第五章產(chǎn)品差異戰(zhàn)略

1、第五章產(chǎn)品差異戰(zhàn)略案例分析 70年代末，80年代初，位居日本乃至世界摩托車(chē)領(lǐng)域第二把交椅的日本雅馬哈摩托車(chē)公司，為了爭(zhēng)取該領(lǐng)域的首席，開(kāi)始向雄居世界第一位的日本本田公司發(fā)起被后人稱作“近代日本工業(yè)領(lǐng)域最殘酷的一次競(jìng)爭(zhēng)”的挑戰(zhàn)。歷時(shí)兩年的激戰(zhàn)，終以雅馬哈的失敗而偃旗息鼓。 那么雅馬哈公司為什么會(huì)失敗呢? 孫子兵法曰：知己知彼，百戰(zhàn)不殆。而雅馬哈的敗北主要是因?yàn)樗鼪](méi)有正確地估計(jì)自己和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的實(shí)力，在暫時(shí)的勝利面前沒(méi)有保持清醒的頭腦。 50年代以來(lái)，日本的摩托車(chē)行業(yè)數(shù)易其主。最初居摩托車(chē)行業(yè)之冠的不是本田而是東菱。60年代以后，本田不顧一切地?cái)U(kuò)大市場(chǎng)占有率，利用盈利進(jìn)行再投資，1964年終于將東菱

2、趕出世界摩托車(chē)市場(chǎng)，一躍成為摩托車(chē)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)廠商。自此本田不斷發(fā)展，實(shí)力越發(fā)雄厚。進(jìn)入70年代，日本的摩托車(chē)市場(chǎng)基本上是四分天下，依次為本田、雅馬哈、鈴木和川崎。其中，本田在日本本土上的占有率高達(dá)85，穩(wěn)居寶座。 60年代末和70年代初，世界摩托車(chē)市場(chǎng)需求的增長(zhǎng)明顯減緩。為此，本田決定開(kāi)拓新的生產(chǎn)線進(jìn)軍汽車(chē)市場(chǎng)。然而當(dāng)時(shí)國(guó)際汽車(chē)行業(yè)也非常不景氣，一些中小汽車(chē)公司紛紛尋找靠山，以度危機(jī)，本田為了在汽車(chē)市場(chǎng)中站住腳，將公司最好的設(shè)備和拄術(shù)力量投入其中，甚至不惜調(diào)用生產(chǎn)摩托車(chē)的技術(shù)力量，到1975年，本田的汽車(chē)收入便超過(guò)了摩托車(chē)的收入。 就在本田致力于汽車(chē)生產(chǎn)，無(wú)暇顧及摩托車(chē)業(yè)務(wù)時(shí)，原來(lái)居摩托車(chē)行業(yè)

3、老二的雅馬哈公司，認(rèn)為這是一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)世界第一的好機(jī)會(huì)。為此，它不惜一切代價(jià)積極拓展摩托車(chē)市場(chǎng)。在雅馬哈的猛烈攻勢(shì)下，本田公司節(jié)節(jié)敗退。1970年本田的銷售額以3：1領(lǐng)先于雅馬哈。到1979年本田的摩托車(chē)銷售額一直沒(méi)有增大。雅馬哈公司則將本田公司領(lǐng)先的程度從3；1降到了14：1。在1970年初，雅馬哈只有18種車(chē)型，本田有35種。到1981年雙方同有車(chē)型63種，雅馬哈的市場(chǎng)占有率與本田不相上下。 在勝利面前，雅馬哈的決策者們認(rèn)為自己的羽翼已豐，自不量力地向本田發(fā)出了挑戰(zhàn)。1981年8月，雅馬哈公司總經(jīng)理舊朝智子宣稱：很快將建一座年產(chǎn)量100萬(wàn)臺(tái)機(jī)車(chē)的新工廠：這個(gè)工廠建成后，將可以使雅馬哈總產(chǎn)量提高

4、到每年400萬(wàn)臺(tái)，超過(guò)本田20萬(wàn)臺(tái)，那時(shí)本田公司將讓出第一把交椅的位置。1982年1月的一次會(huì)議上，雅馬哈公司董事長(zhǎng)小池也表示：“我們將以新的產(chǎn)量超過(guò)本田。身為一家專業(yè)的摩托車(chē)廠商，我們不能永遠(yuǎn)屈居第二?！?雅馬哈的勇氣固然可嘉，然而它忘記了本田是一個(gè)幾十年來(lái)一直稱雄于世界摩托車(chē)市場(chǎng)的實(shí)力雄厚的大公司，并且以其在汽車(chē)領(lǐng)域技術(shù)優(yōu)勢(shì)作為堅(jiān)強(qiáng)后盾。面對(duì)雅馬哈的攻勢(shì)，本田怎能善罷甘休?本田的董事長(zhǎng)河島早在1978年就在日經(jīng)新聞上暗示：“只要我當(dāng)社長(zhǎng)一天，本田就永遠(yuǎn)是第一。”1982年元月，當(dāng)雅馬哈公司挑戰(zhàn)性的言論傳到本田決策者的耳朵里時(shí)，他們迅速做出決策：在雅馬哈新廠未建成時(shí)，以迅雷不及掩耳之勢(shì)給于反

5、擊，打掉它的囂張氣焰。一場(chǎng)被譽(yù)為日本工業(yè)領(lǐng)域最殘酷的戰(zhàn)役打響了。 在這場(chǎng)戰(zhàn)役中，雅馬哈公司與本田公司相比實(shí)力相差懸殊，這是雅馬哈失敗的重要原因。 從商戰(zhàn)一開(kāi)始，本田就采用了大幅度降價(jià)策略，增加促銷費(fèi)用和銷售點(diǎn)。在競(jìng)爭(zhēng)最激烈時(shí)，一般車(chē)型摩托車(chē)的零售價(jià)，降價(jià)幅度都超過(guò)13，以致一部50公升的本田摩托車(chē)價(jià)格比一輛10變速的自行車(chē)還便宜，但由于本田公司除摩托車(chē)生產(chǎn)外，還有汽車(chē)生產(chǎn)，特別是80年代初汽車(chē)銷售穩(wěn)定上升，因此，“東邊不亮西邊亮”，它完全可以通過(guò)汽車(chē)的盈利來(lái)彌補(bǔ)摩托車(chē)價(jià)格戰(zhàn)的損失，最終達(dá)到打擊雅馬哈，擴(kuò)大市場(chǎng)份額的目的。雅馬哈公司則是一個(gè)專業(yè)的摩托車(chē)生產(chǎn)廠商，它的生存完全依賴摩托車(chē)。因?yàn)橥顿Y建

6、廠造成企業(yè)的成本投入較大，如果采用與本田公司相同的降價(jià)策略，公司本身是無(wú)法負(fù)擔(dān)的，但如果不降價(jià)或降價(jià)幅度較小，那就只有在價(jià)格大戰(zhàn)中失敗。顯然，在價(jià)格戰(zhàn)上雅馬哈公司已處于劣勢(shì)。本田采取的另一策略是加快產(chǎn)品的更新?lián)Q代，迅速使產(chǎn)品多樣化。在18個(gè)月內(nèi)，本田憑借它的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，也憑著它有23的營(yíng)業(yè)收入來(lái)自汽車(chē)、資金充裕等條件，推出81種新車(chē)型，淘汰了32種舊車(chē)型。產(chǎn)品更新?lián)Q代的加快，使企業(yè)在消費(fèi)者心目中樹(shù)立起新的形象。這樣，本田摩托車(chē)的銷售量直線上升。而雅馬哈公司相比之下則有些相形見(jiàn)絀了。為了超過(guò)本田，雅馬哈公司在投資建新廠上下了很大賭注，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)資金入不敷出，只好向外大量貸款，而新廠尚未建成，無(wú)法產(chǎn)生

7、效益，因此雅馬哈幾乎無(wú)力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。在本田推出81種新車(chē)型時(shí)，雅馬哈公司只推出34種新車(chē)型，淘汰了3種車(chē)型。產(chǎn)品更新?lián)Q代速度的減慢，使雅馬哈在市場(chǎng)上的形象日益衰老，產(chǎn)品日益積壓。 結(jié)果在價(jià)格戰(zhàn)中，雅馬哈難以承受巨大的損失，節(jié)節(jié)敗退；在市場(chǎng)形象方面，由于推出新產(chǎn)品品種單調(diào)而漸受顧客冷落，造成大量庫(kù)存積壓。一年中的較量，雅馬哈市場(chǎng)占有率從原來(lái)的37下降為23，產(chǎn)量迅速下降，1982年?duì)I業(yè)額比上一年銳減了50以上，1983年初雅馬哈公司的庫(kù)存占日本摩托車(chē)行業(yè)庫(kù)存的一半。在這種情況下，雅馬哈只有舉債為生。1982年底，雅馬哈公司的債務(wù)總額已達(dá)2200億日元。銀行家們看到雅馬哈前景不妙，紛紛停止貸款。雅

8、馬哈公司缺乏資金，產(chǎn)品無(wú)法降價(jià)出售，庫(kù)存越積越多。走投無(wú)路的雅馬哈公司為了避免破產(chǎn)，終于于1983年6月向本田舉出白旗。 1983年6月，雅馬哈公司董事長(zhǎng)川上與總經(jīng)理智子一起去拜見(jiàn)本田公司的總經(jīng)理川島清，就雅馬哈的不慎言辭向本田公司道歉。接著，川上又在記者招待會(huì)上重申對(duì)本田公司的歉意，并宣布解除智子的職務(wù)。至此，歷時(shí)18個(gè)月的摩托車(chē)戰(zhàn)役結(jié)束。 雅馬哈公司終于“虎口脫險(xiǎn)”了。它不僅沒(méi)有實(shí)現(xiàn)爭(zhēng)奪摩托車(chē)霸主的夢(mèng)想，反而丟掉了第二把交椅的位置。這場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)使雅馬哈公司傷痕累累。 雅馬哈公司在本田公司致力于進(jìn)軍汽車(chē)市場(chǎng)而無(wú)暇顧及摩托車(chē)業(yè)務(wù)時(shí)，乘勝追擊。銷售額從1970年只占本田的25上升到1979年的71。

9、然而，它在勝利面前不能正確評(píng)價(jià)致勝的根本原因，以致忘乎所以，盲目出擊，造成人仰馬翻，跌落馬下的悲慘局面，分析其原因有三： 1雅馬哈初戰(zhàn)告捷，固然與自己的成功經(jīng)營(yíng)策略有關(guān)，但其戰(zhàn)略決策遠(yuǎn)不如對(duì)手深謀遠(yuǎn)慮。雅馬哈想依靠專業(yè)化生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，取代本田王位，對(duì)自己的優(yōu)勢(shì)過(guò)于自信。殊不知單一專業(yè)化生產(chǎn)在風(fēng)云變幻莫測(cè)的市場(chǎng)風(fēng)浪中，隨時(shí)有翻船的危險(xiǎn)。而本田的多元化經(jīng)營(yíng)，則可減少市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。 2價(jià)格戰(zhàn)是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，是經(jīng)濟(jì)實(shí)力雄厚的大企業(yè)制服弱小企業(yè)的殺手锏。面對(duì)本田這樣企業(yè)巨人，雅馬哈在戰(zhàn)略戰(zhàn)中必?cái)o(wú)疑。 3雄厚的技術(shù)實(shí)力是企業(yè)常勝不敗的根本。本田依靠汽車(chē)領(lǐng)域強(qiáng)大的技術(shù)儲(chǔ)備，在新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面具有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。而

10、雅馬哈在技術(shù)之戰(zhàn)上又不得不俯首稱臣。 三方面的原因必將導(dǎo)致雅馬哈以失敗告終。5.1 產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的基本邏輯產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的基本邏輯 R C P Q C產(chǎn)品/服務(wù)的 價(jià)值 顧客知覺(jué)顧客知覺(jué)Customer PerceptiveValue of Products or Services5.2 產(chǎn)品差異的建立 產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的重點(diǎn)和關(guān)鍵是塑造產(chǎn)品特色，為顧客創(chuàng)造價(jià)值，從而建立起相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化優(yōu)勢(shì)。要?jiǎng)?chuàng)造有效的差異化優(yōu)勢(shì)和有效地創(chuàng)造差異化優(yōu)勢(shì)，必須解決好以下三個(gè)基本問(wèn)題：（1）建立什么樣的產(chǎn)品差異；（2）在什么地方建立產(chǎn)品差異；（3）以何種方式建立產(chǎn)品差異。 5.2.1 建立什么樣的產(chǎn)品差異 產(chǎn)品

11、差異的核心是創(chuàng)造顧客所需要的價(jià)值，這又引伸出三個(gè)基本問(wèn)題： （1）“我們的顧客是誰(shuí)”，即目標(biāo)顧客的確定問(wèn)題； （2）“我們的顧客所認(rèn)同的價(jià)值是什么”，即顧客核心價(jià)值的確定問(wèn)題； （3）如何讓顧客了解和接受具備滿足其核心價(jià)值潛力的產(chǎn)品，即顧客核心價(jià)值傳達(dá)問(wèn)題。 5.2.2 在什么地方建立產(chǎn)品差異 差異化是要理解購(gòu)買(mǎi)者看重什么，在價(jià)值鏈的什么地方創(chuàng)造差異化屬性，創(chuàng)造產(chǎn)品的獨(dú)特性需要哪些能力和資源。實(shí)際上在行業(yè)價(jià)值鏈的每一項(xiàng)活動(dòng)之中都存在創(chuàng)造差異化的可能性。5.2.3 以何種方式建立產(chǎn)品差異 產(chǎn)品差異總是事關(guān)顧客價(jià)值，企業(yè)能夠采取許多行動(dòng)來(lái)創(chuàng)造顧客的實(shí)際利益和知覺(jué)利益，并影響顧客的知覺(jué)價(jià)值。 產(chǎn)品差

12、異化的基礎(chǔ)和方式 1產(chǎn)品特性 2服務(wù)與支持 3產(chǎn)品銷售 4產(chǎn)品識(shí)別與認(rèn)知 5組織管理 6其他Ways Firms Can Differentiate Their Products企業(yè)能使其產(chǎn)品差異化的方式產(chǎn)品特征產(chǎn)品特征服務(wù)與支持服務(wù)與支持 產(chǎn)品銷售產(chǎn)品銷售 產(chǎn)品識(shí)別與認(rèn)知產(chǎn)品識(shí)別與認(rèn)知組織管理組織管理其他其他產(chǎn)品特征產(chǎn)品特征 外觀 性能 質(zhì)量 安裝、調(diào)試和使用 產(chǎn)品組合 制造方式服務(wù)與支持服務(wù)與支持 服務(wù)與技術(shù)支持水平是產(chǎn)品差異化的另一個(gè)重要來(lái)源，特別是當(dāng)產(chǎn)品處于成熟期，產(chǎn)品改進(jìn)的余地不大，或者產(chǎn)品在技術(shù)上特別復(fù)雜時(shí)，服務(wù)與技術(shù)支持的重要性顯得特別突出。 服務(wù)水平體現(xiàn)在售前、售中、售后各個(gè)階

13、段?？蛻糇稍儯瑸榭蛻艚榻B產(chǎn)品、技術(shù)、解答疑問(wèn)，設(shè)計(jì)針對(duì)客戶需要的解決方案，有助于客戶作出正確的購(gòu)買(mǎi)決策。對(duì)于復(fù)雜的產(chǎn)品，高水平的客戶培訓(xùn)，協(xié)助客戶進(jìn)行二次應(yīng)用開(kāi)發(fā)，能縮短產(chǎn)品發(fā)揮最佳效用的周期，保證產(chǎn)品正常運(yùn)行，降低客戶運(yùn)行成本。 產(chǎn)品銷售產(chǎn)品銷售 與眾不同的銷售渠道同樣可以成為產(chǎn)品差異化的方式。 在耐用消費(fèi)品銷售中，信用銷售的可得性與優(yōu)惠程度有時(shí)甚至比價(jià)格本身還要重要。 交貨速度也是一個(gè)重要的方面。產(chǎn)品識(shí)別與認(rèn)知產(chǎn)品識(shí)別與認(rèn)知 即使產(chǎn)品本身并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性差別，大量的廣告宣傳等營(yíng)銷手段也能塑造出不同的品牌形象。 聲譽(yù)聲譽(yù)是產(chǎn)品差異最有力的基礎(chǔ)之一。聲譽(yù)往往很難建立，但一旦建立起來(lái)，就能產(chǎn)生持續(xù)的

14、顧客影響力。瑞士的鐘表、法國(guó)的香水、意大利的時(shí)裝、日本的家電、德國(guó)的光學(xué)鏡頭的聲譽(yù)使它們成為全世界消費(fèi)者的渴求。組織管理組織管理 現(xiàn)代管理制度強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部各部門(mén)職責(zé)分工明確，各司其職，各負(fù)其責(zé)，各職能部門(mén)之間常常產(chǎn)生沖突，很難協(xié)調(diào)配合。但許多時(shí)候，顧客需求需要各個(gè)職能部門(mén)共同協(xié)作才能很好地滿足。少數(shù)能夠做到這一點(diǎn)的企業(yè)就可能因此而顯得特別。 一個(gè)企業(yè)與其它企業(yè)之間的聯(lián)系，主要表現(xiàn)為各種形式的合作與聯(lián)盟，也能使其產(chǎn)品或服務(wù)差異化。其他其他 時(shí)機(jī)先動(dòng)VS后動(dòng) 地理位置5.3 產(chǎn)品差異的價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品差異的價(jià)值與風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品差異的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值1. 進(jìn)入障礙2. 減少競(jìng)爭(zhēng)威脅3. 降低替代品威脅4. 供應(yīng)商威

15、脅5.減少購(gòu)買(mǎi)者威脅產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) 1、企業(yè)未能正確確定顧客真正的需要是什么。這些企業(yè)所假定的產(chǎn)品價(jià)值是從自身角度出發(fā)所虛構(gòu)出來(lái)的，而非顧客真正認(rèn)可和接受的價(jià)值，所提供的產(chǎn)品特色并不能引起顧客的興趣，這樣的差異化注定會(huì)失敗。此外，如果消費(fèi)者需求發(fā)生重大改變，在一個(gè)時(shí)期行之有效的差異化基礎(chǔ)和方式在另一個(gè)時(shí)期則可能不再繼續(xù)產(chǎn)生價(jià)值。 2企業(yè)過(guò)度差異化，超出了顧客的需求，從而使得產(chǎn)品相于對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)格過(guò)高，或者自恃產(chǎn)品有特色，將產(chǎn)品價(jià)格定得過(guò)高，超出了顧客的承受能力或心理價(jià)位。這種過(guò)高的價(jià)格差異有可能促使顧客轉(zhuǎn)向低價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品。 3大牌差異化產(chǎn)品的高附加值會(huì)引來(lái)眾多的仿冒者。市面上大多數(shù)假冒

16、產(chǎn)品是針對(duì)知名品牌的，它們以極低的價(jià)格形成了極大的沖擊。雖然可以借助法律手段打假，但假名牌、仿名牌產(chǎn)品仍然層出不窮，給企業(yè)造成大量損失。 4產(chǎn)品差異所面對(duì)的另一個(gè)重要問(wèn)題是，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠快速輕易地復(fù)制該企業(yè)的產(chǎn)品差異化屬性，那么該企業(yè)的差異化優(yōu)勢(shì)就會(huì)很快消失?？沙掷m(xù)的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于復(fù)制成本的高低，而復(fù)制成本又取決于差異化的基礎(chǔ)。不同差異化基礎(chǔ)復(fù)制成本的高低如表5.3所示，并討論如下。產(chǎn)品差異基礎(chǔ)與復(fù)制成本產(chǎn)品差異基礎(chǔ)與復(fù)制成本5.4 產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的組織與實(shí)施 5.4.1 產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的組織特征充分實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的組織特征充分實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的組織特征5.5 產(chǎn)品差異、成本領(lǐng)先與綜合

17、成本領(lǐng)先/產(chǎn)品差異戰(zhàn)略5.5.1 波特的觀點(diǎn)：“陷在中間”波特在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一書(shū)中指出：如果一個(gè)企業(yè)不能在（成本領(lǐng)先、產(chǎn)品差異、專一化）三個(gè)方向中選定一個(gè)作為自己的發(fā)展，這個(gè)企業(yè)就會(huì)“陷在中間”（stuck in the middle）。因此，要么聚焦在建立差異化，要么致力于降低成本，凡是陷在中間的企業(yè)，它們的收益率一定會(huì)很低（見(jiàn)圖5.3）。它們既丟失了大量追求低價(jià)位的顧客，又失去了能取得高額毛利的業(yè)務(wù)。試圖同時(shí)實(shí)施這兩種戰(zhàn)略的企業(yè)最終可能一樣也做不好。這是因?yàn)槌杀绢I(lǐng)先與產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的基本邏輯是不一樣的，實(shí)施這兩種戰(zhàn)略的組織安排和激勵(lì)機(jī)制是相互矛盾的，一個(gè)企業(yè)很難解決好這些組織矛盾。 Low-co

18、st firms 低成本企業(yè) “Stuck in the middle” “陷在中間” Return on investment 投資收益 Product differentiators 產(chǎn)品差異企業(yè) Low Share of Market/High Price 低市場(chǎng)份額/高價(jià)格 Large Share of Market/Low Price 高市場(chǎng)份額/低價(jià)格 Simultaneous Implementation of Cost-leadership and Product Differentiation Competitive Strategies: Being “Stuck in t

19、he Middle”同時(shí)實(shí)施成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差異競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：同時(shí)實(shí)施成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差異競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：“陷在中間陷在中間” 波特的論斷是合乎邏輯的，但是，該觀點(diǎn)近來(lái)受到諸多挑戰(zhàn)和批評(píng)。在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略發(fā)表之后不到10年的時(shí)間里，企業(yè)不得不在所有層面展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。它們既不得不追求差異化、提高服務(wù)或加速發(fā)展，同時(shí)也必須追求成本領(lǐng)先，使產(chǎn)品比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更便宜?！?.5.2 綜合成本領(lǐng)先/產(chǎn)品差異戰(zhàn)略 一、綜合成本領(lǐng)先/產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的必要性與可能性 隨著全球競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，企業(yè)不得不在成本、質(zhì)量、服務(wù)等各個(gè)方面開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，同時(shí)具有低成本和差異化地位的企業(yè)將能夠取得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。近來(lái)的研究表明，確有一些企業(yè)能夠同時(shí)做到成本領(lǐng)先

20、和差異化，而在某些行業(yè)中業(yè)績(jī)最優(yōu)的企業(yè)正是那些同時(shí)采用成本領(lǐng)先和差異化的企業(yè)，如日本的某些汽車(chē)公司和韓國(guó)的某些家電公司 綜合成本領(lǐng)先/產(chǎn)品差異戰(zhàn)略是一種復(fù)合戰(zhàn)略，它試圖綜合低成本和差異化這兩種優(yōu)勢(shì)，使企業(yè)所提供的產(chǎn)品或服務(wù)兼具兩種特征：以相對(duì)較低的成本和價(jià)格（可能約高于成本領(lǐng)先企業(yè)）滿足或者超過(guò)顧客在質(zhì)量、服務(wù)、特色、性能等差異化屬性（可能約少于純差異化企業(yè)）上的期望，從而為顧客創(chuàng)造超值的價(jià)值。如果市場(chǎng)上顧客需求的多樣性使得差異化成為必要，而且許多顧客對(duì)價(jià)格和價(jià)值都很敏感，那么采用綜合成本領(lǐng)先/產(chǎn)品差異戰(zhàn)略就比單純采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略或單純采用產(chǎn)品差異戰(zhàn)略更有優(yōu)勢(shì)。從理論上分析,一些因素的存在使得

21、差異化與低成本之間的不相容性得以削弱。5.5.3 綜合成本領(lǐng)先/產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的支持技術(shù) 在一定的條件下和一定的范圍內(nèi)，成本領(lǐng)先與產(chǎn)品差異戰(zhàn)略可以得到有機(jī)的結(jié)合。隨著技術(shù)的發(fā)展，一些現(xiàn)代生產(chǎn)管理技術(shù)已能有效地彌合共性化的高效率、低成本與個(gè)性化的低效率、高成本之間、質(zhì)量與成本之間的傳統(tǒng)矛盾，這些技術(shù)能夠有力地支持綜合成本領(lǐng)先/產(chǎn)品差異戰(zhàn)略的實(shí)施。 一、適合多品種、中小批量的生產(chǎn)模式 1精良生產(chǎn)（lean production） 2大規(guī)模定制（mass customization） 3敏捷制造（agile manufacturing） 二、適合多種品種、中小批量的制造系統(tǒng) 1柔性制造系統(tǒng)（flexible manufacturing system, FMS） 2計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)（computer integrated manufacturing systems, CIMS）5.6 專一化戰(zhàn)略雖然有人認(rèn)為最基本的競(jìng)爭(zhēng)只有兩種：成本領(lǐng)先和產(chǎn)品差異，專一化戰(zhàn)略只是在市場(chǎng)范圍上更加集中于整體市場(chǎng)的一個(gè)狹小部分而已，但是，專一化戰(zhàn)略確有一些問(wèn)題值得討論。專一化戰(zhàn)略是指企業(yè)集中力量提供一種產(chǎn)品，或者專為一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的顧客需求服務(wù)。專一化戰(zhàn)略的要義是利用狹窄的目標(biāo)市場(chǎng)與整體市場(chǎng)及其他細(xì)分市場(chǎng)的差別，其目的是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，特別是定位于更廣泛市場(chǎng)范圍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好地服務(wù)