第十章 激勵 管理學馬工程

1、激勵是組織誘發(fā)個體產生滿足某種需要的動機進而促使個體行為與組織目標趨同的管理過程。為何激勵：委托代理理論關鍵問題：“激勵什么”；“如何激勵”。第一節(jié) 激勵基礎1. 人的行為過程及特點1. 1 行為的界定行為是人類在環(huán)境影響下一切外在反應的統(tǒng)稱。構成要素：行為主體、行為客體、行為環(huán)境、行為手段和行為結果。分類：動機性行為與非動機性行為。動機性行為的三大特征：具有一定的目的性、方向性及預見性；與一定的客體相聯(lián)系，作用于一定的對象，其結果與行為的動機、目的有一定的內在聯(lián)系；會受到環(huán)境的影響，是人的內在因素和外在因素相互作用的函數(shù)。1. 2 動機性行為的過程1. 人的行為過程及特點1. 3 動機性行為

2、的特點自發(fā)性1目的性2持 續(xù)性3可塑性4因果性52. 人性假設及其發(fā)展人是以追求個人利益最大化為目的并積極從事經濟活動的主體，具有四個特點：人必然是自利的，且不是孤立的。人總是憑借所處環(huán)境判斷自身的利益，努力使用各種手段，追求自身利益的最大化。人唯一目的是追求私人的利益，但最終會增加社會的公共利益。但是，這一過程需要有良好健全的法制和規(guī)則作為保證。人追逐私利的手段和內容會隨著社會發(fā)展而發(fā)生變化，但其自利的本性不變。2. 人性假設及其發(fā)展麥格雷戈提出的X理論對經濟人假設做出了更詳細的解釋。2. 1 經濟人假設（X理論）基本觀點：人不僅具有經濟性的需求更具有社會性的需求，因此人與人之間的關系和組織

3、的歸屬感比經濟報酬更能激勵人的行為。勞動者是由社會需求而引起工作的動機，并且通過與同事的關系而獲得認同感。勞動者只能從工作上的社會關系尋求工作的意義。勞動者對同事們的社會影響力，比對管理者所給予的經濟誘因控制更為重視。勞動者的工作效率隨著上司能滿足他們社會需求的程度而改變。2. 2 社會人假設2. 人性假設及其發(fā)展觀點：人類需要的最高層次是自我實現(xiàn)馬斯洛麥格雷戈在自我實現(xiàn)人假設的基礎上提出了Y理論。2. 3 自我實現(xiàn)人假設（Y理論）2. 人性假設及其發(fā)展大多數(shù)人都是勤奮的，只要環(huán)境允許，人是樂于工作的；人在執(zhí)行任務的過程中能夠自我指導和自我控制；在正常情況下，大多數(shù)人不僅會接受任務，而且會主動

4、尋求責任，逃避責任、缺乏抱負以及強調安全感通常是經驗的結果，而不是人的本性；大多數(shù)人都具有相當程度的想象力、智謀和創(chuàng)造力，在不為外界因素所指使和控制的情況下，可以得到正常發(fā)揮；人體之中蘊藏著極大的潛力，但在現(xiàn)代工業(yè)條件下，一般人只能發(fā)揮少部分潛力；員工個人自我實現(xiàn)傾向與組織所要求的行為之間并無沖突。觀點：人既不是單純的經濟人，也不是完全的社會人，更不是純粹的自我實現(xiàn)人，而是復雜人。2. 4 復雜人假設（超Y理論）艾德佳沙因2. 人性假設及其發(fā)展美國管理心理學家莫爾斯和洛什提出了超Y理論。主體需要的差異性組織方式的相異性控制程度的應變性目標確立的遞進性3. 激勵機理激勵措施生效的關鍵就在于甄別出

5、不同的人在不同的時間、不同的境遇下的優(yōu)勢需要并加以刺激。類型研究重點回答問題主要內容行為基礎理論人的需要“以什么為基礎（或根據(jù)），什么才能激發(fā)人的積極性”需要層次理論、雙因素理論、成就需要理論過程激勵理論行為的發(fā)生機制如何由需要引起動機，由動機推動行為，并由行為導向目標”包括公平理論、期望理論、目標設置理論行為強化理論對行為的修正和固化“怎樣使積極行為得到鞏固，使消極行為得以轉化”強化理論第二節(jié) 激勵理論1. 1 需要層次理論亞伯拉罕馬斯洛 人類需要從低到高可分為五種。 其中生理需要、安全需要和社交需要都屬于低層次的需要，通過外部條件就可以滿足；尊重需要和自我實現(xiàn)需要是高層次的需要，是通過內部

6、因素才能滿足的。1. 行為基礎理論人的需要有一個從低層次向高層次發(fā)展的過程。任何一種需要并不由于高一層次需要的出現(xiàn)而消失，各層次需要之間是相互依賴并以重疊波浪形式演進的。未滿足的需要才具有激勵作用。1. 行為基礎理論1. 1 需要層次理論亞伯拉罕馬斯洛 使人們感到不滿意的因素往往都是屬于工作環(huán)境或外界因素方面的，被稱為保健因素。 使人們感到滿意的因素往往都是屬于工作本身或工作內容方面的，被稱為激勵因素。 保健因素只能消除不滿意，激勵因素才是調動人們積極性的關鍵。1. 行為基礎理論1. 2 雙因素理論赫茨伯格局限性：調查樣本數(shù)量明顯不夠，而且對象是工程師、會計師等專業(yè)人士，缺乏普遍性。實際上滿意

7、與工作績效無直接相關性，人在不滿意時也會因其他原因達到高績效；實際上保健因素與激勵因素不是絕對的，而是相互聯(lián)系并可以相互轉化的。1. 2 雙因素理論赫茨伯格1. 行為基礎理論 人的高層次需要有三種，分別為成就需要、權力需要和親和需要。1. 行為基礎理論1. 3 成就需要理論戴維麥克利蘭 成就需要不是天生的，更多的是環(huán)境、教育、實踐綜合作用的結果。 成就需要是一種更內化的需要，是導致國家、企業(yè)取得高績效的主要動力。1. 行為基礎理論1. 3 成就需要理論戴維麥克利蘭 人們對報酬是否滿意是一個社會比較過程，滿意的程度不僅取決于絕對報酬，更取決于相對報酬。=OI報酬（工資、獎金、津貼、晉升、表揚等）

8、相對報酬貢獻（知識、經驗、技能、資歷、努力等）2. 過程激勵理論2. 1 公平理論約翰亞當斯 人們對相對報酬的比較體現(xiàn)在橫向比較和縱向比較兩個方面。VSOPOCIPICOP對自己所獲報酬的感覺IP對自己所做投入的感覺OC對他人所獲報酬的感覺IC對他人所做投入的感覺2. 過程激勵理論2. 1 公平理論約翰亞當斯橫向比較是人們將自己的相對報酬與他人的相對報酬進行比較?？v向比較是人們將自己當前的相對報酬與自己過去的相對報酬進行比較。OP對自己所獲報酬的感覺IP對自己所做投入的感覺OH對自己過去報酬的感覺IH對自己過去投入的感覺VSOPOHIPIH 相對報酬比較的結果會使人們產生公平感或不公平感。不公

9、平感會造成人們心理緊張和不平衡感。情況行為OP/IPOC/IC通過增加投入改變自己的相對報酬；設法讓他人增加報酬改變其相對報酬。OP/IPOH/IH不會因為自己多拿了報酬而主動增加投入。2. 1 公平理論約翰亞當斯2. 過程激勵理論縱向縱向橫向橫向公平感是一種主觀心理感受，是人們公平需要得到滿足的一種直接心理體驗。制約公平感的因素主要有兩個方面：2. 過程激勵理論2. 1 公平理論約翰亞當斯2. 過程激勵理論2. 1 公平理論約翰亞當斯 人們在預期他們的行動會給個人帶來既定的成果且該成果對個人具有吸引力時，才會被激勵起來去做某些事情以達到組織設置的目標。MVEM：motivation，激勵力V

10、：value，效價E：expectancy，期望值2. 過程激勵理論2. 2 期望理論維克托弗魯姆第一種結果：M（低）= V（低） E（低）第二種結果：M（低）= V（低） E（高）第三種結果：M（低）= V（高） E（低）第四種結果：M（高）= V（高） E（高） 激勵的過程要處理好三方面的關系：01努力與績效的關系努力與績效的關系如果人們主觀認為通過自身努力達成預期目標的概率較高，就會產生行為的信心。02績效與獎勵的關系績效與獎勵的關系如果人們認為取得績效后能獲得合理的獎勵，就會產生行為的熱情。03獎勵與滿足需要的關系獎勵與滿足需要的關系采用同一種獎勵辦法能滿足的需要程度不同，能激發(fā)出的工

11、作動力也就不同。2. 2 期望理論維克托弗魯姆2. 過程激勵理論 基本觀點：目標本身就具有激勵作用，目標能把人的需要轉變?yōu)閯訖C，使人們的行為朝著一定的方向努力，并將自己的行為結果與既定的目標相對照，及時進行調整和修正，從而實現(xiàn)目標。2. 過程激勵理論2. 3 目標設置理論愛德溫洛克 目標對人們努力程度的影響取決于四個方面：具體的目標要優(yōu)于空泛的目標。PART 1目標明確性有一定難度的目標比唾手可得的目標要好。PART 2目標難易性責任清晰的目標比責任不明的目標好。PART 3目標責任清晰度人們接受的目標將提高其實現(xiàn)目標過程中的自覺性與主動性。PART 4目標接受度2. 過程激勵理論2. 3 目

12、標設置理論愛德溫洛克 基本觀點：人們出于某種動機，會采取一定的行為作用于環(huán)境；當這種行為的后果對人們有利時，這種行為就會在以后重復出現(xiàn)；反之，當這種行為的結果對人們不利時，這種行為就會減少或消失。強化，在本質上講是對某一行為的肯定或否定的結果，其在一定程度上會決定該行為在今后是否重復發(fā)生。3. 行為強化理論斯金納強化的分類：依據(jù)強化的目的行為對象時機令人愉快或希望的事件令人不快或不希望的事件事件的出現(xiàn)正強化（行為變得更加可能發(fā)生）懲罰（行為變得更不可能發(fā)生）事件的取消自然消退（行為變得不可能發(fā)生）負強化（行為變得更加可能發(fā)生）3. 行為強化理論斯金納 依據(jù)強化的方式連續(xù)強化對每個行為都給予強化

13、。間斷強化并非對所有行為都進行強化：固定比率的強化、可變比率的強化、固定時間間隔的強化、可變時間間隔的強化等。3. 行為強化理論斯金納第三節(jié) 激勵方法通過合理設計與適當分配工作任務來激發(fā)員工內在的工作熱情。 。METHOD1工作激勵在正確評估員工工作產出的基礎上給員工合理的獎勵，以保證員工工作行為的良性循環(huán)。METHOD 2成果激勵除工作激勵、成果激勵以外的其他輔助性激勵方法。 。METHOD 3綜合激勵第三節(jié) 激勵方法1、工作激勵通過擴大崗位工作的范圍、增加工作崗位的職責，消除員工因從事單調乏味工作而產生的枯燥厭倦情緒，從而提高員工的勞動效率。包括橫向擴大工作、縱向擴大工作1.1工作擴大法讓

14、員工在預定時期內變換工作崗位，使其獲得不同崗位的工作經驗。形式：確定工作崗位的新員工輪換、培養(yǎng)多面手的老員工輪換、培養(yǎng)經營骨干的管理人員輪換1.3崗位輪換法通過增加崗位的技術和技能的含量，使工作內容更具挑戰(zhàn)性和自主性，以滿足員工更高層次的心理需求。包括技術多樣化、工作整體性、參與管理與決策、賦予必要的自主權、注重信息的溝通與反饋1.2工作豐富法2. 1 物質激勵含義：從滿足員工的物質需要出發(fā)，對物質利益關系進行調節(jié)，從而激發(fā)員工工作積極性的激勵方式。形式：工資福利員工持股計劃第三節(jié) 激勵方法2、物質激勵2、2精神激勵含義：滿足員工在精神方面的需求，有別于物質激勵的無形激勵。形式含義事例情感激勵以管理者與員工之間感情聯(lián)系為手段的激勵方式。思想溝通、排憂解難、慰問家訪、交往娛樂、批評幫助、共同勞動、民主協(xié)商。榮譽激勵以激發(fā)員工追求良好聲譽為手段的激勵方式。公開表揚、員工評比、頭銜名號、晉級提升、以員工的名字命名某項事物。信任激勵建立在上級對下級理解和信任基礎上的激勵方式。授予實權、委以重任、允許犯錯。第三節(jié) 激勵方法2、物質激勵形式含義榜樣激勵組織選擇內部做法先進、成績突出的個人或集體加以肯定和表揚，并要求其他個人或集體向其學習。危機激勵組織通過不斷地向員工灌輸危機觀念，讓員工明白生存環(huán)境的艱難，以及由此可能對員工自身工作、生活帶來的不利影響，進而激發(fā)員工自發(fā)努力工