方太研發(fā)管理變革

1、方太研發(fā)管理變革Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022方太研發(fā)管理變革自主研發(fā)能力一直是中國(guó)企業(yè)的軟肋，重視研發(fā)只是改變企業(yè)研發(fā)弱勢(shì) 的前提，許多高速發(fā)展企業(yè)對(duì)研發(fā)創(chuàng)新的重視并不亞于方太，但是卻忽 視了這之外還有太多的功課要做，尤其是研發(fā)管理體系的建設(shè)。寧波方太廚具有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)方太）成立于 1996 年 1 月，專(zhuān)業(yè)生產(chǎn)以方太牌吸油煙機(jī)、灶具、消毒碗柜、燃?xì)鉄崴?、集成廚房為主導(dǎo)的廚房系列產(chǎn)品。方太目前有員工 3500 余人，年銷(xiāo)售額超過(guò) 8 億元，目前每年都以 30%以上的速度增長(zhǎng)。現(xiàn)在在方太，任何一個(gè)員工都會(huì)告訴你，方太要把自己建設(shè)成一個(gè)卓越

2、的企業(yè)。方太的研發(fā)和市場(chǎng)很豐滿(mǎn)，而在生產(chǎn)方面只要求掌握核心技術(shù)。而在研發(fā)和市場(chǎng)之間，方太對(duì)前者投入了更多的關(guān)注，每年都投入占銷(xiāo)售收入 5%的資金。用方太總經(jīng)理茅忠群的話(huà)說(shuō)，“技術(shù)創(chuàng)新能力就是方太的生命”。這話(huà)方太說(shuō)了十年，也做了十年！這使方太在超速發(fā)展中始終保持了令同行業(yè)羨慕的高利潤(rùn)率，也使方太擁有 200 多項(xiàng)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。這些成績(jī)的取得，得益于方太在超速發(fā)展過(guò)程中適時(shí)對(duì)研發(fā)管理體系 進(jìn)行的變革。超速發(fā)展中的挑戰(zhàn)方太自進(jìn)入廚房產(chǎn)品行業(yè)的第一天起，產(chǎn)品的研發(fā)創(chuàng)新就成了其制勝 的看家法寶。1995 年下半年，方太確定生產(chǎn)吸油煙機(jī)后，并沒(méi)有盲目模仿，而是先進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，根據(jù)消費(fèi)者的意見(jiàn)，總結(jié)出當(dāng)時(shí)

3、市場(chǎng)上吸油煙機(jī)六大缺陷，從而變競(jìng)品的缺陷為自己的優(yōu)點(diǎn)，連續(xù)在吸油煙機(jī)市場(chǎng)刮起了“方太旋風(fēng)”。第一代產(chǎn)品出來(lái)，方太吸油煙機(jī)就成了市場(chǎng)上的攪局者；到了第二 代、第三代產(chǎn)品推出來(lái)的時(shí)候，方太已經(jīng)成為領(lǐng)軍者。到 2001 年，方太銷(xiāo)售額已達(dá) 5 億元，產(chǎn)銷(xiāo)量 45 萬(wàn)臺(tái)，連續(xù) 5 年保持國(guó)內(nèi)同行業(yè)市場(chǎng)占有率第二位，吸油煙機(jī)在中高端市場(chǎng)占有率高居第一 位。然而市場(chǎng)變化莫測(cè)，進(jìn)入 2003 年后，方太面臨著更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)：首先是競(jìng)爭(zhēng)加劇。原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成長(zhǎng)迅速，方太原有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在逐步喪失；國(guó)內(nèi)外電器巨頭紛紛進(jìn)入廚房電器市場(chǎng)，對(duì)方太形成了全方位的競(jìng)爭(zhēng)。其次是產(chǎn)品生命周期縮短。消費(fèi)者的消費(fèi)偏好變化加快，市場(chǎng)

4、需求從大批量少品種向小批量多品種轉(zhuǎn)變。這些挑戰(zhàn)要求方太必須加強(qiáng)研發(fā)力量和加快產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度。然 而，當(dāng)時(shí)方太的研發(fā)工作還在采取傳統(tǒng)的模式：由一個(gè)主設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)指 導(dǎo)和協(xié)調(diào)整個(gè)項(xiàng)目。這種模式往往受主設(shè)計(jì)師個(gè)人思維的局限，同時(shí)， 研發(fā)過(guò)程中的各種因素單靠主設(shè)計(jì)師個(gè)人也比較難以控制。落后的研發(fā)管理體系已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足方太高速發(fā)展的需要，這一點(diǎn)從方 太領(lǐng)導(dǎo)人一次在研發(fā)人員大會(huì)上的講話(huà)就能體會(huì)：今天又有一款產(chǎn)品全部召回，什么問(wèn)題設(shè)計(jì)問(wèn)題！我感到非常震驚！ 這幾年我們加大了對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的投入，研發(fā)人員增加了不少，技術(shù)中心 兩年前是多少人 10 多人！現(xiàn)在是多少人 50 多人！但是我們做了些什么沒(méi)錯(cuò)！我們是開(kāi)發(fā)

5、了不少產(chǎn)品，我們也取得了一些成績(jī)，但是大家想 想看，這么多產(chǎn)品中，有哪個(gè)是拿得出手的產(chǎn)品沒(méi)有！我們年初銷(xiāo)售的 主打產(chǎn)品還是 3 年前開(kāi)發(fā)的產(chǎn)品。我們的產(chǎn)品創(chuàng)新能力提升了沒(méi)有沒(méi)有！我們的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力提升了沒(méi)有沒(méi)有！為什么發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提出解決辦法當(dāng)時(shí)方太研發(fā)工作存在四大典型問(wèn)題：第一，產(chǎn)品上市速度放慢：方太過(guò)去每 69 個(gè)月，最快 4 個(gè)月就可以推出新產(chǎn)品，而當(dāng)時(shí)至少 1 年以上才能推出新產(chǎn)品。第二，研發(fā)效率降低：研發(fā)人員從過(guò)去 10 多人發(fā)展到 2003 年初近 50 人，但并沒(méi)有提高產(chǎn)品創(chuàng)新能力和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，人員增加后管理跟不 上，反而造成人浮于事，推諉、扯皮的現(xiàn)象加重了，項(xiàng)目一多就亂成一片。第三

6、，部門(mén)隔閡嚴(yán)重：技術(shù)部門(mén)內(nèi)部的設(shè)計(jì)與工藝、設(shè)計(jì)與生產(chǎn)之間 經(jīng)常相互抱怨，技術(shù)部門(mén)與市場(chǎng)、生產(chǎn)、采購(gòu)之間就更難協(xié)調(diào)。模具方 面拖進(jìn)度拖得特別厲害，進(jìn)度很慢，而且經(jīng)常返工，設(shè)計(jì)師、工藝部和 供應(yīng)部為此經(jīng)常扯皮。第四，流程不統(tǒng)一：很多來(lái)自不同企業(yè)的技術(shù)人員各自有自己的一套 流程和用語(yǔ)，溝通困難，文檔混亂。如何從過(guò)去主要依靠少數(shù)領(lǐng)導(dǎo)和個(gè)人推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新，轉(zhuǎn)變?yōu)橐揽繖C(jī)制、系統(tǒng)和組織能力推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新，這是當(dāng)時(shí)方太迫切需要解決的核心 問(wèn)題。為此，方太總經(jīng)理茅忠群果斷決策，決定對(duì)研發(fā)系統(tǒng)進(jìn)行變革，并將 此事列為方太 2003 年十件大事之首。方太決定引進(jìn) IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）管理模式，以系統(tǒng)解決研發(fā)管理面臨的

7、問(wèn)題。這項(xiàng)變革計(jì)劃用 6 個(gè)月的時(shí)間，設(shè)計(jì)及實(shí)施整體的研發(fā)管理體系（IPD 管理體系），明確研發(fā)規(guī)劃，建立研發(fā)的組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建研發(fā)的人力資源管理系統(tǒng)，推動(dòng)研發(fā)文化的形成。具體的 IPD 解決方案包括了以下 7 個(gè)方面的內(nèi)容：1) 產(chǎn)品戰(zhàn)略及規(guī)劃 梳理核心戰(zhàn)略愿景（CSV）、公司 KRA 及 KPI、公司價(jià)值創(chuàng)造網(wǎng)（VCW）；建立初步的產(chǎn)品平臺(tái)戰(zhàn)略、產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，建立產(chǎn)品平臺(tái)和產(chǎn)品線規(guī)劃體系。2) 研發(fā)組織結(jié)構(gòu) 建立以產(chǎn)品線為牽引，以能力中心為依托，以跨部門(mén)開(kāi)發(fā)小組為基礎(chǔ)的研發(fā)組織架構(gòu)。3) 研發(fā)業(yè)務(wù)流程 建立統(tǒng)一的 IPD 流程，包括 IPD 流程概覽、6 個(gè)階段流

8、程（概念階段、計(jì)劃階段、開(kāi)發(fā)階段、驗(yàn)證階段、發(fā)布階段、生命周期階段）、各階段流程的任務(wù)描述及模板/表單、8 個(gè)支持性子流程（業(yè)務(wù)決策評(píng)審、技術(shù)評(píng)審、項(xiàng)目管理、需求管理、配置管理、質(zhì)量管理、外購(gòu)?fù)鈪f(xié)管理、文檔管理）。4) 薪酬及績(jī)效管理 建立與流程和組織相適應(yīng)的薪酬和績(jī)效體系，包括職位評(píng)估、薪酬結(jié)構(gòu)及工資管理制定、獎(jiǎng)金評(píng)定辦法、部門(mén)及員工績(jī)效管理制定、整套績(jī)效考核表格、年終評(píng)定辦法、非經(jīng)濟(jì)激勵(lì)辦法。5) 組織切換 進(jìn)行切換前的準(zhǔn)備工作，包括職位職責(zé)的培訓(xùn)、薪酬政策的明確、任職者的選拔、辦公場(chǎng)所的調(diào)整、人員談話(huà)溝通等。6） 流程切換 通過(guò)分步切換，實(shí)現(xiàn) IPD 流程的實(shí)施，最開(kāi)始是概念階段流程和技

9、術(shù)評(píng)審流程，隨后其他階段性流程和支撐性子流程。7） 薪酬切換 通過(guò)大量的評(píng)價(jià)工作、測(cè)算工作，并對(duì)每一個(gè)研發(fā)人員進(jìn)行談話(huà)、確認(rèn)，確保薪酬切換順利實(shí)現(xiàn)。變革中的兩大難點(diǎn)方太 IPD 項(xiàng)目在具體實(shí)施中，出現(xiàn)兩大難點(diǎn)。一大難點(diǎn)是思想觀念的轉(zhuǎn)換，另一大難點(diǎn)則是組織和流程的切換。難點(diǎn)之一：思想觀念的轉(zhuǎn)變要在任何一家公司研發(fā)系統(tǒng)建立 IPD 模式，都需要進(jìn)行全公司范圍內(nèi)的培訓(xùn)、宣傳和溝通，使相關(guān)部門(mén)及員工都了解 IPD 的思想和方法。在方太 IPD 項(xiàng)目中，公司在培訓(xùn)和宣傳方面花了大量的時(shí)間和精力， 如職位職責(zé)的培訓(xùn)、薪酬政策的明確、任職者的選拔、辦公場(chǎng)所的調(diào)整、人員談話(huà)溝通等。目的就是轉(zhuǎn)變員工的思想，保證

10、組織和流程的順 利切換。在組織切換中，特別值得一提的是“拆墻行動(dòng)”。為了打破部門(mén)的界限，實(shí)現(xiàn) PDT（產(chǎn)品開(kāi)發(fā)團(tuán)隊(duì)）跨部門(mén)的運(yùn)作，專(zhuān)家建議將原來(lái)按專(zhuān)業(yè)劃分的各開(kāi)發(fā)部門(mén)辦公室之間的墻拆掉，并按 PDT 運(yùn)作的特點(diǎn)對(duì)辦公環(huán)境重新布局。這個(gè)建議得到了方太領(lǐng)導(dǎo)層的支持。茅忠群總經(jīng)理在研發(fā)中心幾十名 設(shè)計(jì)師、工程師的注視下，親自舉錘實(shí)施了“拆墻行動(dòng)”。實(shí)際證明， “拆墻行動(dòng)”對(duì)每個(gè)開(kāi)發(fā)人員乃至其他部門(mén)的人員來(lái)說(shuō)，都是一次震動(dòng)?？梢哉f(shuō)，“拆墻行動(dòng)”不僅拆掉了有形的墻，拆掉的更是心理的“墻”。難點(diǎn)之二：組織和流程的切換在方太 IPD 項(xiàng)目中，要將各部門(mén)參與產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的組織模式、角色和職責(zé)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，同時(shí)需要改變

11、人員的評(píng)價(jià)和激勵(lì)機(jī)制，項(xiàng)目要在盡量不影 響其進(jìn)度和質(zhì)量的前提下逐步過(guò)渡到新的流程，這就像在高速飛行的飛 機(jī)上換引擎，其難度可想而知。研發(fā)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)是項(xiàng)目的難中之難，而且涉及到與市場(chǎng)、制造、服 務(wù)、財(cái)務(wù)等部門(mén)的接口。為此，負(fù)責(zé)變革的專(zhuān)家提出了多種方案，進(jìn)行 反復(fù)比較，并廣泛征求研發(fā)人員的意見(jiàn)，最后由方太公司領(lǐng)導(dǎo)層決定采 取其中一個(gè)優(yōu)選方案。該方案既體現(xiàn)了 IPD 的思想和要求，又符合方太的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，并且考慮到了當(dāng)時(shí)的過(guò)渡。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程設(shè)計(jì)是整個(gè)項(xiàng)目中工作量最大的一項(xiàng)工作，并直接影響 到新的研發(fā)體系能否貫徹 IPD 的思想，能否有效操作。項(xiàng)目組對(duì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程一個(gè)一個(gè)地設(shè)計(jì)、討論、修改，達(dá)到了既反

12、映方太的產(chǎn)品和技術(shù) 特點(diǎn)，又具有實(shí)際的可操作性的目的。在設(shè)計(jì)完成后，產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程進(jìn) 行分步切換，最開(kāi)始運(yùn)行的是概念階段流程和技術(shù)評(píng)審流程，隨后其他 階段性流程和支撐性子流程也先后實(shí)施。在組織結(jié)構(gòu)切換運(yùn)行的同時(shí)，專(zhuān)家與各部門(mén)主管一道進(jìn)行了 KPI 指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)。根據(jù)方太公司的 KRA 及 KPI，層層分解、篩選和論證，最終形成了方太研發(fā)的 KPI 指標(biāo)體系。變革的成效方太研發(fā)管理體系引入 IPD 模式后，一改由一個(gè)主設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目的方式，形成了由兩大跨部門(mén)小組和兩大流程構(gòu)成的新研發(fā)管理框架。兩大跨部門(mén)小組分別是產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組（簡(jiǎn)稱(chēng) PDT）和集成組合管理委員會(huì)（簡(jiǎn)稱(chēng) IPMT），與他們相對(duì)應(yīng)

13、的兩大流程分別是 PDT 流程和市場(chǎng)管理流程。根據(jù) IPD 模式，一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)首先要立項(xiàng)，然后成立產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組， 組員來(lái)自生產(chǎn)、銷(xiāo)售、售后服務(wù)等部門(mén)，大家會(huì)根據(jù)不同的需求提出意 見(jiàn)，這樣不僅大大加快了產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的速度和提高產(chǎn)品的質(zhì)量，產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 也更有針對(duì)性。方太在國(guó)內(nèi)廚房電器行業(yè)里，是第一個(gè)擁有集中了所有產(chǎn)品線的研發(fā) 中心。不同的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)小組都在同一個(gè)開(kāi)放空間里協(xié)同工作。而國(guó)內(nèi)其 他同行，產(chǎn)品研發(fā)幾乎都還是按事業(yè)部劃分，各自獨(dú)立工作的。在眼下 廚房電器的開(kāi)發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)逐漸走向整合、一體的趨勢(shì)下，方太這樣做的好 處是：資源集中，交流方便，既有利于團(tuán)隊(duì)之間相互激發(fā)創(chuàng)意思路，也 讓創(chuàng)新的實(shí)現(xiàn)更加迅速。集成

14、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理委員會(huì)的作用是專(zhuān)門(mén)評(píng)估創(chuàng)新項(xiàng)目。從創(chuàng)意的產(chǎn)生、進(jìn)入正式研發(fā)、開(kāi)發(fā)模具到最后量產(chǎn)上市，委員會(huì)一共要經(jīng)過(guò)三次 決策批準(zhǔn)。這么做，一來(lái)為了將創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)降到最低，二來(lái)確保項(xiàng)目的市場(chǎng)接受度。如果碰到不能上馬的項(xiàng)目，評(píng)審結(jié)束后管理層都會(huì)和負(fù)責(zé) 人親自溝通，說(shuō)明公司的考慮。目前在方太，這個(gè)委員會(huì)是由總經(jīng)理茅忠群擔(dān)任主任，成員包括研發(fā) 總監(jiān)兼產(chǎn)品線總監(jiān)諸永定以及市場(chǎng)總監(jiān)和質(zhì)量總監(jiān)。在委員會(huì)成員中， 諸永定充當(dāng)技術(shù)和市場(chǎng)之間的紐帶作用，一方面，研發(fā)中心任何崗位的 人，有了創(chuàng)意都可以直接向他匯報(bào)，他根據(jù)得到的市場(chǎng)信息決定取舍； 另一方面，他從產(chǎn)品經(jīng)理那里獲知產(chǎn)品在市場(chǎng)上的信息，判斷市場(chǎng)需求 來(lái)調(diào)整研發(fā)

15、工作。截止 2004 年 11 月 30 日，IPD 項(xiàng)目實(shí)施后，方太的研發(fā)產(chǎn)生了巨大變化：1. 人員效率提高：同時(shí)在線項(xiàng)目 43 項(xiàng)，比上年同期增加倍，而研發(fā)人員僅增加 20%；2. 按時(shí)完成率提高：達(dá)到 80%（誤差：超過(guò)項(xiàng)目完成時(shí)間 15 天內(nèi)）， 而過(guò)去幾乎沒(méi)有按時(shí)完成的項(xiàng)目；3. 研發(fā)周期比 2003 年縮短 45%：平均研發(fā)周期（不包括 SKD、改進(jìn)型）9 個(gè)月，單個(gè)項(xiàng)目最長(zhǎng)周期是 12 個(gè)月（SL01/SL02-原 DH 的項(xiàng)目）， 最短的 5 個(gè)月（EH02）。而 IPD 項(xiàng)目實(shí)施前的平均研發(fā)周期約為 16 個(gè)月。這次研發(fā)管理變革，不僅讓方太在高速發(fā)展中保持了穩(wěn)定，也延續(xù)了 方太高速增長(zhǎng)的勢(shì)頭。茅忠群心得：過(guò)去是一個(gè)主設(shè)計(jì)師負(fù)責(zé)整個(gè)項(xiàng)目，但是一個(gè)人的思維 往往有一定局限性，同時(shí)各種因素比較難控制，所以公司引入國(guó)際上集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的理念?，F(xiàn)在我們的一個(gè)產(chǎn)品研發(fā)首先要立項(xiàng)，然后成立項(xiàng) 目