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文檔簡介

1、注射穿刺器械項(xiàng)目薪酬管理手冊目錄第一章 公司基本情況4一、 公司簡介4二、 核心人員介紹4第二章 關(guān)鍵績效指標(biāo)6一、 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法6二、 KPI考核法的操作流程7第三章 平衡計分卡9一、 平衡計分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題9二、 平衡計分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖12第四章 績效目標(biāo)的確定18一、 目標(biāo)的制定18二、 績效目標(biāo)的組成19第五章 績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計21一、 績效評價指標(biāo)體系的演變21二、 績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計步驟23第六章 績效執(zhí)行概述25一、 績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn)25二、 績效執(zhí)行及其責(zé)任分工26第七章 績效信息的收集28一、 績效信息收集的目的與意義28二、 績效

2、信息收集應(yīng)注意的事項(xiàng)28第八章 績效反饋概述30一、 績效反饋的形式30二、 績效反饋的原則33第九章 績效診斷與改進(jìn)37一、 績效診斷的含義37二、 績效評價結(jié)果的具體應(yīng)用37第十章 戰(zhàn)略性薪酬管理41一、 戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟41二、 戰(zhàn)略性薪酬管理對人力資源管理職能的新要求42第十一章 薪酬戰(zhàn)略概述45一、 薪酬戰(zhàn)略的含義45二、 薪酬戰(zhàn)略的制定49第十二章 寬帶薪酬52一、 寬帶薪酬的內(nèi)涵52二、 寬帶薪酬的局限性以及實(shí)施條件54第十三章 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計61一、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則61二、 薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟63第一章 公司基本情況一、 公司簡介公司堅持提升企業(yè)素質(zhì),即“企業(yè)管理水平

3、進(jìn)一步提高,人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化,人員素質(zhì)進(jìn)一步提升,安全生產(chǎn)意識和社會責(zé)任意識進(jìn)一步增強(qiáng),誠信經(jīng)營水平進(jìn)一步提高”,培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工,企業(yè)品牌影響力不斷提升。未來,在保持健康、穩(wěn)定、快速、持續(xù)發(fā)展的同時,公司以“和諧發(fā)展”為目標(biāo),踐行社會責(zé)任,秉承“責(zé)任、公平、開放、求實(shí)”的企業(yè)責(zé)任,服務(wù)全國。二、 核心人員介紹1、高xx,中國國籍,1978年出生,本科學(xué)歷,中國注冊會計師。2015年9月至今任xxx有限公司董事、2015年9月至今任xxx有限公司董事。2019年1月至今任公司獨(dú)立董事。2、高xx,1974年出生,研究生學(xué)歷。2002年6月至2006年8月就職于xxx有

4、限責(zé)任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限責(zé)任公司銷售部副經(jīng)理。2011年3月至今歷任公司監(jiān)事、銷售部副部長、部長;2019年8月至今任公司監(jiān)事會主席。3、戴xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1958年出生,本科學(xué)歷,高級經(jīng)濟(jì)師職稱。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事長;2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事長;2016年11月至今任xxx有限公司董事、經(jīng)理;2019年3月至今任公司董事。4、秦xx,中國國籍,無永久境外居留權(quán),1961年出生,本科學(xué)歷,高級工程師。2002年11月至今任xxx總經(jīng)理。2017年8月至今任公司獨(dú)立董事。5、毛xx,1

5、957年出生,大專學(xué)歷。1994年5月至2002年6月就職于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限責(zé)任公司董事。2018年3月至今任公司董事。第二章 關(guān)鍵績效指標(biāo)一、 確定關(guān)鍵績效指標(biāo)的方法(一)選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的途徑與標(biāo)準(zhǔn)1、關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇途徑提取KPI的途徑,可以從以下三個方面獲?。海?)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)。首先根據(jù)組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定出部門的工作目標(biāo),再將部門的工作目標(biāo)分解到每個崗位,與之相對應(yīng)的KPI也是由組織層面的KP1分解為各部門級的KPI,部門級的KPI進(jìn)一步分解為各個崗位的KPI.(2)工作說明書。根據(jù)工作說明書可以比較容易找到各個崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)。工作

6、說明書中的崗位職責(zé)、工作內(nèi)容、績效標(biāo)準(zhǔn)等可為提取KPI提供依據(jù)。(3)平衡計分卡。平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略性績效管理工具,主要以四個維度來提取“KP1”指標(biāo),這四個維度分別是財務(wù)類指標(biāo)、客戶類指標(biāo)、內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)和學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)。關(guān)于平衡計分卡下文將會作詳細(xì)介紹。2、關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵績效指標(biāo)的選擇總體上應(yīng)體現(xiàn)“少而精”,在選擇過程中要盡可能量化、過程化、細(xì)化所選擇的指標(biāo)。能夠量化的指標(biāo)首先應(yīng)該盡可能量化;不能量化的指標(biāo),應(yīng)將其工作內(nèi)容過程化,并對工作過程進(jìn)行控制考核;不能量化、也不能過程化的指標(biāo),應(yīng)對其進(jìn)行細(xì)化,直到不能再細(xì)化為止。在實(shí)踐中,對于選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn),可以通過對以下問

7、題的回答做出一個衡量.如果回答的是“否”,那么就不應(yīng)該將其列為KPI指標(biāo)。二、 KPI考核法的操作流程KPI考核法的精髓在于強(qiáng)調(diào)組織績效指標(biāo)設(shè)置必須與組織戰(zhàn)略掛鉤,其中“關(guān)鍵”(key)的含義是指在某一階段一個組織在戰(zhàn)略上要解決的最主要的問題。KPI考核法的操作流程主要包括以下環(huán)節(jié)。(1)明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)組織戰(zhàn)略方向,從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、員工發(fā)展等角度分別確定組織的戰(zhàn)略重點(diǎn),并運(yùn)用KPI的設(shè)計方法進(jìn)行分析,明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)。(2)確定組織戰(zhàn)略子目標(biāo)。將組織的總體戰(zhàn)略目標(biāo)按照組織內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)。(3)內(nèi)部流程整合與分析。以內(nèi)部流程整合為基礎(chǔ)的

8、關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計,將使員工明確自己的指標(biāo)和職責(zé)是為哪一個流程服務(wù)的,以及對其他部門乃至整個運(yùn)作會產(chǎn)生什么樣的影響。因此,內(nèi)部流程整合與分析是進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)細(xì)化的前提。(4)部門級KPI的提取。通過對組織架構(gòu)和部門職能的分析,對組織戰(zhàn)略子目標(biāo)進(jìn)行分解。在分解的同時要注意根據(jù)各個部門的職能對分解的指標(biāo)進(jìn)行修整補(bǔ)充,并兼顧其與部門分管上級的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。(5)形成關(guān)鍵績效指標(biāo)體系。根據(jù)部門關(guān)鍵績效指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的工作說明書,對部門目標(biāo)進(jìn)行分解。根據(jù)崗位職責(zé)對個人關(guān)鍵指標(biāo)進(jìn)行修正、補(bǔ)充。建立組織目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。明確組織總體戰(zhàn)略目標(biāo)確定組織戰(zhàn),

9、內(nèi)部流程整體取部門級略子目標(biāo)合與分析I形成KPI指標(biāo)體系KPI考核法的操作流程。第三章 平衡計分卡一、 平衡計分卡在應(yīng)用過程中應(yīng)注意的問題平衡計分卡是20世紀(jì)90年代以來企業(yè)管理理論發(fā)展歷程中重要的里程碑之一。既可以作為衡量組織績效的工具,又可以作為戰(zhàn)略管理工具,使得平衡計分卡對各類組織無疑具有很強(qiáng)的吸引力。因此,很多國內(nèi)外企業(yè)近年來都在管理中引入了平衡計分卡,但在應(yīng)用過程中,由于對平衡計分卡的真正內(nèi)涵和使用條件理解不深,在執(zhí)行過程中出現(xiàn)偏差,嚴(yán)重影響了平衡計分卡的實(shí)施效果,甚至適得其反,對企業(yè)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)產(chǎn)生消極影響。面對企業(yè)界的質(zhì)疑,平衡計分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授于2003年對平衡計分卡的得失

10、做了詮釋。他指出,沒有一種工具是完美的,平衡計分卡也不例外,這正是許多企業(yè)在使用平衡計分卡后對這個工具產(chǎn)生的質(zhì)疑。問題并非出在工具上,而是出在實(shí)施和執(zhí)行方面,導(dǎo)致平衡計分卡應(yīng)用失敗或者沒有達(dá)到應(yīng)有效果的主要原因往往是由于企業(yè)內(nèi)部流程的不科學(xué)造成的,而并不是平衡計分卡本身的設(shè)計不科學(xué)??ㄆ仗m教授總結(jié)了企業(yè)運(yùn)用平衡計分卡不夠成功的主要因素有六大類型:高層管理人員對平衡計分卡作為一種戰(zhàn)略管理工具缺乏認(rèn)可:在平衡計分卡的實(shí)施過程中,組織成員的參與度不夠高:平衡計分卡只在高層推行;流程開發(fā)耗費(fèi)時間太長,將平衡計分卡視為一次性測評項(xiàng)目;將平衡計分卡視為一個系統(tǒng)工具而不是管理工具;對平衡計分卡的詮釋僅僅限于

11、補(bǔ)償作用?;谠趹?yīng)用過程中存在的上述問題和誤區(qū),我們在組織管理中應(yīng)用平衡計分卡應(yīng)注意把握好以下幾個方面:(1)樹立管理工具隨環(huán)境變化而變化的觀點(diǎn)?,F(xiàn)代企業(yè)和組織處在一個多變、動態(tài)、復(fù)雜的外部環(huán)境中,當(dāng)組織內(nèi)外環(huán)境發(fā)生變化時,一些管理工具的應(yīng)用基礎(chǔ)就會發(fā)生改變。作為管理者應(yīng)當(dāng)適時地調(diào)整和完善由于環(huán)境變化給管理工具帶來的影響,平衡計分卡也不例外。因此,當(dāng)環(huán)境發(fā)生變化時,就需要對運(yùn)用平衡計分卡建立起來的績效評價體系加以重新審視,檢查它是否依然符合客觀環(huán)境、符合我們提高組織管理的要求。(2)平衡計分卡的運(yùn)用必須獲得高層管理者的支持。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略管理工具,它的構(gòu)建是自上而下的。所以,要想成功實(shí)施

12、平衡計分卡,必須得到高層主管們的重視和全力支持,高層管理者的支持是成功實(shí)施平衡計分卡的必要條件。另外,通過面對面的溝通,高層的決心可以大大提高企業(yè)全體員工的積極性,使他們在面對實(shí)施的困難時勇于迎難而上,以堅定的決心來推動平衡計分卡的實(shí)施。(3)平衡計分卡的實(shí)施結(jié)果要與企業(yè)激勵制度相結(jié)合。平衡計分卡會使分工不同的每個人都清楚企業(yè)的戰(zhàn)略方向,幫助大家群策群力,也可以使每個人的工作更具方向性,從而增強(qiáng)每個人的工作能力和效率。為使平衡計分卡達(dá)到完滿的效果,將其實(shí)施結(jié)果與激勵制度掛鉤是必需的,這樣可以促使組織成員將全部精力和注意力放在平衡計分卡的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上,同時強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致以及員工的責(zé)任歸屬感

13、。另外,要注意對員工的短期激勵,不要只注重企業(yè)的長期利益。(4)要加強(qiáng)組織內(nèi)部的交流與溝通。平衡計分卡的設(shè)計與實(shí)施需要全體員工的參與和支持,必須始終不斷地與員工交流和溝通,讓每個員工都了解自己的工作內(nèi)容和中心。一個不能讓指標(biāo)承擔(dān)者理解的平衡計分卡,無論多么科學(xué)合理也沒有任何實(shí)用價值。企業(yè)可以通過諸如談話、宣傳材料、會議、培訓(xùn)等形式加強(qiáng)交流,讓企業(yè)內(nèi)部有充分的交流與溝通,以此促進(jìn)平衡計分卡的實(shí)施。(5)提高對企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求??冃畔⒎答伿强冃Ч芾砟芊袢〉贸尚У年P(guān)鍵一步,但恰恰這一步是不少企業(yè)最薄弱的環(huán)節(jié)??冃畔⒌姆答伈粌H局限于信息的傳遞,更重要的是企業(yè)的績效管理可以為員工進(jìn)一步改善和維

14、持組織所期望的行為提供有益的指導(dǎo)和支持。信息的精細(xì)度與質(zhì)量的要求度不夠,會嚴(yán)重影響企業(yè)實(shí)施平衡計分卡的效果,如導(dǎo)致所設(shè)計與推行的評價指標(biāo)過于粗糙,或不真實(shí)準(zhǔn)確,無法有效衡量組織績效。此外,由于無法正常發(fā)揮平衡計分卡應(yīng)有的作用,還可能會挫傷企業(yè)對其應(yīng)用的積極性??傊胶庥嫹挚ㄊ菍鹘y(tǒng)業(yè)績評價體系的改進(jìn)與發(fā)展,是以戰(zhàn)略為目標(biāo)、因果鏈為工具、價值鏈為主線的一種綜合業(yè)績評價體系,也是一種充滿活力的、有效的戰(zhàn)略管理體系。它反映的是一種由傳統(tǒng)的利潤最大化導(dǎo)向向塑造企業(yè)核心競爭力轉(zhuǎn)變的管理思想。正確理解平衡計分卡的基本理念是正確使用它的前提。只有澄清使用中的誤區(qū),才能正確識別平衡計分卡設(shè)計上的缺陷,探索適

15、合自身發(fā)展的績效評價系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng),更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。二、 平衡計分卡系統(tǒng)及其戰(zhàn)略地圖(一)平衡計分卡系統(tǒng)的內(nèi)容平衡計分卡系統(tǒng)主要由財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)和成長層面四個相互聯(lián)系、相互影響的子系統(tǒng)構(gòu)成,而這四個子系統(tǒng)又都受制于組織愿景和戰(zhàn)略1、財務(wù)層面對于企業(yè)而言,平衡計分卡財務(wù)層面的最終目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)股東價值的持續(xù)提升。對不同的企業(yè),財務(wù)指標(biāo)因其所處的生命周期、市場環(huán)境的不同而不同。企業(yè)的財務(wù)業(yè)績通過兩種基本方式來得到改善:收入增長和生產(chǎn)率改進(jìn)。收入增長即“開源”,可通過兩種途徑實(shí)現(xiàn),一是增加收入機(jī)會.二是提高客戶價值;生產(chǎn)率改進(jìn)即“節(jié)流”,主要通過改善成本結(jié)構(gòu)和提

16、高資產(chǎn)利用率兩個途徑來實(shí)現(xiàn)。2、客戶層面客戶財務(wù)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn),必須建立在客戶滿意的基礎(chǔ)上,并以此贏得客戶、留住客戶,最終提高獲利能力,取得市場份額??蛻魧用嬉环矫姘ê饬靠蛻舫晒Φ臏笾笜?biāo),如客戶滿意度、客戶保持率、客戶增長率等,另一方面還涉及目標(biāo)客戶的價值主張??ㄆ仗m和諾頓總結(jié)了四種通用的客戶價值主張(即競爭戰(zhàn)略):總成本最低戰(zhàn)略。主要為客戶提供高競爭性價格與穩(wěn)定的質(zhì)量、快速購買和良好的產(chǎn)品選擇。產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略。著重強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品創(chuàng)新和產(chǎn)品領(lǐng)先,提供客戶看重并愿意支付更高價格的特征和功能。全面客戶解決方案。強(qiáng)調(diào)建立與客戶的長期關(guān)系,為客戶提供最好的全面解決方案,提供滿足客戶需要的產(chǎn)品和服務(wù)。系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)

17、略。主要為客戶創(chuàng)造了較高的轉(zhuǎn)換成本,使競爭者無法模仿核心產(chǎn)品,從而產(chǎn)生了長期的可持續(xù)性價值。3、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面流程是指一系列活動的組合,這一組合接受各種投入要素,包括信息、資金、人員、技術(shù)等,最后產(chǎn)生客戶所期望的結(jié)果,包括產(chǎn)品、服務(wù)或某種決策結(jié)果。實(shí)現(xiàn)企業(yè)財務(wù)方面的目標(biāo),必須讓客戶滿意,而要讓客戶滿意,則必須要有關(guān)鍵的產(chǎn)品和服務(wù)流程,這樣才能為客戶提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品與服務(wù)。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面闡述了創(chuàng)造價值的少數(shù)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,這些流程驅(qū)動著組織的兩個關(guān)鍵的戰(zhàn)略要素,即向客戶生產(chǎn)和傳遞價值主張,降低并改善成本以實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)率改進(jìn)。根據(jù)創(chuàng)造價值的時間長短,內(nèi)部業(yè)務(wù)流程可以分為運(yùn)營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流

18、程以及法規(guī)與社會流程。運(yùn)營管理流程是指生產(chǎn)和交付產(chǎn)品/服務(wù)的流程;客戶管理流程是指建立并利用客戶關(guān)系以提高客戶價值的流程,它反映了組織選擇、獲得、保留和培育目標(biāo)客戶的能力;創(chuàng)新流程是指開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)、新關(guān)系的流程,也包括流程本身的優(yōu)化創(chuàng)新過程;法規(guī)與社會流程主要是指改善社區(qū)和環(huán)境的流程,如環(huán)境業(yè)績、安全和健康業(yè)績、員工雇傭、社區(qū)投資等。4、學(xué)習(xí)與成長層面前三個層面的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)都離不開員工的成長與能力提升,員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展能力是前67面三個方面取得出色成果的基礎(chǔ)。學(xué)習(xí)與成長層面主要描述了組織的無形資產(chǎn)及其在戰(zhàn)略中的作用,其目標(biāo)確定了需要利用哪些資源(人力資本).哪些系統(tǒng)(信息資本)和哪種氛圍(

19、組織資本)來支持創(chuàng)造價值的內(nèi)部流程??ㄆ仗m和諾頓把無形資產(chǎn)分為三種類型,即人力資本、信息資本和組織資本。人力資本執(zhí)行戰(zhàn)略所需的知識、技能和才干;信息資本支持戰(zhàn)略所需的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施:組織資本則執(zhí)行戰(zhàn)略所需的動員和維持變革流程的組織能力,組織資本有文化、領(lǐng)導(dǎo)力、協(xié)調(diào)一致和團(tuán)隊(duì)工作四個組織部分。(二)平衡計分卡系統(tǒng)的因果關(guān)系平衡計分卡的主體思想是在財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和成長四個層面取得平衡,但實(shí)際上這四個層面的目標(biāo)不是孤立存在的,而是相互聯(lián)系和相互影響的,彼此之間有著明確的因果邏輯關(guān)系。平衡計分卡系統(tǒng)中的各個層面的內(nèi)在聯(lián)系表現(xiàn)為:組織長期盈利水平的提高、良好的財務(wù)效

20、益以及股東價值的增長更多地來源于客戶的滿意程度,而組織只有提高和改善其內(nèi)部運(yùn)作的效率,以更快更好的速度滿足顧客的需求,使得顧客的滿意度上升,才能為客戶提供更大的價值,而組織內(nèi)部運(yùn)作效率的提升則要以學(xué)習(xí)與成長為基礎(chǔ)。因此,平衡計分卡系統(tǒng)中各個層面的衡量指標(biāo)不是孤立的存在,而是組織戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈中的一部分,并最終以某種直接或間接的形式與財務(wù)結(jié)果相關(guān)聯(lián)。平衡計分卡系統(tǒng)的核心思想是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四類指標(biāo)之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系來展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡。(三)戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖(strategymaps)是對組織戰(zhàn)略要素之間因果關(guān)系的可視化表示方法,它是以平衡計分卡的財務(wù)、客戶、內(nèi)部

21、業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個層面的目標(biāo)為核心,通過分析這四個層面目標(biāo)的相互關(guān)系而繪制的組織戰(zhàn)略因果關(guān)系圖。戰(zhàn)略地圖是平衡計分卡的發(fā)展和升華,是一種用以描述和溝通戰(zhàn)略的有效管理工具。戰(zhàn)略地圖的核心內(nèi)容包括:組織通過運(yùn)用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(chǎn)(學(xué)習(xí)與成長層面),才能創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率(內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面),進(jìn)而使組織把特定價值帶給市場(客戶層面),從而實(shí)現(xiàn)股東價值(財務(wù)層面)。平衡計分卡四個層面之間的目標(biāo)關(guān)系,再加上每個層面內(nèi)部的因果關(guān)系,就構(gòu)成了戰(zhàn)略地圖的基本框架。如果把戰(zhàn)略地圖比作一座四層樓房,則房頂部分由使命、核心價值觀、愿景和戰(zhàn)略構(gòu)成,房子的主體部分從最高層到最底層依次是:

22、財務(wù)層面、客戶層面、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面、學(xué)習(xí)與成長層面。其中財務(wù)層面包括收入增長戰(zhàn)略和生產(chǎn)率提升戰(zhàn)略;客戶層面包括總成本最低戰(zhàn)略、產(chǎn)品領(lǐng)先戰(zhàn)略、全面客戶解決方案和系統(tǒng)鎖定戰(zhàn)略:內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面包括運(yùn)營管理流程、客戶管理流程、創(chuàng)新流程以及法規(guī)與社會流程:學(xué)習(xí)與成長層面包括三種無形資產(chǎn),即人力資本、信息資本和組織資本。把使命、核心價值觀、愿景、戰(zhàn)略四個層面及其構(gòu)成要素通過邏輯關(guān)系整合起來所形成的框架,就是卡普蘭和諾頓提出的戰(zhàn)略地圖的通用模板,它主要適合以營利為目的的企業(yè)組織。第四章 績效目標(biāo)的確定一、 目標(biāo)的制定每年年初,員工都要和經(jīng)理一起制定這一年的目標(biāo),經(jīng)理和更高層經(jīng)理制定自己的目標(biāo)。這個目標(biāo)包

23、括員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)、行為目標(biāo)和發(fā)展目標(biāo),在業(yè)務(wù)目標(biāo)里,一個員工要描述未來一年里的職責(zé)是什么,具體要干些什么;如果該員工是主管職位的(supervisor),還要制定對下屬的指導(dǎo)(coaching)目標(biāo)。在發(fā)展目標(biāo)里,則可以明確提出自己在哪些方面需要培訓(xùn)。當(dāng)然并不是自己想學(xué)什么就能得到什么培訓(xùn),這個要求需要得到主管的同意。下屬的每一個目標(biāo)的制定,都是在主管的參與下進(jìn)行的。主管會根據(jù)下屬的業(yè)績目標(biāo)、GROWS行為方面的差距、自己能力不足三個方面提出最切實(shí)的發(fā)展參考意見,因?yàn)橹鞴茉诠ぷ髦信c下屬有最親密的聯(lián)系。1、業(yè)務(wù)目標(biāo)制定。員工在制定自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)時,他必須知道誰是自己企業(yè)內(nèi)部和企業(yè)外部的客戶,客戶

24、對自己的期望是什么。如果是主管,還應(yīng)知道下屬對自己的期望是什么。員工可以通過客戶、團(tuán)隊(duì)成員和主管的意見,來讓自己的業(yè)務(wù)目標(biāo)盡可能和朗訊的戰(zhàn)略目標(biāo)緊密結(jié)合。員工要在目標(biāo)中明確定義自己的關(guān)鍵目標(biāo)。一個主管還要制訂指導(dǎo)員工和發(fā)展員工的計劃,建立和強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感。2、GROWS目標(biāo)制定。每個員工通過制定GROWS行為目標(biāo),來強(qiáng)化對朗訊文化的把握和具體執(zhí)行。3、發(fā)展目標(biāo)制定。從員工的職責(zé)描述、員工的業(yè)務(wù)目標(biāo)和主管那里來定義員工必須擁有的技能和知識,評估員工當(dāng)前具備的技能和知識。參考以前的業(yè)績評估結(jié)果,通過多種途徑的反饋和主管對員工的參考意見,能夠幫助員工全面正確地評估自己的能力現(xiàn)狀,這個評估結(jié)果對員工

25、自身的發(fā)展非常重要。二、 績效目標(biāo)的組成1、績效內(nèi)容績效內(nèi)容界定了員工的工作任務(wù),即員工在績效評價期間應(yīng)當(dāng)做什么樣的事情,它包括績效項(xiàng)目和績效指標(biāo)兩個部分??冃ы?xiàng)目是指績效的緯度,即要從哪些方面來對員工的績效進(jìn)行評價。一般情況下,組織績效評價項(xiàng)目包括工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等??冃е笜?biāo)則是指績效項(xiàng)目的具體內(nèi)容,是對績效項(xiàng)目的分解和細(xì)化,比如某一崗位員工的工作能力可以細(xì)化為分析判斷能力、溝通協(xié)調(diào)能力、組織指揮能力、開辟創(chuàng)新能力、公共關(guān)系能力以及決策行動能力等六項(xiàng)具體的指標(biāo)。通常對于工作業(yè)績設(shè)定指標(biāo)時,可從數(shù)量、質(zhì)量、成本和時間4個方面考慮;對于工作能力和工作態(tài)度,則因部門或/和崗位的差異而有

26、所不同??冃ы?xiàng)目分解、細(xì)化為績效指標(biāo),有助于保證績效評價的客觀性。2、績效標(biāo)準(zhǔn)績效標(biāo)準(zhǔn)是指與其相對應(yīng)的每項(xiàng)目標(biāo)任務(wù)應(yīng)達(dá)到的基本績效要求??冃?biāo)準(zhǔn)明確了員工的工作要求,即對于績效內(nèi)容所界定的項(xiàng)目和指標(biāo),員工應(yīng)當(dāng)怎樣來做或者做到什么樣的程度??冃?biāo)準(zhǔn)的確定,有助于保證績效評價的公正性。目標(biāo)是針對個人或團(tuán)隊(duì)設(shè)定的,而標(biāo)準(zhǔn)則是針對工作和崗位制定的,績效標(biāo)準(zhǔn)反映了職務(wù)本身對員工的要求。績效標(biāo)準(zhǔn)主要受制于職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與職能標(biāo)準(zhǔn)。職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與職能標(biāo)準(zhǔn)共同規(guī)定了該職務(wù)的工作內(nèi)容、任職者素質(zhì)等方面的要求。其中,職務(wù)標(biāo)準(zhǔn)對應(yīng)的是在工作中表現(xiàn)出來的工作績效,這種績效可能直接反映在工作業(yè)績上,也可能間接反映在工作能力和工作

27、態(tài)度上;職能標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際上是一種任職資格,因此,職能標(biāo)準(zhǔn)往往用于對員工工作能力和工作潛力的評價,多用于對部門及部門負(fù)責(zé)人的評價上。第五章 績效評價指標(biāo)體系的設(shè)計一、 績效評價指標(biāo)體系的演變現(xiàn)代企業(yè)的績效評價起源于美國。主要有兩個源頭:一個是19世紀(jì)末期美國鐵路的財務(wù)報表分析;另一個是20世紀(jì)初期美國銀行的企業(yè)信用分析。財務(wù)報表分析是早期企業(yè)內(nèi)部評價運(yùn)用最廣泛的模式,實(shí)際上就是傳統(tǒng)的以財務(wù)報表為藍(lán)本、以簡單的財務(wù)結(jié)果為測評指標(biāo)的績效測評的雛形。而銀行信用分析則是銀行從企業(yè)外部視角對貸款企業(yè)的信用和償債能力的分析,通常除了考慮企業(yè)的財務(wù)報表外,還在一定程度上勘察企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營能力和發(fā)展前景。在美國,隨

28、著股市的發(fā)展,外部的企業(yè)測評逐漸由銀行的信用分析發(fā)展到投資評價。其中最著名的是亞歷山大華爾于1928年提出的綜合比率分析體系。他選擇了七個財務(wù)比率指標(biāo):流動比率、資產(chǎn)/固定資產(chǎn)比率、凈資產(chǎn)/負(fù)債率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、固定資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、自有資本周轉(zhuǎn)率等。每個指標(biāo)分別占總評價的一定比重,并確定了標(biāo)準(zhǔn)比率依次給企業(yè)打分,按權(quán)重相加得出總評分。這是一套衡量企業(yè)財務(wù)穩(wěn)健性和綜合支付能力的測評模式。后來,隨著公司的發(fā)展成熟,企業(yè)的經(jīng)理為了得到銀行、投資者及公眾對本企業(yè)的青助和支持,開始把原來流行于企業(yè)外部的評價方式引入公司內(nèi)部,和原有的財務(wù)報表分析結(jié)合,成為企業(yè)整體績效測評的流行模式。其中,最著名

29、的是杜邦公司創(chuàng)造的杜邦財務(wù)分析體系。杜邦財務(wù)分析體系和華爾的綜合評價法是20世紀(jì)前半時期企業(yè)自身績效測評的核心體系。它們?nèi)匀欢际且载攧?wù)報表為依據(jù),重點(diǎn)在于企業(yè)的盈利能力和償債能力。20世紀(jì)中期,著名管理學(xué)家彼得德魯克提出了目標(biāo)管理的方法,建議企業(yè)把組織的整體績效目標(biāo)轉(zhuǎn)換為部門和員工個體的績效目標(biāo)。這使得企業(yè)的績效評價開始向下分解到內(nèi)部各成員的績效評價。不過,績效評價指標(biāo)仍然以財務(wù)成果指標(biāo)為核心。隨著企業(yè)的發(fā)展和經(jīng)濟(jì)的繁榮,傳統(tǒng)績效評價體系的不足逐漸暴露出來。由于沒有關(guān)注到企業(yè)的內(nèi)部流程,傳統(tǒng)績效評價體系不能發(fā)現(xiàn)企業(yè)工作流程中的管理問題,同時也不能保證企業(yè)朝著自己的戰(zhàn)略目標(biāo)健康發(fā)展。于是,企業(yè)界

30、在績效評價指標(biāo)上加入了動態(tài)性的成長能力指標(biāo),包括銷售增長率、凈利潤增長率和人均凈利潤增長率,它們各占一定的比重。這類成長能力指標(biāo)與傳統(tǒng)的盈利能力、償債能力指標(biāo)約按2:5:3的比重分配權(quán)重。由于看到用財務(wù)指標(biāo)評價公司與員工績效的作用有限,甚至還有很多缺陷,于是1951年GE公司開始開發(fā)新的績效評價指標(biāo)。除了盈利性指標(biāo)外,還挑選了市場份額、生產(chǎn)效率、員工積極性、公眾反應(yīng)、短期和長期經(jīng)營指標(biāo)等作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。不過GE公司的這次變革遇到很大的阻力,收效甚微。直到20世紀(jì)90年代,美國一些具有遠(yuǎn)見的學(xué)者和企業(yè)咨詢專家開始把績效評價引入內(nèi)部流程和戰(zhàn)略管理領(lǐng)域,力圖更大限度地發(fā)揮績效評價的作用。二、 績效

31、評價指標(biāo)體系的設(shè)計步驟設(shè)計并建立組織績效評價指標(biāo)體系需要遵循以下基本步驟:(1)通過工作分析和業(yè)務(wù)流程分析確定績效評價指標(biāo)。組織首先要根據(jù)組織規(guī)模、行業(yè)特點(diǎn)和績效評價目的等,適當(dāng)?shù)靥崛「鱾€層面的評價指標(biāo),建立初步的績效評價指標(biāo)庫。進(jìn)行工作分析和業(yè)務(wù)流程分析,是建立健全的績效評價指標(biāo)體系的有效方法,但這種方法并不適用于所有的組織。工作分析和業(yè)務(wù)流程分析需要以健全的組織機(jī)構(gòu)和較高的管理水平為基礎(chǔ)展開。同時,因需要較多的資料,對操作者的專業(yè)素質(zhì)要求較高,執(zhí)行成本比較高,一般適合于規(guī)模較大、發(fā)展趨于穩(wěn)定又亟待建立系統(tǒng)績效指標(biāo)體系的組織。對于一些組織機(jī)構(gòu)不很健全、規(guī)模不大、發(fā)展不太穩(wěn)定的組織或企業(yè),我們

32、可以參考確定通用指標(biāo),再加上對組織的整體把握建立初步的績效指標(biāo)庫。(2)初步劃分績效評價指標(biāo)的權(quán)重。結(jié)合組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和各個層次的績效目標(biāo),按照對績效目標(biāo)的影響程度對績效指標(biāo)進(jìn)行分檔。比如可按照“非評價不可、非常需要評價、需要評價、需要評價程度低、幾乎不需要評價”等進(jìn)行分檔,對初步的評價指標(biāo)庫進(jìn)行篩選。(3)通過各個階層的管理者與員工之間的溝通,確定績效評價指標(biāo)體系。在確定了績效指標(biāo)權(quán)重,并對績效指標(biāo)庫進(jìn)行初步篩選之后,需要讓績效評價的利益相關(guān)者參與確定最終的績效評價指標(biāo)體系。職位層面的績效指標(biāo)需要基層員工與其上級討論確定,部門的線效指標(biāo)需要部門管理者與高層管理者討論決定。讓利益相關(guān)者參與績效

33、評價指標(biāo)體系的設(shè)計和建立,可以增強(qiáng)評價主體和評價對象對績效指標(biāo)的認(rèn)可度,有利于績效管理工作的展開。(4)進(jìn)一步修訂和完善績效評價指標(biāo)體系。為了使確定好的績效評價指標(biāo)更趨合理,還應(yīng)對其進(jìn)一步修訂和完善。修訂和完善可分為兩種情況,一種是評價前的修訂,通過專家調(diào)查法,將所確定的評價指標(biāo)提交給領(lǐng)導(dǎo)、專家及咨詢顧問,征求他們的意見,修改和補(bǔ)充指標(biāo)體系;另一種是評價結(jié)束后修訂和完善,根據(jù)績效評價及其結(jié)果的應(yīng)用等情況進(jìn)行修訂使評價指標(biāo)體系更加理性和完善。第六章 績效執(zhí)行概述一、 績效執(zhí)行的內(nèi)容及其關(guān)鍵點(diǎn)績效執(zhí)行是以績效計劃為依據(jù),通過提高個體績效水平來改進(jìn)部門和組織的績效。績效執(zhí)行的內(nèi)容和績效目標(biāo)是高度一致

34、的,主要包括在確定的績效周期內(nèi)員工對績效計劃的實(shí)施和完成情況,以及這一過程中的態(tài)度和行為。對于不同性質(zhì)的組織、不同類型的部門、不同特點(diǎn)的職位、不同層級的管理者而言,績效執(zhí)行的內(nèi)容并不是固定統(tǒng)一的,而是要根據(jù)實(shí)際工作情況的差異具體確定??冃?zhí)行是否有效主要取決于績效輔導(dǎo)水平、績效溝通的有效性和績效評價信息的收集及其有效性這三個關(guān)鍵點(diǎn)。所謂績效輔導(dǎo)是指在績效執(zhí)行過程中,管理者根據(jù)績效計劃,采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,對下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo),確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo),并提高其績效周期內(nèi)的績效水平以及長期勝任素質(zhì)的過程。通過績效輔導(dǎo)不僅能夠前瞻性地發(fā)現(xiàn)問題并在問題出現(xiàn)之前予以解決,而且還有利于在管理者與員

35、工之間建立良好的工作關(guān)系??冃лo導(dǎo)把管理者與員工緊密聯(lián)系在一起,使管理者與員工經(jīng)常就存在和可能存在的問題進(jìn)行討論,共同解決問題,排除障礙,從而達(dá)到共同進(jìn)步和共同提高,實(shí)現(xiàn)高績效的目的。績效溝通是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程??冃贤ㄊ强冃Ч芾淼暮诵?,它在整個人力資源管理中占據(jù)著非常重要的地位??梢哉f缺乏了有效的績效溝通,組織的績效管理就不能稱得上真正意義上的績效管理,至少在某種程度上是不完整的績效管理。通過持續(xù)有效的績效溝通不僅有助于及時了解組織績效管理上存在的問題,并及時采取應(yīng)對之策,防患于未然,降低組織的管理風(fēng)險,同時也有助于幫助員工優(yōu)化后一階段的工作績效

36、,提高工作滿意度,從中推動組織整體戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。收集績效評價信息并確??冃гu價信息的有效性也是績效執(zhí)行過程中的一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)??冃?zhí)行過程是整個績效管理周期中耗時最長的,在這一過程中持續(xù)、客觀、真實(shí)地收集、積累工作績效信息,對于評估績效計劃的實(shí)施情況,客觀、公正地評價員工工作,實(shí)現(xiàn)績效管理的戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的具有非常重要的意義。如果績效執(zhí)行過程不能確??冃гu價信息的有效收集以及所收集信息的有效性,那么績效評價將無法真正客觀地反映組織和員工的實(shí)際績效,績效反饋的結(jié)果也將失去意義,整個績效管理和評價系統(tǒng)的失敗也就不可避免。關(guān)于績效輔導(dǎo)、績效溝通和績效評價信息的收集本章后面將會詳細(xì)展開介紹

37、。二、 績效執(zhí)行及其責(zé)任分工績效執(zhí)行是指在績效周期內(nèi)對績效目標(biāo)和績效計劃內(nèi)容的貫徹、執(zhí)行過程。績效執(zhí)行作為績效計劃和績效評價的中間環(huán)節(jié),對于績效計劃的實(shí)施和績效的公正評價有著極其重要的作用??冃?zhí)行過程不僅要求管理者與員工進(jìn)行持續(xù)不斷的績效溝通,同時這一環(huán)節(jié)也是管理者記錄員工關(guān)鍵事件的主要時刻??冃?zhí)行旨在通過提高個體績效水平來改進(jìn)部門和組織的績效。一個優(yōu)秀的管理者必須善于通過績效執(zhí)行,采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,進(jìn)行持續(xù)有效的溝通,指導(dǎo)下屬的工作,提高其績效水平。在績效執(zhí)行階段,管理者主要承擔(dān)兩項(xiàng)任務(wù):一是通過持續(xù)不斷的溝通對員工的工作給予支持和幫助,并及時修正工作任務(wù)實(shí)際完成情況與目標(biāo)之間的偏差;

38、二是記錄員工工作過程中的關(guān)鍵事件或績效數(shù)據(jù),并監(jiān)督核實(shí)相關(guān)績效信息,從而為績效評價提供真實(shí)可靠的信息。在績效執(zhí)行過程中,員工則必須承諾達(dá)成已經(jīng)確定的目標(biāo),主動與自己的上級和管理者進(jìn)行坦率的、經(jīng)常性的溝通,向上級及時匯報關(guān)于績效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)程度的最新進(jìn)展情況。在績效執(zhí)行中員工需要得到持續(xù)不斷的績效反饋和指導(dǎo),在向其上級和管理者尋求績效反饋和指導(dǎo)時,員工應(yīng)當(dāng)扮演一種積極的角色,而不應(yīng)該一直等到績效周期結(jié)束時才準(zhǔn)備接受績效反饋,也不能等到已經(jīng)出現(xiàn)嚴(yán)重問題時才尋求上級的指導(dǎo)。第七章 績效信息的收集一、 績效信息收集的目的與意義在績效執(zhí)行階段,除了進(jìn)行持續(xù)的績效輔導(dǎo)和績效溝通外,還需要進(jìn)行的另一項(xiàng)重要工作就

39、是對績效信息的收集與記錄。及時、準(zhǔn)確、全面地收集績效信息對于績效管理的有效開展是必不可少的。所有組織決策都需要信息,績效管理也不例外。沒有充分有效的信息,就無法掌握員工工作的進(jìn)度和所遇到的問題,也就無法對員工工作結(jié)果進(jìn)行評價并提供反饋整個績效管理的循環(huán)也無法進(jìn)行下去。收集績效信息是一種有組織地、系統(tǒng)地收集員工及組織相關(guān)績效信息的過程,其目的是為績效管理的下一個環(huán)節(jié)績效評價做準(zhǔn)備。管理者在日常工作中注意收集員工工作績效的有關(guān)信息,不僅在績效評價時可以找到充分的事實(shí)根據(jù),避免各種主觀偏差造成的消極影響,而且在績效反饋面談時能夠言之有據(jù),有效避免上下級之間由于在績效評價等級上的分歧而產(chǎn)生的矛盾與沖突

40、。通過平時績效信息的收集和記錄,還可以積累大量的關(guān)鍵事件,發(fā)現(xiàn)績效優(yōu)劣背后的原因,從而有針對性地幫助員工提高績效。二、 績效信息收集應(yīng)注意的事項(xiàng)為了更加有效地收集績效信息,在工作中我們還要注意處理好以下問題:(1)讓員工參與績效信息的收集過程。員工參與收集績效信息一方面體現(xiàn)了員工的責(zé)任,另一方面也使所收集的信息更易得到員工的認(rèn)同。事實(shí)上,當(dāng)管理人員與員工就收集到的信息進(jìn)行溝通時,員工比較容易接受。但是,員工會傾向于選擇性地記錄或收集情況,比如報喜不報憂,或者故意夸大工作中的困難等。為了避免這一現(xiàn)象,可以采用結(jié)構(gòu)化的方式,將員工選擇性收集信息的程度降低到最小。(2)績效信息收集要有針對性和目的性

41、。收集績效信息是一項(xiàng)需要耗費(fèi)大量時間和精力的工作,要收集所有相關(guān)的信息,做到面面俱到是不大可能的,因此,在收集績效信息之前,我們一定要搞清楚收集信息的目的,要有針對性地收集,避免造成人力、時間和財力等方面的不必要的浪費(fèi)。(3)要把績效信息中的事實(shí)和推測區(qū)分開來。為了盡量避免用于決策和評價的績效信息客觀公正,我們應(yīng)該把主要精力放在收集第一手資料和事實(shí)數(shù)據(jù)上,而不是對事實(shí)的估計和推測,因?yàn)橹挥械谝皇仲Y料和事實(shí)材料才是真正可靠、可信的,其他資料和數(shù)據(jù)都會或多或少夾雜著人們的一些主觀臆斷和個人傾向。第八章 績效反饋概述一、 績效反饋的形式(一)根據(jù)溝通方式分類根據(jù)溝通方式可把績效反饋的形式分為語言溝通

42、、暗示以及獎懲等。語言溝通是指評價者將績效評價結(jié)果通過口頭或書面方式反饋給被評價者,對其良好的績效加以肯定,對不好的績效給予批評。采用語言溝通方式的反饋效果與績效反饋雙方的情感、思想、態(tài)度、觀點(diǎn)的交流有關(guān),這種反饋方式可滿足被評價者一定的精神需要,而且在負(fù)激勵時可起到一定的緩沖作用,同時溝通能使雙方了解對方的意圖,從而避免了激勵不對稱。語言溝通主要包括口頭方式和書面方式兩種,口頭方式比較靈活,速度快,更易于交流情感、思想、態(tài)度等;而書面方式則更加正式,可以長期保存,接受者可以反復(fù)閱讀。暗示方式是指評價者以間接的形式對被評價者的績效給予肯定或否定,比如可以通過與下屬接近或疏遠(yuǎn)的方式,暗示對下屬的

43、工作績效的評價。暗示方式是一種間接反饋方式.采用這種反饋可使評價對象保持一定的自尊心,以促使其自覺改正。不過采用暗示方式有時也容易引起誤解,如果當(dāng)事人對暗示視而不見,反饋效果就會很弱。獎懲方式是指通過貨幣(如加薪或罰款等)及非貨幣(如晉升或降級等)形式對被評價者的績效進(jìn)行反饋。獎懲方式采用物質(zhì)的或非物質(zhì)的手段刺激和強(qiáng)化被評價者的行為,這種方式對于評價對象的影響最為直接。(二)根據(jù)反饋對象的參與程度分類績效反饋形式根據(jù)反饋對象的參與程度可分為:指令式、指導(dǎo)式和授權(quán)式。指令式是最接近傳統(tǒng)的反饋模式,大多數(shù)管理者習(xí)慣于這種方式。其主要特點(diǎn)是以管理者為中心,員工更多的是傾聽和接收。指導(dǎo)式是以教和問相結(jié)

44、合為特點(diǎn),這種方式同時以管理者和員工為中心,管理者與員工之間有較為充分的互動溝通過程。授權(quán)式則是以問為主,以教為輔,完全以員工為中心,管理者主要對員工的回答感興趣,而很少發(fā)表自己的觀點(diǎn),而且注重幫助員工獨(dú)立地找到解決問題的方法。(三)根據(jù)反饋信息的內(nèi)容分類根據(jù)績效反饋的內(nèi)容可把績效反饋形式分為負(fù)面反饋、中立反饋和正面反饋。負(fù)面反饋和中立反饋主要針對錯誤的行為,而正面反饋則是針對正確行為進(jìn)行的反饋。對錯誤行為進(jìn)行的反饋就是人們通常所說的批評,批評的目的是通過讓員工了解自身存在的問題而引導(dǎo)其糾正錯誤。這里講的批評應(yīng)該是積極的和建設(shè)性的,美國加州大學(xué)洛杉磯分校的心理學(xué)家亨德里溫辛格(HendryWe

45、nsinger)對批評進(jìn)行了大量的研究,發(fā)現(xiàn)七個要素能夠有效地促成建設(shè)性批評。這七個要素分別是:0建設(shè)性的批評是戰(zhàn)略性的,即有計劃地對錯誤行為進(jìn)行反饋,如事前要明確反饋目的、組織好思路、選好語言、注意談話紙用等1881)建設(shè)性的批評是維護(hù)對方尊嚴(yán)的。自尊是每個人在進(jìn)行人際交往時都要試圖維護(hù)的,消極的批評容易傷害別人的自尊,要學(xué)會換位思考。建設(shè)性的批評發(fā)生在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中??冃Х答佉惨v究天時地利人和,選擇合適的反饋環(huán)境和時機(jī),比如私下里批評可以最大陳度維護(hù)對方的自尊心,但在團(tuán)隊(duì)工作中,公開化的批評則更有力,甚至可以通過頭腦風(fēng)暴法給出問題的員工提供建設(shè)性意見和建議。建設(shè)性的批評是以進(jìn)步為導(dǎo)向的。批

46、評并不是目的,而是促使員工改進(jìn)、提高的手段??冃Х答亼?yīng)著眼于未來,而不應(yīng)該抓住過去的錯誤不放。建設(shè)性的批評是互動式的,是一種雙向溝通過程。建設(shè)性的批評是靈活的即根據(jù)不同的對象、不同情況采用不同方式,并且根據(jù)對方的反應(yīng)及時調(diào)整。建設(shè)性的批評是能夠傳遞幫助信息的。管理人員通常傾向于關(guān)注對錯誤行為的訓(xùn)導(dǎo),而對正確行為的反饋往往容易被忽視。對正確行為的反饋與對錯誤行為的反饋同等重要,兩者的最終目的都是為了提高員工的績效。(四)360度績效反饋360度績效反饋(360-degreeperformancefeedback)是20世紀(jì)80年代,由美國學(xué)者愛德華茲和艾文(Edwards&Ewen)等在

47、一些企業(yè)組織中不斷研究發(fā)展而成的。所謂360度績效反饋,就是指幫助一個組織的成員(主要是管理人員)從與自己發(fā)生工作關(guān)系的所有主體那里獲得關(guān)于本人績效信息反饋的過程。360度績效反饋?zhàn)鳛橐环N全方位的績效信息反饋機(jī)制,其優(yōu)勢在于強(qiáng)調(diào)付出的行動(過程)甚于得到的結(jié)果,能夠向評價對象提供全面而有價值的信息,且有利于提高員工對績效反饋信息的認(rèn)同程度。但是360度績效反饋也容易削弱績效目標(biāo)的意義,收集處理信息的成本高,反饋過程也過于機(jī)械化。360度績效反饋?zhàn)钪匾膬r值在于開發(fā),而不是評價。大多數(shù)專家都認(rèn)同,用360度評價法的結(jié)論來決定提升或薪酬是一種冒險的做法。二、 績效反饋的原則通過績效反饋,一方面要把

48、績效評價情況反饋給員工,另一方面要與員工一起建立關(guān)于未來的計劃,即確定員工下一步要達(dá)到的績效目標(biāo)。要實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo),在績效反饋過程中就應(yīng)堅持以下基本原則。1、相互信任原則績效反饋和績效溝通有效的首要條件就是雙方都要做到開誠布公,坦誠面對,建立起彼此相互信任的氛圍。同時也要注重選擇有助于反饋和溝通的良好環(huán)境,比如最好選擇一些輕松的場合,沒有工作的壓力、沒有上級的威嚴(yán),以平和的姿態(tài)、親切的表情,達(dá)成相互信任的氣氛。2、經(jīng)常性原則績效反饋應(yīng)當(dāng)是經(jīng)常性的,而不應(yīng)當(dāng)是一年一次。管理者只要意識到員工在績效中存在缺陷,就有責(zé)任立即去糾正它。如果管理者已經(jīng)發(fā)現(xiàn)員工的績效低于標(biāo)準(zhǔn)要求而不立即給予糾正,非要等到績效

49、周期末再去評價和反饋,就會給組織帶來較長時期的績效損失。5外,績效反饋過程有效性的一個重要決定因素是員工對于評價結(jié)果的基本認(rèn)同,因此,評價者應(yīng)當(dāng)向員工提供經(jīng)常性的績效反饋,使他們在正式的評價過程結(jié)束之前就基本了解和掌握自己的績效評價結(jié)果。3、對事不對人原則在績效反饋面談中,雙方應(yīng)該討論和評價的是員工的工作行為和工作績效,即工作中的一些事實(shí)表現(xiàn),而不是討論和評價員工的個性特點(diǎn)。員工的個性特點(diǎn)不能作為評價績效的依據(jù)。在談到員工的主要優(yōu)點(diǎn)和不足時,雖然可以談?wù)搯T工的某些個性特征,但要注意這些個性特征必須是與工作績效有關(guān)的。4、多問少講原則在績效反饋過程中,管理者要扮演“幫助者”、“伙伴”、“教練”的

50、角色,而不是“發(fā)號施令者”、“指揮者”角色。按照20/80法則,管理者應(yīng)當(dāng)把80%的時間留給員工,20%的時間留給自己;而管理者在自己這20%的時間內(nèi),也要將80%的時間用來發(fā)問,20%的時間才用來“指導(dǎo)”、“建議”、“發(fā)號施令”,因?yàn)閱T工往往比管理者更清楚本職工作中存在的問題。因此.管理者要多問少講,要多提好問題,引導(dǎo)員工自己思考和解決問題、自己評價工作進(jìn)展,而不1861是發(fā)號施令,居高臨下地告訴員工應(yīng)該如何做5、著眼未來的原則績效反饋的很大一部分內(nèi)容是對過去的工作績效進(jìn)行回顧和評估,但這并不等于績效反饋要集中于過去。討論和評估過去的目的并不是要停留在過去,而是從過去的事實(shí)中總結(jié)出一些對未來

51、發(fā)展有用的東西。因此,任何對過去績效的討論和評估都應(yīng)著眼于未來,核心目的是為了制訂員工的改進(jìn)計劃和未來發(fā)展計劃。6、正面引導(dǎo)原則績效反饋對于員工而言應(yīng)該是建設(shè)性的,不管員工的績效評價結(jié)果是好是壞,都要多給員工一些鼓勵和正面引導(dǎo)。至少讓員工意識到雖然自己的績效評價成績不理想,但自己得到了一個客觀認(rèn)識自己的機(jī)會,找到了應(yīng)該努力的方向,并且在自己前進(jìn)的過程中會得到主管人員的幫助。這對于實(shí)現(xiàn)績效反饋目標(biāo)、改善和提高組織與員工績效都具有重要意義。7、制度化原則為了更好地發(fā)揮績效反饋的作用,組織必須針對績效反饋建立相應(yīng)的制度,只有將其制度化,才能夠保證績效反饋持久地發(fā)揮作用。第九章 績效診斷與改進(jìn)一、 績

52、效診斷的含義所謂績效診斷(performancediagnosis)就是指管理者通過績效分析和績效評價,判斷組織不同層面的績效水平,識別低績效的征兆,探尋導(dǎo)致低績效的原因,找出可能妨礙評價對象實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的問題及癥結(jié)的過程,它是一項(xiàng)復(fù)雜、多維度的活動??床坏匠煽兊牡胤?1981一定能看出問題。我們可以把績效診斷看作一個界定問題和尋找機(jī)會的方法,通過這種方法一方面可以確認(rèn)組織各個層面的現(xiàn)實(shí)績效與期望績效之間的差距,另一方面可以制定出改進(jìn)績效的具體干預(yù)措施??冃г\斷和分析是績效改進(jìn)的第一步,也是績效改進(jìn)最基本的環(huán)節(jié)。在績效反饋面談中,管理者和員工通過分析和討論評價結(jié)果,找出關(guān)鍵績效問題和產(chǎn)生績效問

53、題的原因,這是績效診斷的關(guān)鍵任務(wù)。二、 績效評價結(jié)果的具體應(yīng)用1、用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整績效評價結(jié)果用于員工薪酬獎金的分配及調(diào)整,是績效評價結(jié)果最主要的一種用途在大多數(shù)組織中,把員工的績效評價結(jié)果與其報酬掛鉤也是一項(xiàng)普遍的人力資源管理策略研究表明,盡管影響員工績效的因素有很多,但報酬仍然是最重要的因素之一,將績效評價結(jié)果與報酬聯(lián)系起來,建立一種付出與回報之間的條件關(guān)系,能夠增強(qiáng)員工對工作的投入程度,可以大幅度提高員工的績效。同時,績效評價結(jié)果與薪酬獎金的聯(lián)系,也提高了物質(zhì)利益分配的客觀性和邏輯性,薪酬獎金的增減是組織對績效水平最真實(shí)的反饋??冃гu價結(jié)果中目標(biāo)可量化的部分更多地與獎金掛鉤,

54、實(shí)現(xiàn)組織對員工的承諾,而有關(guān)行為或技能部分的評價結(jié)果則更多地與薪酬聯(lián)系在一起??冃гu價結(jié)果與薪酬掛鉤體現(xiàn)了組織對員工的長期激勵,而績效結(jié)果用于獎金的分配,則體現(xiàn)了組織對員工的短期激勵。具體情況因職位不同,績效評價結(jié)果與薪酬獎金聯(lián)系的緊密程度及其在總薪酬中所占的比例也會有所不同。2、用于員工的招募與甄選績效評價結(jié)果是組織作出招募計劃的主要依據(jù)。績效評價結(jié)果可以暴露組織內(nèi)的員工是否滿足組織所需的職位技能,當(dāng)員工不能滿足職位需要而又無法在短期內(nèi)通過培訓(xùn)解決或是員工數(shù)量不足以完成工作任務(wù)時,組織就應(yīng)當(dāng)考慮通過招聘來替換原有職位的人員或填補(bǔ)職位空缺。另外,在研究招募與甄選效度時,通常都選擇績效評價結(jié)果作

55、為員工實(shí)際績效水平的替代。在人員招募和甄選過程中相當(dāng)重要的“效標(biāo)”作用。即如果選拔是有效的,那么選拔時表現(xiàn)很好的人員實(shí)際的績效評價結(jié)果也應(yīng)該很好:反之,則有兩種可能要么是選拔沒有效度,要么評價結(jié)果不準(zhǔn)確。3、用于職務(wù)的晉升調(diào)配員工的歷史績效記錄,為員工的職務(wù)晉升和人員調(diào)配提供了基礎(chǔ)依據(jù)。人員調(diào)配不僅包括縱向的升遷或降職,還包括橫向的工作輪換。通過分析員工歷史績效記錄,可以發(fā)現(xiàn)員工工作表現(xiàn)與其職位的適應(yīng)性問題,查找出原因并及時進(jìn)行職位調(diào)配。如果員工在某方面的績效突出,則可以讓他(她)在這方面承擔(dān)更多的責(zé)任或得到晉升:如果員工在某方面的績效表現(xiàn)不佳,則可以通過職位的調(diào)整,使之從事更加適合的工作。4

56、、用于員工培訓(xùn)與開發(fā)決策員工培訓(xùn)與開發(fā),是組織通過培訓(xùn)和開發(fā)項(xiàng)目提高員工能力和組織績效的一種有計劃的、連續(xù)性的工作。通常情況下,培訓(xùn)的主要目的是為了讓員工獲得目前工作所需的知識和能力,幫助員工更好地完成好當(dāng)前工作,而開發(fā)的主要目的則是為了讓員工獲得未來工作所需的知識和能力。通過對績效評價結(jié)果的分析,可以及時發(fā)現(xiàn)員工與組織要求的差距,幫助培訓(xùn)部門有的放矢地做好下一步的培訓(xùn)計劃,開展有針對性地培訓(xùn),即做到“缺什么,補(bǔ)什么”.以提升員工隊(duì)伍的整體素質(zhì)。5、用于員工個人發(fā)展計劃的制訂個人發(fā)展計劃(individualdevelopmentplan.IDP),是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面所制訂的一定時

57、期內(nèi)完成的、有關(guān)工作績效和工作能力改進(jìn)和提高的系統(tǒng)計劃??冃гu價結(jié)果反饋給員工個人,揭示出員工工作的優(yōu)勢和不足,使得員工改進(jìn)工作有了依據(jù)和目標(biāo)。在組織目標(biāo)的指導(dǎo)下,員工可以據(jù)此制訂個人的發(fā)展計劃,不斷提高自身工作能力,開發(fā)自身潛能,改進(jìn)和優(yōu)化工作。這不僅有助于員工實(shí)現(xiàn)個人職業(yè)目標(biāo),也有助于員工個人職業(yè)生涯的發(fā)展,同時還可以實(shí)現(xiàn)員工發(fā)展與部門發(fā)展的有機(jī)結(jié)合,為組織創(chuàng)造一個高效率的工作環(huán)境除此之外,績效評價結(jié)果還有其他應(yīng)用,如開發(fā)員工潛能,為組織人力資源規(guī)劃提供決策支持,在人員選拔錄用和員工培訓(xùn)效果評估過程中發(fā)揮重要的效標(biāo)作用等。第十章 戰(zhàn)略性薪酬管理一、 戰(zhàn)略性薪酬管理的基本步驟戰(zhàn)略性薪酬管理的

58、基本步驟可概括如下:(1)分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中的權(quán)變因素。戰(zhàn)略性薪酬管理的第一步是了解并分析企業(yè)薪酬管理的內(nèi)外部環(huán)境,這些環(huán)境因素主要包括外部宏觀政策環(huán)境、產(chǎn)業(yè)及市場環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境等。每個企業(yè)所面臨的薪酬管理環(huán)境都不一樣,企業(yè)只有全面、準(zhǔn)確地審視其所面臨的內(nèi)外環(huán)境,才能找出最能影響薪酬戰(zhàn)略及其管理過程的權(quán)變因素。(2)確定驅(qū)動組織績效的關(guān)鍵因素。在分析企業(yè)薪酬管理的內(nèi)外部環(huán)境基礎(chǔ)上,確定驅(qū)動組織績效的關(guān)鍵因素。一般而言,在確定驅(qū)動組織的關(guān)鍵因素時需要考慮的問題主要有:企業(yè)的愿景與目標(biāo)、為實(shí)現(xiàn)愿景和目標(biāo)所選擇的競爭戰(zhàn)略、為實(shí)現(xiàn)競爭戰(zhàn)略而選擇的企業(yè)的核心價值觀、組織結(jié)構(gòu)及管理流程、企業(yè)所面臨的內(nèi)部和外部威脅和挑戰(zhàn)等。(3)明確關(guān)鍵因素對薪酬成本及員工技能、態(tài)度和行為的要求。戰(zhàn)略性薪酬管理的第三步,是要找出驅(qū)動組織績效的關(guān)鍵因素對薪酬成本和員工技能、態(tài)度與行為的具體要求只有確定了這些戰(zhàn)略要求,薪酬戰(zhàn)略的目標(biāo)才可以落實(shí),才能明確薪酬管理的工作方向和推導(dǎo)方針。(4)制定薪酬戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)上述要求。為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)對薪酬成本和員工技能、態(tài)度與行為的要求,企業(yè)接下來需要制定一套行之有效的薪酬策略與薪酬

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