人力資源開(kāi)發(fā)與管理課后案例分析集

1、人力資源開(kāi)發(fā)與管理教材案例分析第一章 導(dǎo)論：P22【海爾的人力資源管理理念】1、你是如何評(píng)價(jià)海爾“先造人才，再造名牌”等五方面的用人理念，你認(rèn)為這些理念在其他企業(yè)中是否也同樣適用，請(qǐng)舉例說(shuō)明。答：對(duì)海爾五方面的用人理念，我是這么理解的：1) “先造人才，再造名牌”，任何一家知名企業(yè)，必須有優(yōu)秀的人才作為基礎(chǔ)，海爾在創(chuàng)造人才的同時(shí)，也是在為打造品牌企業(yè)作準(zhǔn)備，只有與企業(yè)發(fā)展有共識(shí)的人才的聚集，才能讓企業(yè)保有旺盛的發(fā)展空間。2) “人人是人才，賽馬不相馬”，海爾的這一理念，讓每個(gè)員工感覺(jué)不受到任何相馬因素的制約，提供了同等的晉升機(jī)會(huì)，激發(fā)員工的潛質(zhì)，發(fā)揮個(gè)人特長(zhǎng)。3) “無(wú)功就是過(guò)，應(yīng)把最優(yōu)秀的人

2、放在最重要的崗位”，就是說(shuō)海爾人必須每天保持旺盛的求知欲，同時(shí)海爾也借此激發(fā)每個(gè)人的潛能，把每一名員工安排到適合自己的工作崗位。這就要求每個(gè)人不斷的完善自己，提高自己的能力。4) “你能翻多大跟頭，就給你搭多大舞臺(tái)”，是海爾人的用人理念。這個(gè)舞臺(tái)是為那些賦有拼博精神和盡自己最大所能付出艱幸的人，創(chuàng)造一種最大的施展空間。在海爾一位農(nóng)民工可以成長(zhǎng)為一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)，不唯學(xué)歷、資歷， 沒(méi)有關(guān)系、后門，憑的是能力和貢獻(xiàn)，用他們自己的話說(shuō)，是科學(xué)的用人機(jī)制賦予他身價(jià)上升的空間。5) “斜坡球體”，這是一個(gè)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的問(wèn)題，要想員工持續(xù)的認(rèn)同企業(yè)目標(biāo)，就必須建立相關(guān)的激勵(lì)機(jī)制。人的工作動(dòng)機(jī)并不是天生就有的

3、，人沒(méi)有生來(lái)懶惰的，也沒(méi)有生來(lái)就勤快的， 人的努力水平取決于目標(biāo)對(duì)他的吸引力,取決于目標(biāo)能夠在多大程度上滿足員工的需要，取決于企業(yè)為不同員工設(shè)立的激勵(lì)目標(biāo)。我個(gè)人認(rèn)為海爾公司以上的用人理念，不完全適用于所有企業(yè)，但是非常有借鑒意義。2、海爾在實(shí)施這五方面用人理念時(shí)，有可能碰到哪些問(wèn)題？答：首先，會(huì)使他在用人方面后人一步。從一個(gè)人的外在方面，能夠直窺其內(nèi)心，然后見(jiàn)其可以，再驗(yàn)證自己的判斷；只有這樣才能做到先聲奪人。如果是這個(gè)人早已經(jīng)是被社會(huì)公認(rèn)的才人了的話，試想你還有沒(méi)有機(jī)會(huì)得到，就真的不好說(shuō)了；其次，賽馬總是需要過(guò)程的，這個(gè)過(guò)程，所花費(fèi)的成本，自然要有公司來(lái)承擔(dān)；如果我們所選的人不合適，其風(fēng)險(xiǎn)

4、也要自擔(dān)。3、有人認(rèn)為海爾的管理制度太嚴(yán)、管理方法太硬，很難留住高學(xué)歷和名牌大學(xué)的人才，你怎么看待這一問(wèn)題?答：不同公司戰(zhàn)略，不同的人力資源規(guī)劃， 意思就是戰(zhàn)略的制定和人力的規(guī)劃是分不開(kāi)。海爾公司的人力資源規(guī)劃，明顯存在一些不合理之處。具體體現(xiàn)以下幾點(diǎn)：1）管理制度過(guò)嚴(yán)俗話說(shuō)：無(wú)規(guī)矩不成方圓。但是管理制度過(guò)嚴(yán)，可能會(huì)限制員工的發(fā)展并且使員工產(chǎn)生抵制的情緒。在案例中我們可以看到海爾嚴(yán)苛的管理制度。如：?jiǎn)T工在上班時(shí)間不準(zhǔn)看報(bào)紙，包括海爾報(bào)，如果匆忙去接電話忘了將椅子歸回原位，就會(huì)要受到批評(píng)。甚至沒(méi)有犯錯(cuò)誤的平庸之輩也要受到批評(píng)。對(duì)于高學(xué)歷的人才來(lái)說(shuō)：他們一般都會(huì)具 有較高的素質(zhì)因此他們自控的能力也

5、比較好，所以我認(rèn)為對(duì)于其這樣的事情不必去批評(píng)。并且海爾的這些規(guī)章制度 讓人覺(jué)得干什么都要受到限制。2）管理方法太硬海爾企業(yè)的人力資源最大的一個(gè)特點(diǎn)就是：獎(jiǎng)賞分明。一個(gè)員工不管是犯錯(cuò)誤還是立功都會(huì)公開(kāi)進(jìn)行表?yè)P(yáng)或者批評(píng)。其實(shí)獎(jiǎng)賞分明是好；但海爾沒(méi)有把這一方法用好。首先對(duì)于一個(gè)員工的功，應(yīng)公開(kāi)表?yè)P(yáng)，對(duì)于其的失應(yīng)在私低下告訴員工，并對(duì)其好好鼓勵(lì)讓其改正， 努力做好而不是公開(kāi)進(jìn)行批評(píng)，公開(kāi)對(duì)員工進(jìn)行批評(píng)， 讓員工的自尊大受打擊，而且員工以后要時(shí)時(shí)的擔(dān)心自己會(huì)不會(huì)再被批。3）管理的觀念過(guò)于絕對(duì)張瑞敏認(rèn)為：作為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才， 而是建立一個(gè)出人才的機(jī)制，給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。但我想這個(gè)

6、方案對(duì)于名牌的大學(xué)生和高學(xué)歷的人才沒(méi)有作用。好學(xué)歷的人才往往都會(huì)認(rèn)為自己比一般的人學(xué)識(shí)好，資歷高，因此她們認(rèn)為她們應(yīng)該站在更高的高度上，而不是和每個(gè)人去競(jìng)爭(zhēng)。最后我們認(rèn)為對(duì)于高學(xué)歷和名牌大學(xué)的人才可以建立規(guī)章制度，但應(yīng)不同于其它的低層人員的管理。應(yīng)給他們充分 的自由，空間去工作，而不是處處用規(guī)章的制度去規(guī)范他們。讓他們能在自由，愉快的環(huán)境下工作而不是時(shí)時(shí)擔(dān)心 自己會(huì)被批評(píng)的環(huán)境下工作。【達(dá)納公司的一個(gè)非凡記錄（不是很確定）1、你認(rèn)為達(dá)納公司 70年代末在經(jīng)營(yíng)上取得巨大成功的動(dòng)因是什么？答：達(dá)納公司通過(guò)麥斐遜的改革，企業(yè)得到了很好的發(fā)展，不僅在競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟，并且不斷的發(fā)展和壯大，取得了非凡的成

7、績(jī)。在其中我們不難發(fā)現(xiàn)，麥斐遜的改革主要集中在對(duì)員工的管理上，通過(guò)企業(yè)的最基本的組成部分，員工士氣的提高，來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的整體提升。所謂士氣，就是指組織成員要達(dá)到目標(biāo)的意愿，或?yàn)閷?shí)現(xiàn)組織目標(biāo)而要做出貢獻(xiàn)的熱情。士氣是要履行職務(wù)動(dòng)機(jī)或完成工作任務(wù)的組織成員或組織所具有的集體精神。在達(dá)納公司的案例中，可以發(fā)現(xiàn)士氣在組織中發(fā)揮著恒重要的作用，麥斐遜通過(guò)改革提高組織的效率，強(qiáng)化對(duì)組織的忠誠(chéng)和組織凝聚力，提高對(duì)組織和集體的自信，有助于組織各部門和組織成員之間的自我協(xié)調(diào)，促進(jìn)職業(yè)的專業(yè)化，提高組織適應(yīng)環(huán)境的能力等。2、麥斐遜所采取的措施為什么會(huì)行之有效？這些舉措如果應(yīng)用于國(guó)內(nèi)企業(yè)，情況是否會(huì)有變化，請(qǐng)具體舉

8、例說(shuō)明？答：主要原因有以下幾個(gè)方面：1）麥斐遜在公司的宗旨陳述中強(qiáng)調(diào)了對(duì)員工經(jīng)濟(jì)需要的滿足。雖然人們的需要是多種多樣的，也是多層次的，但 不容否認(rèn)經(jīng)濟(jì)上的需要是十分重要的，因此經(jīng)濟(jì)因素也是影響員工士氣的重要因素。在達(dá)納公司的宗旨中提出為員 工提供職業(yè)保險(xiǎn)，使員工安心工作，免了他們的后顧之憂；對(duì)員工的設(shè)想建議等加以鼓勵(lì)，并設(shè)立基金給與經(jīng)濟(jì)上 的獎(jiǎng)勵(lì)，這不僅會(huì)對(duì)員工的各種工作上的創(chuàng)新產(chǎn)生激勵(lì)作用，也是對(duì)員工辛苦工作的一種認(rèn)可，會(huì)極大提高公司員 工中的士氣。2）麥斐遜精簡(jiǎn)企業(yè)的管理層，給員工更多的自主權(quán)，并且對(duì)基層員工在其具體工作崗位上的權(quán)威地位給予充分肯 定。與此同時(shí)。公司還減少了對(duì)員工的硬性控制

9、，取消了上下班的時(shí)鐘。相信員工是有自覺(jué)意識(shí)的可以自律的人。在工作中，組織成員的能力和工作成績(jī)需要?jiǎng)e人的承認(rèn)因而如果能得到組織其他成員，特別是組織領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可，則 會(huì)極大地提高組織成員的士氣。在達(dá)納公司中，麥斐遜如此積極地承認(rèn)員工的技術(shù)能力和員工的自覺(jué)性，是的員工 感到自己對(duì)于這一具體工作的重要性，這就使得他們?cè)诠ぷ髦型度敫蟮木蜔崆?，更加明確意識(shí)到自己工作隊(duì) 實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的重要作用， 從而有效加強(qiáng)員工的責(zé)任感，使他們形成對(duì)工作的負(fù)責(zé)態(tài)度，最終促進(jìn)企業(yè)的整體發(fā)展。3）麥斐遜注重增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。是組織成員的自己組織的滿意，并在工作中形成良好的融洽的工作關(guān)系， 可以增強(qiáng)員工的歸屬感，從而提

10、高他們的工作士氣。在達(dá)納公司的宗旨中就提出要與員工面對(duì)面的交流，并指出使 員工參與到企業(yè)全部經(jīng)營(yíng)和管理中的重要性。在實(shí)踐中麥斐遜也很注意與員工的交流，傾聽(tīng)員工的心聲，這樣充分溝通有助于公司內(nèi)部良好人際關(guān)系的形成，對(duì)提高員工的士氣有著十分積極的意義。4）達(dá)納公司還注意了對(duì)員工的后續(xù)教育，幫助員工自我實(shí)現(xiàn)。現(xiàn)代組織理論認(rèn)為自我實(shí)現(xiàn)的要求是需要層次體系 中層次最高的要求。所謂自我實(shí)現(xiàn)的要求，就是實(shí)現(xiàn)自己最終目標(biāo)的要求，或者是實(shí)現(xiàn)自我勾畫的理想狀態(tài)。雖然 每個(gè)人心目中自我實(shí)現(xiàn)的概念是不同的，但是工作上的發(fā)展一定是一個(gè)重要的指標(biāo)，在達(dá)納公司中非常注意為提高 員工業(yè)務(wù)水平和技術(shù)能力提供得到培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，為此

11、他們還建立了專門的大學(xué)，達(dá)納大學(xué)。為員工不斷的自我完善 提供便利，也促進(jìn)員工在工作上有所發(fā)展，有效地提高了員工的士氣。總之，達(dá)納公司的各種政策是非常有效的，他們通過(guò)對(duì)員工士氣的提高促進(jìn)了共識(shí)的發(fā)展。第二章人力資源規(guī)劃：P52【NFC公司面臨的問(wèn)題】：1、該案例主要是為了說(shuō)明什么？答：該案例即說(shuō)明了人力資源管理要適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，當(dāng)外部環(huán)境變化時(shí)，要及時(shí)應(yīng)變，做好防御措施.同時(shí)，也提到了人力資源管理是一項(xiàng)長(zhǎng)期工程，需以人為本，不可草率采取減員計(jì)劃.應(yīng)妥善處理緊縮人員狀況下的人員安置問(wèn)題.2、如果你是秦丹的話，會(huì)如何應(yīng)付公司所產(chǎn)生的變化？答：如果我是秦丹，我認(rèn)為可以選擇采取交流的方式先安排70個(gè)畢

12、業(yè)生在公司實(shí)習(xí)一段時(shí)間后結(jié)合公司14個(gè)分布點(diǎn)的需求分配人員，并為他們制定了合理的回總部工作時(shí)間表.其次，對(duì)于工作表現(xiàn)一般的員工可以采取減少工作時(shí)間,工資打折，并鼓勵(lì)其參加崗位技能培訓(xùn)，培訓(xùn)合格后再安排相應(yīng)的適合其工作的職位.3、兼并重組對(duì)企業(yè)發(fā)展有什么影響？答：兼并重組對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)是一個(gè)重要的舉措.合理的兼并重組可以起到資源共享，節(jié)約管理成本，共同抵御風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營(yíng)多元化的好處.可是不合理的兼并重組，比如跨行業(yè)重組，或不對(duì)稱重組卻有可能產(chǎn)生拖垮優(yōu)勢(shì)企業(yè)，增加管理成本，加大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的不良影響.人力資源管理戰(zhàn)略要適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，當(dāng)外部環(huán)境變化時(shí)，要及時(shí)應(yīng)變，做好防御措施：首先借著這件事講內(nèi)部員

13、工進(jìn)行整頓，將一些負(fù)擔(dān)員工裁掉；其次，公司招進(jìn)一個(gè)員工培養(yǎng)一個(gè)合格的員工成本很高，要努力留住這些員工（比如減少上班時(shí)間、實(shí)行工作分享、延長(zhǎng)假期、給員工多做培訓(xùn)）；對(duì)于那些招進(jìn)來(lái)的員工可在試用期后依據(jù)表現(xiàn)選拔一些，在全國(guó)范圍內(nèi)分配。重組兼并對(duì)企業(yè)的影響是一個(gè)變數(shù)，如果兩個(gè)公司的業(yè)務(wù)是互補(bǔ)的，可能就是有益的，還有一些是毫無(wú)關(guān)系的，想本案例中，保險(xiǎn)與物業(yè)重組，除了獲得一些資金，擴(kuò)大一下規(guī)模外，沒(méi)什么好處，所以這要視情況而定?！尽奥?lián)邦快遞公司”的繼承規(guī)劃】（已答，不考）1、你認(rèn)為這些人為什么辭職？答：同一時(shí)期，多名公司高層管理者的辭職，反映出該公司在人力資源管理等方面存在較為嚴(yán)重的問(wèn)題，如公司的發(fā)展?jié)?/p>

14、力不佳、管理問(wèn)題、個(gè)人的成長(zhǎng)空間有限等，這也是他們辭職的原因。從案例中可以看到，公司處于國(guó)際性虧損和贏利下降階段，而高管的辭職是自愿的突發(fā)的。這些都從反映出公司存在上述問(wèn)題。2、該組織該如何進(jìn)行人力資源規(guī)劃以避免類似問(wèn)題的發(fā)生？答：一個(gè)大型的公司，要避免這些問(wèn)題，除了在高層管理者的任命選拔上做好外，還要建立相應(yīng)的管理人員開(kāi)發(fā)計(jì)劃，形成高層管理者的儲(chǔ)備機(jī)制。而不至于因?yàn)槟承┤藛T的離職，影響公司的形象和業(yè)務(wù)。3、這些辭職將會(huì)怎樣地影響該公司的短期和長(zhǎng)期總體戰(zhàn)略規(guī)劃？答：高層管理者是公司的代言人，他們的一舉一動(dòng)往往對(duì)公司的戰(zhàn)略產(chǎn)生影響。在這個(gè)案例充分得到了反映。從短 期來(lái)講，因?yàn)楦吖艿霓o職會(huì)影響公司

15、的年度計(jì)劃，不利于年度計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，造成人力資源成本的上升，如聘用和培 養(yǎng)替代人選等；從長(zhǎng)期來(lái)講，影響公司在公眾中的形象，不利于企業(yè)文化的塑造。【某公司職位分析案例】1、該公司為什么決定從職位分析入手來(lái)實(shí)施變革，這樣的決定正確嗎？為什么?答：職位分析是招聘及人才甄選的基礎(chǔ)、是培訓(xùn)計(jì)劃的基礎(chǔ)、是績(jī)效考核的基礎(chǔ)、是薪酬考核的基礎(chǔ)、是組織內(nèi)部進(jìn)行溝通的基礎(chǔ)、可以改善離職率。針對(duì)公司的現(xiàn)狀從職位分析入手是正確的。A公司的組織結(jié)構(gòu)不合理需要進(jìn)行組織變革，各部門之間以及部門與部門之間職責(zé)與職權(quán)分配不明確，人員分配不合理；在招聘時(shí)，招聘標(biāo)準(zhǔn)含糊，招聘的人員不符合崗位需求，現(xiàn)有崗位人事不相匹配，打擊員工積極性、

16、影響工作效率；缺乏科學(xué)的績(jī)效考核和薪酬制度，在晉升及考核中主觀性嚴(yán)重，易形成裙帶關(guān)系、近親繁殖；缺乏對(duì)員工的職業(yè)生涯規(guī)劃造成人員流動(dòng)率過(guò)大、人才流失嚴(yán)重。2、在職位分析項(xiàng)目的整個(gè)組織與實(shí)施過(guò)程中，該公司存在著哪些問(wèn)題?答：A公司在進(jìn)行職位分析時(shí)前期準(zhǔn)備不足：沒(méi)有這設(shè)置專業(yè)負(fù)責(zé)問(wèn)卷的崗位、在設(shè)置問(wèn)卷時(shí)生硬的從書籍中抽取 一份，沒(méi)有結(jié)合公司的實(shí)際情況、問(wèn)卷中專業(yè)術(shù)語(yǔ)過(guò)多沒(méi)有考慮到員工的理解程度、沒(méi)有與其他部門進(jìn)行溝通、沒(méi) 有告知問(wèn)卷調(diào)查的意圖。解決方案：成立告知分析小組，由各部門的經(jīng)理組成，總經(jīng)理作為組長(zhǎng)。3、該公司所采用的職位分析工具和方法主要存在哪些問(wèn)題？參考前面兩個(gè)小題的答案 >第五章

17、 績(jī)效管理：P160【科龍公司的三層次考核法】1、科龍公司的三層次績(jī)效考核方案有何特點(diǎn)？有哪些可取之處？答：特點(diǎn)：(1)全面性，該方案自上而下，使各層次管理人員與員工都參與考核；(2)突出上級(jí)對(duì)下級(jí)的考核，符合國(guó)內(nèi)企業(yè)員工的行為習(xí)慣；(3)針對(duì)性，績(jī)效指標(biāo)和目標(biāo)針對(duì)崗位實(shí)際進(jìn)行設(shè)計(jì)；(4)內(nèi)容詳細(xì)，考核指標(biāo)細(xì)化、具體。可取之處：方案的完備性；內(nèi)容的針對(duì)性；方法的多樣性2、你認(rèn)為科龍公司的績(jī)效管理在實(shí)際應(yīng)用中可能會(huì)出現(xiàn)哪些問(wèn)題？答：可能的問(wèn)題：(1)強(qiáng)調(diào)結(jié)果指標(biāo)過(guò)多，過(guò)程指標(biāo)偏少；(2)偏重于考核本身，對(duì)考核后的績(jī)效面談、以及考核前的績(jī)效計(jì)劃設(shè)計(jì)等重視不足；(3)績(jī)效面談的方式單一，以文本報(bào)告為

18、主；(4)內(nèi)容過(guò)多造成行政成本過(guò)高，以及員工抵觸。第六章薪酬管理【酬薪系統(tǒng)的沖突】：1、結(jié)合自己對(duì)國(guó)企和外企的了解，描述載你的印象中，國(guó)企的酬薪政策有什么樣的特點(diǎn)，外企的酬薪政策有什么 樣的特點(diǎn)。兩種酬薪體系的優(yōu)劣各式什么？答：(1)特點(diǎn)：國(guó)企：工資較穩(wěn)定，浮動(dòng)小。外企：績(jī)效工資很高。讓員工之間的素質(zhì)能力的差異在薪酬上體現(xiàn)出來(lái)。(2)優(yōu)劣：國(guó)企：優(yōu)點(diǎn)：穩(wěn)定。缺點(diǎn)：績(jī)效工資扣多加少，導(dǎo)致員工不思進(jìn)取，每天只想著避免犯各種錯(cuò)誤。外企：優(yōu)點(diǎn)：能激勵(lì)員工發(fā)揮自己的才能。多勞多得，多才多得。缺點(diǎn)：壓縮了一大批能力和素質(zhì)并不突出的員工的生存空間。2、相同的酬薪政策，國(guó)企的員工認(rèn)為公平，外企的員工認(rèn)為不公平

19、。你支持哪一方？請(qǐng)說(shuō)明理由。我支持外企員工。因?yàn)槿丝傁Ｍ苓^(guò)的更好，所以我做的好我就能多拿，我就會(huì)更加努力的做事。如果同樣的事情, 我做的好和做的不好拿到的錢是一樣的，我肯定不會(huì)花最大的力氣去做事，所以這就酬薪體系的制定標(biāo)準(zhǔn)的根據(jù)依據(jù)員工的工作效率來(lái)更能激發(fā)員工的工作積極性，來(lái)確保企業(yè)的業(yè)績(jī)，無(wú)論是對(duì)個(gè)人的實(shí)力提升還是對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，都具有正面影響，而改革后實(shí)行的酬薪體系帶有濃厚的國(guó)企色彩，這與注重追求效率和激發(fā)員工積極性的外企酬薪標(biāo)準(zhǔn)形成了鮮明的對(duì)抗，外企員工當(dāng)然會(huì)覺(jué)得不公平。3、如果現(xiàn)在需要你幫助修改融創(chuàng)公司的酬薪政策，你打算怎么改？我覺(jué)得可以在保證固定工資的前提下，適當(dāng)?shù)奶岣呖?jī)效工資的額度，

20、使浮動(dòng)的部分增加。去激勵(lì)有能力員工的工作積極性。適當(dāng)?shù)墓潭üべY也能保證員工的忠誠(chéng)度，避免大量的跳槽，也能保證員工的正常生活開(kāi)支。并且可以適當(dāng)增加福利。1、您認(rèn)為招行北京分行的選人、用人、育人之策有問(wèn)題嗎？答：我覺(jué)得：1）在選人方面，招商銀行堅(jiān)持選擇應(yīng)屆畢業(yè)生。我覺(jué)得在這方面不是非常合理，雖然應(yīng)屆畢業(yè)生是一張白紙，培 訓(xùn)起來(lái)比較容易，選擇一部分是可以的。但他們畢竟是沒(méi)有工作經(jīng)驗(yàn)，而且年輕人容易浮躁和有不滿情緒，對(duì)企業(yè) 的穩(wěn)定發(fā)展有不利的因素。2）在用人方面，不應(yīng)該把員工集中地進(jìn)行同樣的軍訓(xùn)式培訓(xùn)，而是在培訓(xùn)了基礎(chǔ)知識(shí)之后，根據(jù)個(gè)人不同的特點(diǎn) 來(lái)安排不同的崗位，進(jìn)行不同崗位的職責(zé)培訓(xùn)，員工才會(huì)覺(jué)得

21、在崗位上能真正發(fā)揮自己的能力。3）在育人方面，招行讓優(yōu)秀的客戶經(jīng)理直接在外資銀行邊工作、邊體會(huì)、邊學(xué)習(xí)，通過(guò)與外資銀行的溝通，取長(zhǎng) 補(bǔ)短，不僅可以提高管理人員的管理素質(zhì)和文化水平，而且可以開(kāi)闊眼界。從整體上提高企業(yè)的管理水平。2、如果您是此類企業(yè)的人力資源及培訓(xùn)經(jīng)理，將怎樣避免培訓(xùn)越多，損失越大?答：做為人力資源經(jīng)理必須看清楚：一個(gè)企業(yè)要想在激烈的商戰(zhàn)中立于不敗之地，就必須持續(xù)的給他的員工充電。然而，員工的知識(shí)豐富了，技術(shù) 高超了，心也就“野” 了，人才流失成為一種必然的事情。這兩種情況永遠(yuǎn)是矛盾的。如何協(xié)調(diào)培訓(xùn)與流失間的關(guān) 系，是現(xiàn)在的管理者面臨的一大難題。如何避免人才流失，我認(rèn)為：1）提高

22、員工歸屬感。工作環(huán)境和氛圍對(duì)于一個(gè)員工的歸屬感很重要，如果一個(gè)人工作只是為了錢，那他倒不如去 販毒和做殯儀工作賺的錢更快。所以我們要再員工工作中發(fā)揚(yáng)一種團(tuán)隊(duì)精神，一家人的精神。工作中同事間守望相 助，工作之余建立朋友關(guān)系，多點(diǎn)交流。2）提升成就感。讓一個(gè)員工有成就感不單單體現(xiàn)在獎(jiǎng)金方面，體現(xiàn)在上級(jí)對(duì)下級(jí)的關(guān)懷與幫助，從而共同克服難 題后所產(chǎn)生的成就感。對(duì)歸屬感也是一種呼應(yīng)。3）通過(guò)法律手段。合同實(shí)施限制，對(duì)于高素質(zhì)的人材，在培訓(xùn)之后可以簽定相應(yīng)的合同限制工作年限。完成 合同者可以獲得相應(yīng)的合同獎(jiǎng)金，而在合同有效期內(nèi)，該雇員單方面終止合同的，則要交納相應(yīng)的罰金。第九章勞動(dòng)關(guān)系管理：P290【簡(jiǎn)答

23、題】1、什么是勞動(dòng)合同？勞動(dòng)合同應(yīng)包括哪些內(nèi)容？答：勞動(dòng)法第十六條規(guī)定：“勞動(dòng)合同是用人單位與勞動(dòng)者確立勞動(dòng)關(guān)系、明確雙方權(quán)利義務(wù)的協(xié)議”。勞動(dòng)合同應(yīng)當(dāng)具備以下條款：（1）用人單位的名稱、住所和法定代表人或者主要負(fù)責(zé)人；（2）勞動(dòng)者的姓名、住址和居民身份證或者其他有效身份證件號(hào)碼；（3）勞動(dòng)合同期限；（4）工作內(nèi)容和工作地點(diǎn)；（5）工作時(shí)間和休息休假；（6）勞動(dòng)報(bào)酬；（7）社 會(huì)保險(xiǎn)；（8）勞動(dòng)保護(hù)、勞動(dòng)條件和職業(yè)危害防護(hù)；（9）法律、法規(guī)規(guī)定應(yīng)當(dāng)納入勞動(dòng)合同的其他事項(xiàng)。2、什么是勞動(dòng)爭(zhēng)議？如何處理勞動(dòng)爭(zhēng)議？答：勞動(dòng)爭(zhēng)議就是勞動(dòng)糾紛，是指勞動(dòng)關(guān)系當(dāng)事人之間因勞動(dòng)權(quán)利與義務(wù)而發(fā)生的爭(zhēng)議。根據(jù)我國(guó)

24、勞動(dòng)法的有關(guān)規(guī)定，當(dāng)發(fā)生勞動(dòng)爭(zhēng)議時(shí)，爭(zhēng)議雙方應(yīng)協(xié)商解決；不愿意協(xié)商或協(xié)商不成，當(dāng)事人可以申請(qǐng) 用人單位勞動(dòng)爭(zhēng)議協(xié)調(diào)委員會(huì)調(diào)解；調(diào)解不成或不愿意調(diào)解，當(dāng)時(shí)任可以申請(qǐng)勞動(dòng)爭(zhēng)議仲裁機(jī)構(gòu)仲裁；當(dāng)事人一方 或雙方不服仲裁裁定，則申訴到人民法院，由人民法院審理并作出最終判決，但一般規(guī)定仲裁作為畢竟的司法前置 程序。勞動(dòng)爭(zhēng)議的處理原則：“解決勞動(dòng)爭(zhēng)議，應(yīng)當(dāng)根據(jù)事實(shí)，遵循合法、公正、及時(shí)、著重調(diào)解的原則，依法保護(hù) 當(dāng)事人的合法權(quán)益”。第十章 國(guó)際人力資源管理：P320【聯(lián)合利華的國(guó)際人力資源管理】1、人力資源管理部門在聯(lián)合利華的國(guó)際化發(fā)展中起了哪些作用?答：人力資源是一個(gè)與人交道密切的部門。聯(lián)合立華把握商業(yè)運(yùn)作的全局，并對(duì)人在業(yè)務(wù)成長(zhǎng)中的主導(dǎo)作用真正 感興趣。聯(lián)合立華了解業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的人才類型和素質(zhì)，招募和保留最合適的人才；聯(lián)合立華提供專業(yè)和一流的 培訓(xùn)體系，培養(yǎng)員工的專業(yè)能力和領(lǐng)導(dǎo)才能；聯(lián)合立華推動(dòng)企業(yè)的價(jià)值觀和文化建設(shè)，致力于營(yíng)造一個(gè)讓員工可以 充分發(fā)揮潛能的環(huán)境；聯(lián)合立華為員工提供最好的內(nèi)部服務(wù)，成為員工可