 （二）（二） 無形資源無形資源 1. 人力資源人力資源沃爾瑪?shù)娜肆Y源政策留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。沃爾瑪人始終堅持“日落原則” 。沃爾瑪通過培訓(xùn)主動幫助員工提高工作能力，并給

12、員工平等競爭機(jī)會。2. 名譽(yù)資源名譽(yù)資源 沃爾瑪不吝金錢，對非盈利組織和公益事業(yè)進(jìn)行捐贈，沃爾瑪建立了良好的公益形象，建立了一定的品牌形象，吸引了大批客戶群。3管理系統(tǒng)管理系統(tǒng)在技術(shù)方面進(jìn)行了大規(guī)模的投資，以不斷改進(jìn)訂單處理、貨物運(yùn)輸、通信和物流的自動化程度，商店經(jīng)理可以通過銷售額的變化了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的采購模式。二、企業(yè)能力分析 （一）（一） 快速高效的物流配送中心快速高效的物流配送中心沃爾瑪?shù)摹安煌Ａ羲拓洝惫┴浵到y(tǒng)：高效的配送中心；迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)；先進(jìn)的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)；連鎖經(jīng)營的流通組織。 （二）（二） 有效地信息收集系統(tǒng)有效地信息收集系統(tǒng)沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇，借助自己的商業(yè)衛(wèi)星，

13、沃爾瑪便捷地實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。 （三）（三） 評定員工的能力評定員工的能力沃爾瑪會邀請有能力有想法的員工分享心得 ，沃爾瑪也對此進(jìn)行獎勵和表彰，并采取了利潤分成、獎金、股票折買等辦法充分調(diào)動員工的創(chuàng)造力和積極性。 三、 企業(yè)核心競爭力分析 （一）天天平價（一）天天平價低成本核心競爭力的培育低成本核心競爭力的培育（1）控制進(jìn)貨成本（2）控制物流成本（3）降低經(jīng)營成本 （二）顧客至上（二）顧客至上優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力的培育優(yōu)質(zhì)服務(wù)能力的培育沃爾瑪始終站在消費(fèi)者采購代理的立場上，苛刻地挑選供應(yīng)商，頑強(qiáng)地討價還價，目的就是做到在商品齊全、品質(zhì)有保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品。 沃爾瑪?shù)念櫩完P(guān)系哲

14、學(xué)是：顧客是老板，顧客永遠(yuǎn)是對的。（三）高效的物流配送系統(tǒng)（三）高效的物流配送系統(tǒng)高效的配送中心，迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)，先進(jìn)的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，連鎖經(jīng)營的流通組織，其特堵的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母偁幜Α?（四）（四） 管理手段的信息化管理手段的信息化信息共享是實現(xiàn)供應(yīng)鏈管理效益的基礎(chǔ)，沃爾瑪公司在信息技術(shù)方面的投資不遺余力，它斥巨資建成了公司的電子信息系統(tǒng)、衛(wèi)星通信系統(tǒng)、電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)等，使自己在技術(shù)方面始終遙遙領(lǐng)先。內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）關(guān)鍵內(nèi)部因素權(quán)重評分加權(quán)分?jǐn)?shù)優(yōu)勢優(yōu)勢擁有先進(jìn)信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng)0.1040.4培養(yǎng)人才是在商業(yè)上成功的關(guān)鍵0.09

15、30.27管理高度規(guī)范化經(jīng)營歷年科學(xué)化0.0830.24運(yùn)營促銷有特色，有獨(dú)特之處0.0940.36品牌商品價格有明顯優(yōu)勢，物美價廉0.0840.32世界第一零售業(yè)品牌0.0940.36內(nèi)部因素評價矩陣（IFE）劣勢劣勢經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致某些領(lǐng)域控制力不夠0.1020.20商品種類多但卻不精，競爭力不行0.0920.18全球化范圍不夠，目前只在少數(shù)國家開拓市場0.1010.10國內(nèi)工資福利待遇不公正，公司內(nèi)部分歧嚴(yán)重0.0910.09分店高層由總公司派出，與未來本土化發(fā)展矛盾0.0910.09總計12.69戰(zhàn)略選擇 SWOT分析優(yōu)勢與劣勢優(yōu)勢（S）：1. 擁有先進(jìn)信息技術(shù)支持的國際領(lǐng)先的物流系統(tǒng)

16、。2. 沃爾瑪擁有優(yōu)秀的人力資源的開發(fā)和管理。3. 管理高度規(guī)范化，經(jīng)營模式科學(xué)化。4. 世界第一的零售業(yè)品牌。5. 商品價格有明顯的優(yōu)勢，物美價廉。6. 有特色的促銷運(yùn)營方式。劣勢（W）：1. 經(jīng)營規(guī)模擴(kuò)大導(dǎo)致某些領(lǐng)域控制力不夠。2. 商品種類部門繁多，導(dǎo)致可供選擇的品牌及款式不足。3. 目前而言，全球化的深度不夠，只開拓了少數(shù)國家的市場。4. 相比美國本土而言，其他國家的員工福利待遇有待增強(qiáng)。5. 分店高層由總部派出，造成本土化發(fā)展的障礙。機(jī)會與威脅機(jī)會（O）：1. 積極拓展 國外市場，帶來機(jī)會。2. 人民生活水平的提高，購買力增強(qiáng)。3. 對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略堅持。4. 規(guī)模經(jīng)營，低價戰(zhàn)略創(chuàng)

17、造更多機(jī)會。5. 電子商務(wù)的蓬勃發(fā)展，帶來更多機(jī)會。威脅（T）：1. 國際整體經(jīng)濟(jì)形勢不容樂觀。2. 全球化戰(zhàn)略可能遇上政治上的風(fēng)險。3. 多種消費(fèi)品的成本趨向下降，出現(xiàn)惡性競爭。4. 沃爾瑪在零售業(yè)的領(lǐng)頭羊地位使其成為所有競爭對手的趕超目標(biāo)。SWOT矩陣優(yōu)勢優(yōu)勢-S-S劣勢劣勢-W-W1.沃爾瑪擁有由先進(jìn)的信息技術(shù)所支持的國際化物流系統(tǒng)2.沃爾瑪重要戰(zhàn)略是人力資源的開發(fā)和管理。3.管理高度規(guī)范化，經(jīng)營理念科學(xué)化。4.營運(yùn)促銷具有特色5.美國品牌商品價格優(yōu)勢明顯。這一點不表現(xiàn)在價格簽上，而體現(xiàn)在其所取得的采購回扣上。6. 沃爾瑪是著名的零售業(yè)品牌。 1. 沃爾瑪因為其經(jīng)營規(guī)模不斷擴(kuò)大，導(dǎo)致對某

18、些領(lǐng)域的控制力不夠強(qiáng)。2. 因為沃爾瑪?shù)纳唐贩N類繁多，涵蓋了服裝、食品等多個部門，可能在較集中的某一領(lǐng)域與競爭對手相比沒有. 3. 該公司是全球化范圍不夠廣，目前只開拓了少數(shù)幾個國家的市場。4. 國內(nèi)工資福利待遇不公正的情況很普遍。集團(tuán)內(nèi)部分歧較嚴(yán)重。5. 沃爾瑪公司迄今為止，所有當(dāng)?shù)胤值陜?nèi)，高級主管仍然是由總公司派去的，只有中層以下是當(dāng)?shù)氐膯T工，這與沃爾瑪公司的未來本土化全員發(fā)展，相互矛盾。SWOT矩陣機(jī)會機(jī)會-O-OSO-SO-戰(zhàn)略戰(zhàn)略WO-WO-戰(zhàn)略戰(zhàn)略1.拓展國外市場，可以帶來大量的機(jī)會。2沃爾瑪?shù)臋C(jī)會存在于對現(xiàn)有大型超市戰(zhàn)略的堅持3 沃爾瑪可以通過新的商場地點和商場形式來獲得市場開發(fā)

19、的機(jī)會4規(guī)模經(jīng)營，低價戰(zhàn)略為沃爾瑪創(chuàng)造了更多的機(jī)會。5.采取收購，合并或者戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式與其他國際零售商合作，專注于歐洲或者大中華區(qū)等特定市場。1.利用價格優(yōu)勢迅速在阿根廷.中國等大市場站住腳跟。2.加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)，增強(qiáng)競爭力。3.采取戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式迅速推廣自己的價格低廉品牌.1.繼續(xù)堅持良好的企業(yè)形象，開拓品牌價值。2.堅持本身的優(yōu)勢前提下，打好“本土化”的牌子。3.加強(qiáng)對心開拓業(yè)務(wù)的地區(qū)的控制，循序漸進(jìn).4.開拓國外市場，如中國，印度，日本等人口消費(fèi)大國SWOT矩陣威脅威脅-T-TST ST 戰(zhàn)略戰(zhàn)略WT WT 戰(zhàn)略戰(zhàn)略1.沃爾瑪在零售業(yè)的霸主地位使其成為所有競爭對手的趕超

20、目標(biāo)2.沃爾瑪?shù)娜蚧瘧?zhàn)略可能在它的業(yè)務(wù)國家遇到政治上的問題。3.多種消費(fèi)品的成本趨向下降，主要原因是生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)成本較低的地區(qū)，出現(xiàn)惡性競爭。4. 文化差異，民族差異響到沃爾瑪?shù)倪\(yùn)作。5.全球化戰(zhàn)略可能遇到政治上風(fēng)險.1.加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)，增強(qiáng)競爭力2.了解他國文化，比較文化差異做出正確決策。1.積極改造本土文化，深入海外市場。2.在國外市場避免惡性競爭而導(dǎo)致?lián)p害企業(yè)形象戰(zhàn)略制定 企業(yè)使命、愿景及文化 企業(yè)使命：企業(yè)使命：給普通百姓提供機(jī)會，使他們能與富人一樣買到同樣的東西。改善所有人的生活。宗旨是為顧客提供價廉物美的商品，為顧客節(jié)約每一元錢，提高人們的生活質(zhì)量?！疤焯炱絻r

21、”是沃爾瑪?shù)幕驹瓌t。沃爾瑪?shù)娜w成員朝著“不求最大，但求最好”的目標(biāo)前進(jìn)。公司愿景：公司愿景：沃爾瑪公司的愿景：改善所有人的生活。 企業(yè)愿景：沃爾瑪最終的愿景是將使消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)榧彝ゲ少彺砩?，同時不僅將商業(yè)營銷的法則帶給供應(yīng)商，也帶給消費(fèi)者，從而實現(xiàn)其零售總額的一個里程碑，天天降價。 沃爾瑪?shù)奈幕譅柆數(shù)奈幕腔谏侥肺诸D的三個基本信念（1）尊重個人；（2）為客戶服務(wù)；（3）追求卓越。公司目標(biāo)：公司目標(biāo)：沃爾瑪戰(zhàn)略目標(biāo)：“天天平價天天平價”差異化戰(zhàn)略的實施標(biāo)準(zhǔn) “滿意服務(wù)” 沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢”的宗旨，實現(xiàn)了價格最便宜的承諾。公司一貫堅持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進(jìn)

22、沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購物新概念。 此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開支，但對各項公益事業(yè)的捐贈上，卻不吝金錢、廣為人善。戰(zhàn)略方案的層次：戰(zhàn)略方案的層次：公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略：沃爾瑪是采用的增長戰(zhàn)略中的集中戰(zhàn)略 ，實現(xiàn)大規(guī)模和大范圍所帶來的競爭優(yōu)勢 ，使用了內(nèi)部擴(kuò)張的方法在全球范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張。 事業(yè)層戰(zhàn)略：1、效率：沃爾瑪借電子借記卡，全球IT提高效率，并且憑借規(guī)模經(jīng)濟(jì)，經(jīng)驗曲線，學(xué)習(xí)曲線提高效率。2、品質(zhì)：沃爾瑪建立組織對質(zhì)量的承諾，建立長期供應(yīng)商合作關(guān)系，保證貨源質(zhì)量，建立品質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)，關(guān)注顧客服務(wù)。對

23、于員工也設(shè)立目標(biāo)和設(shè)計激勵方法。3、創(chuàng)新：創(chuàng)新的商業(yè)模式：超市零售業(yè)，進(jìn)行跨職能整合。4、顧客響應(yīng)：沃爾瑪改進(jìn)員工態(tài)度。職能層戰(zhàn)略 ：1、零售業(yè)的差異化程度不大。差異化的基礎(chǔ)是客戶響應(yīng)和超低價的零售模式創(chuàng)新。2、低成本戰(zhàn)略。按人口的收入細(xì)分。主要的超市零售業(yè)是針對中低收入的大眾，山姆會員店是針對中高收入人群。3、優(yōu)良的品質(zhì)，很高的效率，快速客戶響應(yīng)，商業(yè)模式創(chuàng)新。這些要素的綜合是沃爾瑪?shù)尿?qū)動力。4、沃爾瑪?shù)幕旧虡I(yè)模式是超市零售業(yè)。首先他們實行競爭定位最優(yōu)化，以超低價易于接近的超市零售業(yè)給大眾提供高質(zhì)量商品。戰(zhàn)略管理者也設(shè)計一系列戰(zhàn)略，包括如何差異化產(chǎn)品和定價，市場細(xì)分程度和產(chǎn)品線的廣度，他們

24、在為顧客提供最大價值的同時追求成本結(jié)構(gòu)可接受。戰(zhàn)略的實施與控制戰(zhàn)略實施 一、沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理實施（一） 顧客需求。沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理是典型的拉動式供應(yīng)鏈管理，以最終顧客的需求為驅(qū)動力，努力做到為顧客省錢，讓消費(fèi)者滿意 。（二） 供應(yīng)商關(guān)系管理。一方面供應(yīng)商的產(chǎn)品只要能賣到沃爾瑪，就不需要進(jìn)場費(fèi)和保證金，而且程序簡單，承諾一致；另一方面沃爾瑪為關(guān)鍵供應(yīng)商在店內(nèi)安排適當(dāng)空間，讓供應(yīng)商自行設(shè)計布置自己商品的展示區(qū)，另外沃爾瑪還會免費(fèi)為供應(yīng)商提供信息管理系統(tǒng)的軟件支持。在為供應(yīng)商提供應(yīng)有幫助和支持的同時，沃爾瑪也對供應(yīng)商制訂一系列規(guī)范并督促他們遵守，包括沃爾瑪對供應(yīng)商自身的報酬、工作時間、歧視權(quán)利、

25、工作環(huán)境、環(huán)境問題和機(jī)密性等方面的標(biāo)準(zhǔn)和要求。 （三）（三） 物流配送。物流配送。沃爾瑪建立了專門的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)，擁有世界一流的先進(jìn)技術(shù)。結(jié)合出色的補(bǔ)貨系統(tǒng)和零售鏈接，沃爾瑪實現(xiàn)了產(chǎn)品從工廠到商店貨架的“無縫”物流。 （四）（四） 供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)管理。供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)管理。沃爾瑪大幅減少了商品庫存，節(jié)約了管理費(fèi)用，簡化了采購程序，提高了工作效率，降低了運(yùn)營成本，而且與供應(yīng)商建立了長期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，形成了各方共贏的局面，最終成就了自己的零售王國。 二、沃爾瑪市場再定位策略的實施1、提供緊跟時尚的產(chǎn)品沃爾瑪正在調(diào)整其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，增添了更多的高附加值時尚貨品。2、保持大

26、眾商品低價位在50幾年里，沃爾瑪能夠成為世界500強(qiáng)之首，主要是由于其采用了低價位營銷策略，其進(jìn)行重新市場定位不會丟棄自己原來的市場。沃爾瑪將繼續(xù)保持大眾商品的低價位，留住以前自己的忠實顧客，為顧客提供平價的大眾商品。組織結(jié)構(gòu) 1.沃爾瑪公司總部實行組織扁平化沃爾瑪公司總部實行組織扁平化 企業(yè)面臨的環(huán)境變化迅速企業(yè)面臨的環(huán)境變化迅速 ，金字塔型的組織結(jié)構(gòu)己明，金字塔型的組織結(jié)構(gòu)己明顯不利于零售企業(yè)的發(fā)展。同時，信息技術(shù)在零售業(yè)顯不利于零售企業(yè)的發(fā)展。同時，信息技術(shù)在零售業(yè)的廣泛應(yīng)用使扁平化結(jié)構(gòu)和管理成為可能。因此，沃的廣泛應(yīng)用使扁平化結(jié)構(gòu)和管理成為可能。因此，沃爾瑪不斷減少企業(yè)的管理層次，向下

27、分權(quán)。爾瑪不斷減少企業(yè)的管理層次，向下分權(quán)。 2.沃爾瑪公司總部實行管理分權(quán)化沃爾瑪公司總部實行管理分權(quán)化 管理分權(quán)化已成為國外零售企業(yè)組織管理的共識。這樣管理分權(quán)化已成為國外零售企業(yè)組織管理的共識。這樣做的好處是顯而易見的，可以在較大程度上，鼓勵下級做的好處是顯而易見的，可以在較大程度上，鼓勵下級并使其努力工作，從而更好滿足消費(fèi)者的需求，提高工并使其努力工作，從而更好滿足消費(fèi)者的需求，提高工作效率，也能使得沃爾瑪公司具有強(qiáng)大的市場競爭能力。作效率，也能使得沃爾瑪公司具有強(qiáng)大的市場競爭能力。資源配置 一、沃爾瑪自有資源的開發(fā)：一、沃爾瑪自有資源的開發(fā)： 沃爾瑪開發(fā)了Great Value惠宜

28、mainstays明庭 等自有品牌，沃爾瑪通過發(fā)展自有資源來創(chuàng)新改革，謀求自身在新的商業(yè)零售體系中的市場地位，沃爾瑪并且在不斷完善自有品牌商品的發(fā)展二、人力資源的配置二、人力資源的配置 1.在人力資源規(guī)劃方面在人力資源規(guī)劃方面，沃爾瑪對人力資源數(shù)量、人力資源素質(zhì)和人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)行了規(guī)劃，使人力資源在數(shù)量上緊密與公司各項經(jīng)營管理的核心指標(biāo)關(guān)聯(lián)，在素質(zhì)上使員工能力與其戰(zhàn)略要求相匹配，極大地滿足了公司的戰(zhàn)略需要 2.在人力資源獲取與配置方面在人力資源獲取與配置方面，根據(jù)其標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)作易于培訓(xùn)員工的特點，制訂了“Hire for attitude, train for skill”的招聘策略，創(chuàng)造性地降

29、低了人才加入公司的門檻，為人才的獲取與配置奠定了廣泛的人才來源基礎(chǔ)。3.在戰(zhàn)略績效體系建設(shè)方面在戰(zhàn)略績效體系建設(shè)方面，沃爾瑪根據(jù)自己的戰(zhàn)略特點，實施了符合自己戰(zhàn)略要求的日?？冃Ш投ㄆ诳冃Ч芾眢w系，既簡單易行，又抓住了長期目標(biāo)、短期目標(biāo)和企業(yè)文化、價值觀對各級員工的績效要求。 制度建設(shè) 一、沃爾瑪?shù)膯T工激勵機(jī)制一、沃爾瑪?shù)膯T工激勵機(jī)制1、多種薪資制度相結(jié)合 ： 1.固定薪資制。 2.薪資加獎金制。 3.單一獎金制。 4.鐘點計薪制2、獎金及福利制度 ： 1.固定獎金方式2.依公司營運(yùn)狀況決定方式 3.依部門目標(biāo)達(dá)成狀況決定 4.保險 5.休閑 6.補(bǔ)助 7.進(jìn)修 8.獎勵3、晉升制度： 1.明確的晉升渠道2.公平