鈦合金項目工程組織管理范文

1、鈦合金項目工程組織管理目錄第一章 工程項目管理的知識體系3一、 工程項目管理的基本原理3二、 國際上常用的工程項目管理知識體系13第二章 項目背景分析18第三章 工程項目的管理模式20一、 工程項目承發(fā)包管理模式20第四章25一、 優(yōu)勢分析（S）25二、 劣勢分析（W）26三、 機會分析（O）27四、 威脅分析（T）27第五章35一、 項目進度安排35二、 項目實施保障措施36第六章37一、 股東權利及義務37二、 董事41三、 高級管理人員46四、 監(jiān)事49第七章51一、 人力資源配置51二、 員工技能培訓51第一章 工程項目管理的知識體系一、 工程項目管理的基本原理工程項目管理需要運用各種

2、知識、技能、手段和方法實現(xiàn)預定的項目目標。工程項目管理的知識、技能、手段和方法很多，并不斷發(fā)展，但工程項目管理的基本原理主要是系統(tǒng)管理和過程管理。(一）工程項目的系統(tǒng)管理原理系統(tǒng)是由若干個相互作用和相互依賴的要素組合而成，且有特定功能的整體。任何一個項目都是一個系統(tǒng)，具有鮮明的系統(tǒng)特征，它是由技術、物質、組織、行為和信息等要素組成的復雜系統(tǒng)。從系統(tǒng)視角來看，工程項目管理是以項目為對象，運用系統(tǒng)管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現(xiàn)項目全過程的動態(tài)管理和項目目標綜合協(xié)調和優(yōu)化的組織管理活動。系統(tǒng)思想和方法是項目管理理論形成與發(fā)展的重要基礎，其科

3、學基礎是系統(tǒng)論，哲學基礎是事物的整體觀。1.系統(tǒng)管理的理論基礎系統(tǒng)管理的理論基礎是系統(tǒng)工程（Systems Engineering)。系統(tǒng)工程是系統(tǒng)科學的實際應用，是以大型復雜系統(tǒng)為研究對象，應用近代的數(shù)學方法和工具，按一定目的進行設計、開發(fā)、管理與控制，以期達到總體效果最優(yōu)的理論與方法。系統(tǒng)工程既是一個技術過程，也是一個管理過程。項目管理中常用的關鍵路徑法、圖形網絡技術等工具便屬于系統(tǒng)工程的范疇。項目管理是一種綜合性工作，要求每一個項目和產品過程都同其他過程恰當?shù)嘏浜吓c聯(lián)系，以便彼此協(xié)調。在一個過程中采取的行動通常會對這一過程和其他相關過程產生影響。例如，項目范圍變更通常會影響項目成本，但不

4、一定會影響溝通計劃或產品質量。各過程間的相互作用往往要求在項目要求（目標）之間進行權衡。究竟如何權衡，會因項目和組織而異。成功的項目管理包括積極地管理過程間的相互作用，以滿足發(fā)起人、客戶和其他干系人的需求。在某些情況下，為得到所需結果，需要反復數(shù)次實施某個過程或某組過程。工程項目管理過程中，必須確立系統(tǒng)觀念，系統(tǒng)觀念體現(xiàn)于集成管理、全壽命周期管理和界面管理等活動之中。2.工程項目系統(tǒng)的總體框架工程項目系統(tǒng)主要包括目標系統(tǒng)、行為系統(tǒng)、組織系統(tǒng)和管理系統(tǒng)等，各系統(tǒng)之間存在著錯綜復雜的內在聯(lián)系，構成了一個完整的項目系統(tǒng)。(1)工程項目目標系統(tǒng)。目標系統(tǒng)是工程項目所要達到的最終狀態(tài)的描述系統(tǒng)。由于項目

5、管理采用目標管理方法，因此在前期策劃過程中就應建立目標系統(tǒng)，并將其貫穿于項目全過程。1)工程項目目標系統(tǒng)的建立過程。包括工程項目構思、識別需求、提出項目目標和建立目標系統(tǒng)等工作。工程項目構思。任何一個工程項目都是從構思開始的，中央政府、地方政府、部門或企業(yè)為實現(xiàn)其發(fā)展戰(zhàn)略都可能需要建造某些工程項目，這就是工程項目構思。工程項目構思常常是下列的一個或多個因素導致的結果。a)市場需求：如一個石化公司為解決汽油市場短缺問題而興建一座新的煉油廠；b)經營需要：如一個石油公司為謀求自身發(fā)展，與他國公司合作開發(fā)新的油田項目；c)客戶要求：如電力公司應客戶要求批準建立一個為新工業(yè)園區(qū)服務的配電項目；d)技術

6、進步：如某公司為提高勞動生產率、降低產品費用而進行技術改造項目；e)法律要求：如由于新環(huán)境保護法律的制定和實施，批準興建污水處理項目；f)國家為了解決社會問題：如政府為了解決某一地區(qū)的洪水災害，批準興建一座水壩。識別需求。在工程項目構思的基礎上，需要對工程項目投資方的具體需求進行識別和評價，形成理性的目標概念，使投資方的需求更加合理化。提出項目目標。通過對工程項目本身和工程項目環(huán)境的分析，確定符合實際情況的需求目標。分析的具體內容包括：a)工程項目擬提供的產品或服務的市場現(xiàn)狀分析和前景預測；b)投資方的發(fā)展戰(zhàn)略、現(xiàn)狀和能力分析；c)工程項目環(huán)境分析，包括政治、法律、經濟、技術、社會文化、自然環(huán)

7、境分析等。通過上述分析，可以發(fā)現(xiàn)阻礙滿足需求的問題，解決這些問題的程度就是工程項目的各個目標。建立目標系統(tǒng)。工程項目目標系統(tǒng)是一種層次結構，將工程項目的總目標分解成子目標，子目標再分解成可執(zhí)行的第三級目標，如此一直分解下去，形成層次性的目標結構。目標系統(tǒng)至少由系統(tǒng)目標、子目標和可執(zhí)行目標三個層次構成。a)系統(tǒng)目標，即整個工程項目的總目標。系統(tǒng)目標通?？梢苑譃楣こ添椖抗δ苣繕?、技術目標、經濟目標、社會目標和生態(tài)目標等。b)子目標。由系統(tǒng)目標分解得到。僅適用于工程項目的某一方面，相當于目標系統(tǒng)中的子系統(tǒng)目標。c)可執(zhí)行目標。該級目標應具有可操作性，也稱作操作目標，用于確定工程項目的詳細構成。更細的

8、目標分解，一般在可行性研究以及技術設計和計劃中形成，并得到進一步解釋和定量化，逐漸轉化為具體的工作任務。2)工程項目目標系統(tǒng)建立的依據(jù)。業(yè)主的需求說明。即業(yè)主對工程項目使用功能的要求，包括建設工程項目的目的、擬建規(guī)模、建設地點、產品方案、技術要求的初步設想、資源情況、建設條件等。國家、地方政府頒布的法律、法規(guī)、規(guī)章等。國家和行業(yè)頒布的強制性標準、規(guī)范、規(guī)程等。其他資料。如與本工程項目性質類似的歷史數(shù)據(jù)，與本工程項目相關的最新技術發(fā)展資料等。3)工程項目目標系統(tǒng)的建立方法?？梢圆捎霉ぷ鞣纸饨Y構（WBS)方法建立工程項目的目標系統(tǒng)。WBS是一種層次化的樹狀結構，是將工程項目劃分為可以管理的工程項目

9、單元，通過控制這些單元的費用、進度和質量目標，達到控制整個工程項目的目的。(2)工程項目行為系統(tǒng)。工程項目的行為系統(tǒng)是由實現(xiàn)項目目標、完成工程建設任務所有必需的工程活動構成的，包括各種設計、施工、采購和管理等工作。這些活動之間存在各種各樣的邏輯關系，構成一個有序的動態(tài)的工作過程。項目的行為系統(tǒng)的基本要求有：應包括實現(xiàn)項目目標系統(tǒng)必需的所有工作，并將它們納入計劃和控制過程中；保證項目實施過程程序化、合理化，均衡地利用資源（如勞動力、材料、設備），保持現(xiàn)場秩序；保證各分部實施和各專業(yè)工程活動之間良好的協(xié)調。(3)工程項目組織系統(tǒng)。工程項目組織系統(tǒng)是由主要負責完成項目工作分解結構（WBS)中各項工作

10、任務的個人、單位和部門所構成，包括建設單位（業(yè)主）、承包商（包括施工單位、材料和設備的供貨商、分包商等）和工程咨詢單位（包括項目前期咨詢單位、項目管理單位、勘察設計單位、招標代理單位、監(jiān)理單位），有時還包括為項目提供某種服務或與項目有某種關系的部門，如銀行、擔保公司等金融機構，鑒定機構以及規(guī)劃部門、投資建設行政主管部門、質量監(jiān)督部門、安全生產部門等政府監(jiān)管部門。(4)工程項目管理系統(tǒng)。項目管理系統(tǒng)是由項目管理的組織、方法、措施、信息和工作過程形成的系統(tǒng)。項目管理系統(tǒng)從總體上完成如下工作：對項目的目標系統(tǒng)進行策劃、論證和控制，通過項目和項目管理過程保證項目目標的實現(xiàn)；對項目的目標系統(tǒng)和行為系統(tǒng)進

11、行計劃和控制；對項目組織系統(tǒng)進行溝通、協(xié)調和指揮。(二）工程項目的過程管理原理過程概念是現(xiàn)代組織管理最基本的概念之一，在ISO9000:2015質量管理體系基礎和術語中，將過程定義為：“利用輸人產生預期結果的相互關聯(lián)或相互作用的一組活動?！边^程的任務在于將輸入轉化為預期成果，轉化的條件是資源，通常包括人力、設備設施、物料和環(huán)境等資源。增值是對過程的期望，為了獲得穩(wěn)定和最大化的增值，組織應當對過程進行策劃，建立過程績效測量指標和過程控制方法，并持續(xù)改進和創(chuàng)新，通過過程中的監(jiān)督、檢查、評價、糾正，把不協(xié)調、不合格項及時處理在過程中。過程（Process)不同于階段（Phase)，在項目管理過程中，

12、過程是針對管理而言，階段是面向產品而言。1.工程項目過程的分類項目過程分為兩大類：一類是創(chuàng)造項目產品的過程。創(chuàng)造項目產品的過程因產品的不同而各異，創(chuàng)造工程項目產品的典型過程為前期籌劃設計采購施工驗收總結評價，這些過程關注實現(xiàn)項目產品的特性、功能和質量。另一類是項目管理過程，不因產品不同而各異，它們的典型過程是啟動計劃執(zhí)行控制收尾，這些過程所產生的結果相互關聯(lián)一個過程的結果往往成為另一個過程的輸入和依據(jù)。上述兩類項目過程在項目中是相互依存、不可分離的。創(chuàng)造項目產品的過程是項目的基礎，是項目管理的對象。項目管理過程是對創(chuàng)造項目產品過程的管理。創(chuàng)造項目產品的過程只能保證項目產品的功能特性，而項目管理

13、的過程則是利用項目管理的先進技術和工具保證項目的效率和效益。2.工程項目的過程管理過程管理是指使用一組實踐方法、技術和工具來策劃、控制和改進過程的效果、效率和適應性。過程管理的理論基礎是控制論，貝塔朗菲將其定義為“以系統(tǒng)與環(huán)境之間和在系統(tǒng)內部的通信（信息傳遞），以及系統(tǒng)對環(huán)境作用的控制（反饋）為基礎的一種控制系統(tǒng)的理論”?？刂普摰囊话阍響玫巾椖抗芾碇?，可以描述為：控制=計劃+監(jiān)督+糾正措施。國際標準化組織（ISO)和國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC)推薦采用國際通用的PDCA(PlanDoCheckAct)循環(huán)方法。(1)計劃（Plan)。計劃是指為完成項目目標而編制一個可操作的運轉程序

14、和作業(yè)計劃。主要工作內容包括：明確工作目標并按工作分解結構（WBS)原理將工作層層分解，確立每項作業(yè)的具體目標；明確實現(xiàn)目標的具體操作過程；確定過程順序和相互作用；為運行和控制過程確定準則和方法；明確保證必需的資源和信息以有效支持過程運行；在以上工作的基礎上作出詳細工作計劃；對工程項目計劃進行評審、批準。(2)實施（Do)。實施過程就是資源投入到成果實現(xiàn)的過程，主要就是協(xié)調人力和其他資源以執(zhí)行工程項目計劃。在這個過程中，工程項目管理團隊必須對存在于工程項目中的各種技術和組織界面進行管理；并做好記錄，包括人力和其他資源的投入、活動過程、成果的評審、確認等記錄。(3)檢查（Check)。檢查就是通

15、過對進展情況進行不斷的監(jiān)測和分析，發(fā)現(xiàn)和找出實施偏差，以預防質量不合格、工期延誤、費用超支，確保工程項目目標的實現(xiàn)。(4)處理（Act)。處理措施包括兩方面。一方面是客觀情況變化或實施發(fā)生偏差，必須采取必要的措施調整計劃，特別是當變化影響到費用、進度、質量、風險等方面時，必須做出相應的變更。另一方面，通過分析發(fā)現(xiàn)管理工作的缺陷，應提出改進管理的措施，使管理工作持續(xù)進行。PDCA循環(huán)實際上是有效進行任何一項工作的合乎邏輯的工作程序，PDCA四個過程不是運行一次就完結，而是要周而復始地進行。工程項目的PDCA循環(huán)呈現(xiàn)階梯式上升的趨勢。PDCA循環(huán)不是在同一水平上循環(huán)，每循環(huán)一次，就解決一部分問題，

16、取得一部分成果，工作就前進一步。到了下一次循環(huán)，又有了新的目標和內容。需要指出的是，在過程管理過程中，上述的PDCA循環(huán)規(guī)則著重說明管理工作是一個持續(xù)改進的過程，它沒有包括項目的啟動和收尾兩個子過程。工程項目的實現(xiàn)過程不是一個單一的過程，而是許多分過程和子過程的集合體。有些過程是順序性的，前一過程的結束是后一過程的開始，而相當多的過程是可以并行交叉的，有不少過程還是相互滲透、相互結合的。因此工程項目的過程控制，實際上是對結合在一起的互動過程進行網絡管理。每個過程和過程網絡的控制，都可以采用PDCA循環(huán)的動態(tài)管理模式。通過循環(huán)管理達到以下目的選擇最佳路徑；確定過程有效運行條件、控制關鍵點和方法；

17、明確各過程的聯(lián)系，界定過程間的接口；協(xié)調各過程活動；確定監(jiān)視、測量、分析過程的方法和步驟；確保持續(xù)改進。3.工程項目過程的動態(tài)控制工程項目具有一次性、固定性、諸多因素帶有不確定性等特點，決定了其過程控制的動態(tài)特征，必須在項目實施過程中根據(jù)情況的變化進行項目目標的動態(tài)控制。計劃過程確定目標和細節(jié)，作為管理和控制的基準?？刂七^程則保證項目按計劃進行或進行必要調整。工程項目動態(tài)控制的糾偏措施主要有組織措施、管理措施、經濟措施、技術措施等。二、 國際上常用的工程項目管理知識體系項目管理知識體系是由權威組織總結提出，并得到廣泛認可的由項目管理知識、項目管理工作內容和項目管理工作流程標準化文件構成的項目管

18、理知識整體。項目管理知識體系確立了項目管理領域的知識基礎，規(guī)范了項目管理領域的內容和范圍，為項目管理的理論研究和實踐活動提供了必要的平臺，并且是項目管理專業(yè)組織開展項目管理專業(yè)人員資格認證活動的依據(jù)。目前國際上廣為流行的項目管理知識體系主要有PMBOK、PRINCE2和ICB。()PMBOKPMBOK是Project Management Body of Knowledge的縮寫，即項目管理知識體系，是美國項目管理協(xié)會（Project Management Institute，簡稱PMI)為全球項目管理專業(yè)人士制定的行業(yè)標準。PMBOK的主要目的在于系統(tǒng)的定義和描述項目管理知識體系中那些已被普

19、遍接受的知識體系，另一個目的是希望提供一個項目管理專業(yè)通用的詞典，以便對項目管理進行討論，并為對項目管理專業(yè)有興趣的人員提供一個基本參考書。PMI項目管理知識體系對項目管理學科的最大貢獻是它首次提出了項目管理知識體系的概念，首次為項目管理學科建立了理論和實踐的標準、規(guī)范。PMBOK使用了“知識領域”（Knowledge Areas)的概念，將項目管理需要的知識分為10個相對獨立的部分：項目整合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理和項目干系人管理。上述每個知識領域包含若干過程（Processes)，這些知識領域以

20、及過程組成整個項目管理知識體系框架的一個方面;另一個方面就是項目管理的管理過程，包括啟動（Initiating)、計劃（Planning)、執(zhí)行(Executing)、控制（Controlling)、收尾（Closing)。(二）PRINCE2PRINCE是Project In Controlled Environment(受控環(huán)境下的項目）的簡稱。PRINCE2描述了以一種邏輯性的、有組織的方法，按照明確的步驟對項目進行管理的方法。它不是一種工具也不是一種技巧，而是結構化的項目管理流程。20世紀70年代，英國政府就要求所有政府的信息系統(tǒng)項目必須采用統(tǒng)一的標準進行管理。PRINCE2最初是為I

21、T行業(yè)開發(fā)的，現(xiàn)在已發(fā)展成為通用于各個領域、各種項目的管理方法。PRINCE2中涉及8類管理要素（component)、8個管理過程（process)以及4種管理技術（technology)。管理要素包括組織（Organization)、計劃（Plans)、控制（Controls)、項目階段（Stages)、風險管理（Management of Risk)、在項目環(huán)境中的質量（Quality in a project environment)、配置管理（Configuration Management)以及變化控制（Change Control)等。8類管理要素是PRINCE2管理的主要內容，

22、其管理貫穿于8個管理過程中。PRINCE2提供從項目開始到項目結束覆蓋整個項目生命周期的基于過程（processbased)的結構化的項目管理方法，共包括8個過程，每個過程描述了項目為何重要（Why)、項目的預期目標何在(What)、項目活動由誰負責（Who)以及這些活動何時被執(zhí)行（When)。這8個過程是：指導項目Directing a Project(DP)、開始項目Starting up a Project(SU)、啟動項目Initiating a Project(IP)、管理項目階段邊線Managing Stage Boundaries(SB)、控制一個階段Controlling a

23、Stage(CS)、管理產品交付Managing Product Delivery(MP)、結束項目Closing a Project(CP)、計劃Planning(PL)。其中，DP和PL過程貫穿于項目始終，支持其他6個過程。項目管理過程中常用到的一些技術主要有基于產品的計劃（Productbased planning)、變化控制方法（Change Control approach)、質量評審技術（Quality Review technique)以及項目文檔化技術（Project filing techniques)。(三）ICBICB(International Competence B

24、aseline，國際項目管理資質標準）是國際項目管理協(xié)會（International Project Management Association，簡稱IPMA)建立的知識體系。IPMA委員會在1987年7月14日Ljubljana會議上，確認了IPMA項目管理人員專業(yè)資質認證全球通用體系（ICB)的概念。ICB說明了對項目經理、大型項目計劃經理、項目群經理及項目管理人員的知識與經驗的要求，包括在一個成功的項目管理理論與實踐中所運用得到的基礎術語、任務、實踐、技能、功能、管理過程、方法、技術與工具等，以及在具體環(huán)境中應用專業(yè)知識與經驗進行恰當?shù)摹?chuàng)造性的、先進的實踐活動。IPMA于2015年發(fā)

25、布了ICB的最新版本ICB4.0,作為一個全球范圍內所有成員國認證機構的通用基礎，該版本允許各成員國有一定的空間，通過結合本國特色，制定本國認證國際項目管理專業(yè)能力素質的國家標準(NCB)。為了評價項目管理人員在實踐中應用項目管理的總體專業(yè)能力，ICB3.0將項目管理專業(yè)能力基準要素分為技術能力、行為能力和環(huán)境能力，其中技術能力要素20個，涉及專業(yè)人員從事項目管理所進行的工作內容：行為能力要素15個，涉及管理項目、大型項目和項目組合中個人以及團體之間的人際關系；環(huán)境能力要素11個，涉及項目管理與項目環(huán)境，尤其是長期性組織間的交互作用。ICB4.0則將項目管理的能力要素壓縮至29個，分為人（pe

26、ople)、實踐（practice)、洞察力（perspective)三個維度。人這一維度涵蓋個體與人際層面能力，包括：自我反思與自我管理，正直與可靠，溝通，關系與參與，領導力，團隊精神，沖突與危機，智謀，談判，結果導向等10個能力要素。實踐這一維度涵蓋項目實施過程中所需要的特殊方法、工具與技術，包括：設計，要求、目標與利益，范圍，時間，組織與信息，質量，財務，資源，采購與合作，計劃與控制，風險與機會，利益相關者，變化與變革，選擇與均衡等14個能力要素。洞察力這一維度涵蓋個體與項目環(huán)境的交互，以引導相關人員、組織和社會對項目成功提供支付，包括：戰(zhàn)略，治理、結構與過程，遵從、標準與規(guī)章，權力與利

27、益，文化與價值共5個能力要素。第二章 項目背景分析鈦是一種稀有金屬，具有低比重、高比強度、高韌性等優(yōu)點以及優(yōu)秀的耐疲勞性、耐腐蝕性和耐高低溫性能。鈦合金主要經熔煉、鍛造、軋制、擠壓等生產和加工工藝制成。根據(jù)物理形式狀態(tài)不同，鈦合金可分為板材、帶材、棒材、管材、絲（線）材、型材、鑄件和鍛件等。鈦合金材料具有強度高、耐蝕性好、耐熱性高等特性，在航空航天、化工等諸多領域得到了廣泛應用。目前，中國鈦合金行業(yè)生產加工企業(yè)數(shù)量較多，但大部分企業(yè)規(guī)模較小、競爭力不足，市場份額都很小，具備規(guī)?；拇笮推髽I(yè)雖然較少，卻占據(jù)了中國鈦合金市場的大部分份額，其中以寶鈦股份、湖南湘投、西部材料、西部超導等為代表的一

28、線龍頭企業(yè)以各自的行業(yè)積淀、技術積累為依托，占據(jù)50%以上市場份額?？傮w上看，我國鈦合金市場集中度較高，尤其是在高端鈦合金領域，市場高度集中的特征體現(xiàn)的更為明顯。“十四五”期間，一方面隨著國內重點型號任務需求增加，我國航空工業(yè)和發(fā)動機制造進入發(fā)展的快車道，將帶動高端鈦合金產品需求的持續(xù)增長；另一方面，載人、無人潛水器實現(xiàn)產業(yè)化，將帶動深海油氣勘探、資源開發(fā)，海工裝備制造、海軍裝備升級等新增產業(yè)蓬勃發(fā)展，進一步推動鈦合金產品的應用。因此，整體來看，未來鈦合金產品需求還將保持增長，行業(yè)發(fā)展前景較為樂觀。（一）增強經濟動力和活力充分發(fā)揮投資的關鍵作用、消費的基礎作用和出口的促進作用，優(yōu)化勞動力、資本

29、、土地、技術、管理等要素配置，增強經濟增長的均衡性、協(xié)同性和可持續(xù)性。（二）培育壯大新興產業(yè)把握產業(yè)發(fā)展新方向，落實中國制造2025，以集群化、信息化、智能化發(fā)展為路徑，加快發(fā)展以節(jié)能環(huán)保產業(yè)為重點的先進制造業(yè)，以信息服務業(yè)為重點的新興生產性服務業(yè)，以文化休閑旅游業(yè)為重點的新興生活性服務業(yè)。（三）推動傳統(tǒng)產業(yè)轉型升級推動區(qū)內具有優(yōu)勢的裝備制造、材料工業(yè)、食品工業(yè)以及生產性服務業(yè)、生活性服務業(yè)圍繞生產技術、商業(yè)模式、供求趨勢的變化，滿足新需求，采用新技術、新模式，實現(xiàn)優(yōu)化升級。（四）提升創(chuàng)新驅動能力加快推進創(chuàng)新發(fā)展，以企業(yè)為創(chuàng)新主體，逐步完善政策、人才和市場環(huán)境，形成創(chuàng)新支撐經濟發(fā)展的格局。第三

30、章 工程項目的管理模式一、 工程項目承發(fā)包管理模式工程項目承發(fā)包管理模式是指業(yè)主單位向項目實施單位購買產品或服務的方式。根據(jù)工程項目設計與施工工作的一體化程度，可以對工程項目的承發(fā)包方式進行分類。1.傳統(tǒng)的發(fā)包模式傳統(tǒng)的發(fā)包模式即是DBB(設計招標建造）模式，將設計、施工分別委托不同單位承擔。該模式的核心組織為“業(yè)主咨詢工程師承包商”。我國自1984年學習魯布革水電站引水系統(tǒng)工程項目管理經驗以來，先后實施的“招標投標制”“建設監(jiān)理制”“合同管理制”等均參照這種傳統(tǒng)模式。目前我國大部分工程項目采用這種模式。這種模式由業(yè)主委托咨詢工程師進行前期的可行性研究等工作，待項目立項后再進行設計，設計基本完

31、成后通過招標選擇承包商。業(yè)主和承包商簽訂工程施工合同和設備供應合同，由承包商分別與分包商和供應商單獨訂立分包及材料的供應合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表（可由本單位選派，或從其他公司聘用）與咨詢方和承包商聯(lián)系，負責有關的項目管理工作。施工階段的質量控制和安全控制等工作一般授權監(jiān)理工程師進行。從業(yè)主方的視角而言，該模式的優(yōu)缺點如下：(1)優(yōu)點：1)由于這種模式長期、廣泛地在世界各地采用，因而管理方法成熟，各方對有關程序熟悉；2)業(yè)主可自由選擇設計人員，便于控制設計要求，施工階段也比較容易掌控設計變更；3)可自由選擇監(jiān)理、人員監(jiān)理工程；4)可采用各方均熟悉的標準合同文本（如FIDIC“施工

32、合同條件”），有利于合同管理和風險管理。(2)缺點：1)項目設計招投標建造的周期較長，監(jiān)理工程師對項目的工期不易控制；2)管理和協(xié)調工作較復雜，業(yè)主管理費較高，前期投入較高；3)對工程總投資不易控制，特別在設計過程中對“可施工性”考慮不夠時，容易產生變更，從而引起較多的索賠；4)出現(xiàn)質量事故時，設計和施工雙方容易互相推倭責任。2.DB(DesignBuild,設計建造）模式DB模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目設計和施工，以及大多數(shù)材料和工程設備的采購，但業(yè)主可能保留對部分重要工程設備和特殊材料的采購權。該模式通常采用總價合同，但允許價格調整，也允許某些部分采用單價合同。業(yè)主聘用

33、咨詢單位進行項目管理，管理的內容包括設計管理和施工監(jiān)理等。該模式由于采用總價合同，承包商承擔了大部分責任和風險，常用于房屋建筑和大中型土木、電力、水利、機械等工程項目。由于設計工作由承包商負責，減少了索賠；施工經驗能夠融入設計過程中，有利于提高可建造性；對投資和完工日期有實質的保障。但業(yè)主無法參與設計單位的選擇，對最終設計和細節(jié)的控制能力降低，總價包干可能影響項目的設計和施工質量。3.EPC/T(EngineerProcurementConstruction/Turnkey,設計采購施工/交鑰匙）模式EPC/T模式指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔工程項目的設計、采購、施工、試運行服務等工作，

34、并對承包工程的質量、安全、工期、造價全面負責，使業(yè)主獲得一個現(xiàn)成的工程，由業(yè)主“轉動鑰匙”就可以運行。1999年國際咨詢工程師聯(lián)合會（FIDIC)在對原有的合同文本進行全面修訂的基礎上，出版了設計采購施工/交鑰匙工程合同條件（銀皮書）。EPC工程管理模式代表了現(xiàn)代西方工程項目管理的主流。EPC模式的重要特點是充分發(fā)揮市場機制的作用，促使承包商、設計師、建筑師共同尋求最經濟、最有效的方法實施工程項目。當然在項目竣工驗收時，仍然要按合同的要求對工程項目及其中的設備進行相應的嚴格檢查與驗收。EPC模式為我國現(xiàn)有的工程項目建設管理模式的改革提供了新的變革動力。通過EPC工程項目公司的總承包，可以比較容

35、易地解決設計、采購、施工、試運轉整個過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優(yōu)質、高效、低成本的效果。EPC模式主要適用于化工、冶金、電站、鐵路等專業(yè)性強、技術復雜的大型基礎設施工程，以及含有機電設備的采購和安裝的工程項目等。4.DBO（DesignBuildOperate，設計施工運營）模式DBO模式是指由一個承包商設計并建設一個公共設施或基礎設施，并且運營該設施，滿足在工程使用期間公共部門的運作要求。承包商負責設施的維修保養(yǎng)，以及更換在合同期內已經超過其使用期的資產。該合同期滿后，資產所有權移交給公共部門。該模式目前通常應用于污水處理領域，F(xiàn)IDIC于2008年發(fā)行了第一版設計一

36、施工一運營合同條件（金皮書）。相比傳統(tǒng)的發(fā)包模式，該模式下承包商不僅承擔工程的設計施工，在移交給業(yè)主之前的一段時間內還要負責其所建設工程的運營。DBO模式不涉及項目融資，承包商收回成本的唯一途徑就是公共部門的付款，項目所有權始終歸公共部門所有。設計和施工成本在竣工時由政府全額支付（或者有些情況下在竣工后分期支付），運營期間由政府部門對承包商的運營服務付費。DBO模式下，責任主體比較單一，比較明確，風險全部轉移給DBO的主體，設計、施工、運營三個過程均由一個責任主體來完成。DBO模式也可以優(yōu)化項目的全壽命周期成本。從時間角度看，DBO合同可以減少不必要的延誤，使施工的周期更為合理；從質量角度看，

37、DBO合同可以保證項目質量長期的可靠性；從財務角度看，DBO合同下僅需要承擔簡單的責任而同時擁有長期的承諾保障。但是DBO模式責任范圍的界定容易引起較多爭議，招標的過程也較長，需要專業(yè)的咨詢公司的介入。第四章一、 優(yōu)勢分析（S）（一）公司具有技術研發(fā)優(yōu)勢，創(chuàng)新能力突出公司在研發(fā)方面投入較高，持續(xù)進行研究開發(fā)與技術成果轉化，形成企業(yè)核心的自主知識產權。公司產品在行業(yè)中的始終保持良好的技術與質量優(yōu)勢。此外，公司目前主要生產線為使用自有技術開發(fā)而成。（二）公司擁有技術研發(fā)、產品應用與市場開拓并進的核心團隊公司的核心團隊由多名具備行業(yè)多年研發(fā)、經營管理與市場經驗的資深人士組成，與公司利益捆綁一致。公司

38、穩(wěn)定的核心團隊促使公司形成了高效務實、團結協(xié)作的企業(yè)文化和穩(wěn)定的干部隊伍，為公司保持持續(xù)技術創(chuàng)新和不斷擴張?zhí)峁┝吮匾娜肆Y源保障。（三）公司具有優(yōu)質的行業(yè)頭部客戶群體公司憑借出色的技術創(chuàng)新、產品質量和服務，樹立了良好的品牌形象，獲得了較高的客戶認可度。公司通過與優(yōu)質客戶保持穩(wěn)定的合作關系，對于行業(yè)的核心需求、產品變化趨勢、最新技術要求的理解更為深刻，有利于研發(fā)生產更符合市場需求產品，提高公司的核心競爭力。（四）公司在行業(yè)中占據(jù)較為有利的競爭地位公司經過多年深耕，已在技術、品牌、運營效率等多方面形成競爭優(yōu)勢；同時隨著行業(yè)的深度整合，行業(yè)集中度提升，下游客戶為保障其自身原材料供應的安全與穩(wěn)定，在

39、現(xiàn)有競爭格局下對于公司產品的需求亦不斷提升。公司較為有利的競爭地位是長期可持續(xù)發(fā)展的有力支撐。二、 劣勢分析（W）（一）資本實力相對不足近年來，隨著公司訂單迅速增加，生產規(guī)模不斷擴大，各類產品市場逐步打開，公司對流動資金需求增大；隨著產品技術水平的提升，公司對先進生產設備及研發(fā)項目的投資需求也持續(xù)增加。公司規(guī)模和業(yè)務的不斷擴大對公司的資本實力提出了更高的要求。公司急需改變以往主要靠自有資金的發(fā)展模式，轉向利用多種融資方式相結合模式，以求增強資本實力，更進一步地擴大產能、自主創(chuàng)新、持續(xù)發(fā)展。（二）規(guī)模效益不明顯歷經多年發(fā)展，行業(yè)整合不斷加速。公司已在同行業(yè)企業(yè)中占據(jù)了較為優(yōu)勢的市場地位。但與行業(yè)

40、的龍頭廠商相比，公司的規(guī)模效益仍存在提升空間。因此，公司擬通過加大優(yōu)勢項目投資，擴大產能規(guī)模，促進公司向規(guī)模經濟化方向進一步發(fā)展。三、 機會分析（O）（一）長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎。（二）國家政策支持國內產業(yè)的發(fā)展近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產業(yè)發(fā)展。在國家政策的助推下，本產業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興產業(yè)，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業(yè)將進入持續(xù)健康發(fā)展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發(fā)展。四、 威脅分析（T）（一）市場風險1、市場競爭風險

41、目前我國相關行業(yè)內企業(yè)數(shù)量較多且絕大多數(shù)為中小型企業(yè)，市場化程度較高、產業(yè)集中度低、市場競爭較為激烈。相關行業(yè)的重要技術支撐正在不斷轉變發(fā)展思路，向高質量發(fā)展邁進，同時隨著國家對相關行業(yè)整治力度加強，環(huán)保要求進一步提升，行業(yè)內主要企業(yè)都在依靠科技進步、管理創(chuàng)新、節(jié)能減排來推進轉型升級，并呈現(xiàn)資源向優(yōu)勢企業(yè)不斷集中的趨勢，在一定程度上加劇了相關企業(yè)之間的競爭。若公司未來不能進一步提升品牌影響力和競爭優(yōu)勢，公司的業(yè)務和經營業(yè)績將會受到不利影響。2、原材料及能源價格波動風險若未來原材料及能源采購價格發(fā)生較大波動，公司在銷售產品定價、成本控制等方面未能有效應對，可能對公司經營產生不利影響。3、宏觀經濟

42、波動風險近年來受歐美國家一系列貿易限制措施等因素影響，對我國經濟發(fā)展特別是外貿出口造成沖擊，外貿出口的下降直接影響了公司下游客戶出口業(yè)務，而隨著國內經濟增速放緩，相關行業(yè)及下游相關行業(yè)的需求也受到一定影響。公司相關業(yè)務同時會受到國內外市場供需和經濟周期性波動的影響，因此公司經營將會面臨宏觀經濟波動引致的風險。4、人民幣匯率波動及國際貿易摩擦的風險隨著匯率制度改革不斷深入，人民幣匯率波動漸趨市場化，同時國內外政治、經濟環(huán)境也影響著人民幣匯率的走勢，對我國出口企業(yè)的國際競爭力造成不利影響，進而產生將不利影響傳導至相關行業(yè)的風險，下游客戶由于心理預期不明確，導致其相關業(yè)務下單更趨謹慎。如果未來國際間

43、貿易摩擦加劇，將會產生對相關行業(yè)發(fā)展不利影響的風險。（二）環(huán)保風險隨著人們環(huán)境保護意識的逐漸增強以及相關環(huán)保法律法規(guī)的實施，國家對相關產業(yè)提出了更高的環(huán)保要求，公司的排污治理成本將進一步提高。公司歷來十分重視環(huán)境保護工作，持續(xù)加大環(huán)保方面投入，嚴格遵守環(huán)保法律法規(guī)，未發(fā)生重大環(huán)境污染事故和嚴重的環(huán)境違法行為。但如果公司不能始終嚴格執(zhí)行在環(huán)保方面的標準，或操作人員不按規(guī)章操作，可能增加公司在環(huán)保治理方面的費用支出，將面臨一定的環(huán)境保護風險。此外，若國家進一步提高環(huán)保標準，公司上游生產企業(yè)也面臨較大的增加環(huán)保投入的壓力，公司存在采購價格上升的風險，從而影響公司的盈利能力。（三）技術風險1、技術開發(fā)

44、風險近年來，公司緊密把握產品市場發(fā)展趨勢，密切跟蹤客戶個性化需求的變化，開發(fā)一系列差別化加工工藝。不同客戶對產品要求不盡相同，新產品的更新速度較快，這要求公司緊跟客戶的需求變化，對工藝不斷進行技術研發(fā)、更新、升級。雖然公司對市場需求趨勢變動的前瞻能力較強，具有較強的新工藝開發(fā)能力，但由于新工藝的開發(fā)需要投入較多的人力和財力，周期較長，開發(fā)過程不確定因素較多，公司存在技術開發(fā)風險。2、技術流失風險公司一貫重視科技創(chuàng)新，經過多年的研究和開發(fā)，公司在高質量產品等方面具備了較為深厚的技術沉淀，形成了技術流程先進的工藝，有力支撐了公司的快速健康發(fā)展。公司建立了嚴格的保密工作制度，與公司核心技術人員均簽署

45、了保密協(xié)議，嚴格規(guī)定了技術人員的保密職責。盡管公司采取了上述措施防止核心技術對外泄露，但若公司核心技術人員離職或私自泄露公司技術機密，仍可能會給公司帶來直接或間接的經濟損失。（四）財務風險1、主要客戶發(fā)生不利變動及流失風險行業(yè)及產品特點導致客戶較為分散、集中度較低、變動較大。公司不斷加大營銷力度，努力拓展市場，擴大收入來源，但行業(yè)競爭的加劇以及服裝行業(yè)客戶需求的變化，將影響本公司客戶的經營狀況及客戶對公司印染服務的需求，若公司不能保持對市場的前瞻性判斷，持續(xù)開拓新客戶并對現(xiàn)有客戶情況的不利變化作出及時反應，或者市場環(huán)境變化導致公司目前的優(yōu)勢業(yè)務領域出現(xiàn)較大波動，或者公司主要客戶自身經營情況出現(xiàn)

46、較大波動而減少對公司印染服務的采購，或者其他競爭對手的出現(xiàn)導致主要客戶的不利變動及流失，將會對公司業(yè)績造成不利影響。2、短期償債能力不足的風險為應對市場需求的增加，公司持續(xù)擴大產能規(guī)模，固定資產投資和生產經營活動對資金的需求量較大，公司主要通過銀行貸款方式解決資金需求問題。公司資產負債率較高，流動比率和速動比率偏低，存在短期償債能力不足的風險。3、存貨跌價風險若未來市場環(huán)境發(fā)生變化或競爭加劇使得存貨可變現(xiàn)凈值低于賬面價值，將導致公司存貨跌價風險增加，對公司的盈利能力產生不利影響。4、現(xiàn)金收款的風險部分客戶交易金額較小、頻次較高，由于客戶付款習慣以及出于交易便利性，公司存在銷售現(xiàn)金收款的情形。為

47、保證公司資金安全，公司已制定了財務管理制度、銷售管理制度等管理制度，對現(xiàn)金收取范圍、現(xiàn)金庫存限額、出納人員工作職責、現(xiàn)金流轉過程等方面進行了進一步規(guī)范，嚴格控制銷售現(xiàn)金收款，但現(xiàn)金交易安全性相對較差，對內控要求更高，存在因相關制度或措施執(zhí)行不到位導致現(xiàn)金管理不善給公司造成損失的風險。5、凈資產收益率下降的風險在項目產生效益之前，公司的凈利潤可能難以實現(xiàn)同比例增長。因此公司存在短期因凈資產快速增加而導致凈資產收益率下降的風險。（五）項目建設風險1、投資項目建設風險公司投資項目實施過程涉及建筑工程、設備購置、設備安裝等多個環(huán)節(jié)，組織和管理工作量大，受到工程進度、工程管理等因素的影響。雖然公司在項目

48、組織實施、施工進度管理、施工質量控制和設備采購管理等方面均采取了控制措施并規(guī)范了運作流程，但在投資項目實施過程中仍可能存在項目管理能力不足、實施進度拖延等問題，從而影響項目的順利實施。2、固定資產折舊增加的風險公司投資項目完成后，固定資產規(guī)模將顯著增加，每年將新增一定金額的固定資產折舊和研發(fā)費用。如果投資項目在投產后沒有及時產生預期效益，可能會對公司盈利能力造成不利影響。3、新增產能無法及時消化的風險本公司已對投資項目進行充分的可行性論證，認為項目具有良好市場前景和效益預期，新增產能可以得到有效消化。但公司投資項目的可行性分析是基于當前市場環(huán)境、現(xiàn)有技術基礎、對未來市場趨勢的預測等因素作出的，

49、而投資項目需要一定的建設期和達產期，在項目實施過程中和項目建成后，如果市場環(huán)境、相關政策等方面出現(xiàn)重大不利變化或者市場拓展不理想，投資項目可能無法實現(xiàn)預期收益。（六）管理風險1、規(guī)模擴張帶來的管理風險公司的資產規(guī)模將大幅增加，業(yè)務規(guī)模將迅速擴大，這對公司經營管理層的管理與協(xié)調能力提出更高的要求。如果公司不能建立與規(guī)模相適應的高效經營管理體系和經營管理團隊，則將給公司穩(wěn)定、健康、可持續(xù)發(fā)展帶來一定的風險。2、內部控制的風險公司已經按照相關法律、法規(guī)建立了相對完善的內部控制制度，能夠對公司各項業(yè)務活動的良性運行及國家有關法律法規(guī)和單位內部規(guī)章制度的貫徹執(zhí)行提供保障，但受公司業(yè)務規(guī)模的擴張、外部環(huán)境

50、的變化等因素影響，公司可能存在內部控制失效的風險。（七）人力資源風險相關行業(yè)競爭日趨激烈，要求相關企業(yè)通過科技進步、管理創(chuàng)新、節(jié)能減排推動轉型升級，因此行業(yè)內企業(yè)對優(yōu)秀人才的爭奪亦趨激烈。公司積極倡導創(chuàng)新和諧、以人為本的企業(yè)文化，為人才的培育與發(fā)展提供良好的環(huán)境，經過多年的快速發(fā)展，公司已形成了自身的人才培養(yǎng)體系，擁有一批業(yè)務能力、管理能力較強的優(yōu)秀人才。隨著公司投資項目的建成投產和公司業(yè)務的快速發(fā)展，將對生產組織、內部管理、技術開發(fā)、售后服務等各環(huán)節(jié)提出更高的要求，相應的對各類人才的需求將不斷增加，如果公司未及時引進合適人才或發(fā)生核心人員的流失，將對公司經營發(fā)展造成不利影響。（八）自然災害和

51、重大疫情等不可抗力因素導致的經營風險規(guī)模較大的自然災害和嚴重的疫情，可能會形成消費市場景氣度的下降或影響企業(yè)的正常生產經營，甚至給社會造成較為嚴重的經濟損失。自然災害和重大疫情等的發(fā)生非公司所能預測，但其可能會嚴重影響消費者信心并形成停工損失，從而對公司的業(yè)務經營、財務狀況造成負面影響。第五章一、 項目進度安排結合該項目建設的實際工作情況，xxx集團有限公司將項目工程的建設周期確定為12個月，其工作內容包括：項目前期準備、工程勘察與設計、土建工程施工、設備采購、設備安裝調試、試車投產等。表格題目項目實施進度計劃一覽表單位：月序號工作內容1234567891011121可行性研究及環(huán)評2項目立項

52、3工程勘察建筑設計4施工圖設計5項目招標及采購6土建施工7設備訂購及運輸8設備安裝和調試9新增職工培訓10項目竣工驗收11項目試運行12正式投入運營二、 項目實施保障措施為了使本項目盡早建成投產并發(fā)揮其社會效益和經濟效益，應盡快委托有資質的設計單位進行工程設計并落實建設資金，同時，要積極做好設備考察和訂貨工作。為確保工程進度和投產后達到預期效益，應科學合理地安排工期，做好市場開發(fā)和人員培訓工作。第六章一、 股東權利及義務1、公司建立股東名冊，股東名冊是證明股東持有公司股份的充分證據(jù)。股東按其所持有股份的種類享有權利，承擔義務；持有同一種類股份的股東，享有同等權利，承擔同種義務。2、公司在召開股

53、東大會、分配股利、清算及從事其他需要確認股東身份的行為時，由董事會決定某一日為股權登記日。3、公司股東享有下列權利：（1）依照其所持有的股份份額獲得股利和其他形式的利益分配；（2）依法請求、召集、主持、參加或者委派股東代理人參加股東大會，并行使相應的表決權；（3）對公司的經營進行監(jiān)督，提出建議或者質詢；（4）依照法律、行政法規(guī)及本章程的規(guī)定轉讓、贈與或質押其所持有的股份；（5）查閱本章程、股東名冊、公司債券存根、股東大會會議記錄、董事會會議決議、監(jiān)事會會議決議、財務會計報告；（6）公司終止或者清算時，按其所持有的股份份額參加公司剩余財產的分配；（7）對股東大會作出的公司合并、分立決議持異議的股

54、東，要求公司收購其股份；（8）法律、行政法規(guī)、部門規(guī)章或本章程規(guī)定的其他權利。4、股東提出查閱前條所述有關信息或者索取資料的，應當向公司提供證明其持有公司股份的種類以及持股數(shù)量的書面文件，公司經核實股東身份后按照股東的要求予以提供。股東從公司獲得的相關信息或者索取的資料，公司尚未對外披露時，股東應負有保密的義務，股東違反保密義務給公司造成損失時，股東應當承擔賠償責任。5、公司股東大會、董事會決議內容違反法律、行政法規(guī)的，股東有權請求人民法院認定無效。股東大會、董事會的會議召集程序、表決方式違反法律、行政法規(guī)或者本章程，或者決議內容違反本章程的，股東有權自決議作出之日起60日內，請求人民法院撤銷

55、。6、董事、高級管理人員執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，連續(xù)180日以上單獨或合并持有公司1%以上股份的股東有權書面請求監(jiān)事會向人民法院提起訴訟；監(jiān)事執(zhí)行公司職務時違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，給公司造成損失的，前述股東可以書面請求董事會向人民法院提起訴訟。監(jiān)事會、董事會收到前款規(guī)定的股東書面請求后拒絕提起訴訟，或者自收到請求之日起30日內未提起訴訟，或者情況緊急、不立即提起訴訟將會使公司利益受到難以彌補的損害的，前款規(guī)定的股東有權為了公司的利益以自己的名義直接向人民法院提起訴訟。他人侵犯公司合法權益，給公司造成損失的，本條第一款規(guī)定的股東可以依照前兩

56、款的規(guī)定向人民法院提起訴訟。7、董事、高級管理人員違反法律、行政法規(guī)或者本章程的規(guī)定，損害股東利益的，股東可以向人民法院提起訴訟。8、公司股東承擔下列義務：（1）遵守法律、行政法規(guī)和本章程；（2）依其所認購的股份和入股方式繳納股金；（3）除法律、法規(guī)規(guī)定的情形外，不得退股；（4）不得濫用股東權利損害公司或者其他股東的利益；不得濫用公司法人獨立地位和股東有限責任損害公司債權人的利益；公司股東濫用股東權利給公司或者其他股東造成損失的，應當依法承擔賠償責任。公司股東濫用公司法人獨立地位和股東有限責任，逃避債務，嚴重損害公司債權人利益的，應當對公司債務承擔連帶責任。（5）法律、行政法規(guī)及本章程規(guī)定應當承擔的其他義務。9、持有公司5%以上有表決權股份的股東，將其持有的股份進行質押的，應當自該事實發(fā)生當日，向公司作出書面報告。10、公司的控股股東、實際控制人不得利用其關聯(lián)關系損害公司利益。違反規(guī)定的，給公司造成損失的，應當承擔賠償責任。公司控股股東及實際控制人對公司和公司其他股東負有誠信義務?？毓晒蓶|應嚴格依法行使出資人的權利，控股股東不得利用利潤分配、對外投資、資金占用、借款擔保等方式損害公司和其他股東的合法權益，不得利用其控制地位損害公