管理創(chuàng)新對管理理論的挑戰(zhàn)

1、陳勁陳勁2001-3-302001-3-30 產(chǎn)品創(chuàng)新 流程創(chuàng)新 工藝創(chuàng)新 構(gòu)架創(chuàng)新 服務(wù)創(chuàng)新 3M公司最富創(chuàng)新精神的公司3M公司創(chuàng)新案例 WAL MART創(chuàng)新制勝！ 時(shí)間 未來企業(yè)須轉(zhuǎn)向創(chuàng)新型效率型企業(yè)質(zhì)量型企業(yè)靈活型企業(yè)創(chuàng)新型企業(yè)企業(yè)成長全球產(chǎn)業(yè)研發(fā)知識流動示意圖北美非洲亞洲歐洲南美171911683350.2世界范圍內(nèi)產(chǎn)業(yè)研發(fā)資金流動現(xiàn)狀單位:億美圓注:美國研發(fā)資金流出為1994年數(shù)據(jù) 流入為1995年數(shù)據(jù)對外直接投資與海外研發(fā)活動之間的關(guān)系：對外直接投資：開發(fā)費(fèi)用 億美圓資料來源：美國商務(wù)部報(bào)告創(chuàng)新度新產(chǎn)品銷售收入比重1991年1992年1993年1994年1995年1996年1997

2、年1998年紡 織 業(yè) 7.66 8.27 1 1.22 6.59 5.79 7.04 7.14 8.63化 纖 業(yè) 8.81 4.26 0.76 6.32 5.43 8.07 7.59 9.14化 工 業(yè) 7.22 8.28 5.62 7.37 8.44 6.89 6.83 9.38醫(yī) 藥 業(yè) 1 1.01 1 1.80 4.31 13.00 1 1.03 10.62 12.75 12.662機(jī) 械 工 業(yè) 18.41 20.47 19.71 34.28 17.28 17.95 20.00 23.07電 氣 機(jī) 械 業(yè) 21.19 23.43 14.1 1 20.50 18.08 24.99

3、 26.64 30.95電 子 通 信 業(yè) 37.13 36.75 21.68 33.67 25.60 33.03 29.08 36.46交 通 設(shè) 備 業(yè) 29.52 69.78 30.71 29.02 22.90 31.30 26.55 29.91全 行 業(yè) 平 均 9.94 10.47 10.66 10.22 8.50 10.08 10.00 1 1.66單位 %資料來源:中國科技統(tǒng)計(jì)年簽98912171577294620282131240531674470050010001500200025003000350040004500199019911992199319941995199619

4、971998專利授權(quán)量0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%199019911992199319941995199619971998發(fā)明專利比例實(shí)用新型專利比例外觀設(shè)計(jì)專利比例中國企業(yè)需要創(chuàng)新！創(chuàng)新是民族的靈魂！ 江澤民 從企業(yè)管理的角度，技術(shù)創(chuàng)新就是一種新的思想的產(chǎn)生，到研究、發(fā)展、試制、生產(chǎn)制造到首次商業(yè)化的過程。 技術(shù)創(chuàng)新就是發(fā)明+發(fā)展+商業(yè)化。市場流技術(shù)流機(jī)會確認(rèn) 定義問題 問題求解 試制 應(yīng)用 擴(kuò)散 技術(shù)創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)研究與發(fā)展部門、生產(chǎn)制造部門與營銷部門的有效整合。 研究與發(fā)展部門生產(chǎn)制造部門營銷部門技術(shù)創(chuàng)新強(qiáng)調(diào)企業(yè)內(nèi)部知識與外部知識的有效整合。 86.898

5、.6110.6135.416213.415.718.122.827.815.415.916.416.817.202040608010012014016018019951996199719981999銷售額R&D投入R&D占銷售額比重輝瑞公司的研究與發(fā)展費(fèi)用3000個(gè)原始設(shè)想300個(gè)提交討論的思想125個(gè)小項(xiàng)目9個(gè)大的開發(fā)項(xiàng)目4個(gè)重大開發(fā)項(xiàng)目1。7個(gè)被市場接受1個(gè)經(jīng)濟(jì)上成功創(chuàng)新的困惑！ 高失敗率 高智力 高投入 高度組織 企 業(yè) 依 靠 技 術(shù) 創(chuàng) 新 實(shí) 現(xiàn) 創(chuàng) 富 的 十 個(gè) 法 則全 面 、 有 效尋 求 創(chuàng) 新 源泉運(yùn) 用 創(chuàng) 新 管理 工 具建 立 完 善 創(chuàng)新 系 統(tǒng)

6、理 解 創(chuàng) 新 內(nèi)在 過 程把 握 創(chuàng) 新 真實(shí) 內(nèi) 涵提 高 創(chuàng) 新 戰(zhàn)略 運(yùn) 籌 水 平運(yùn) 用 有 效 的創(chuàng) 新 組 織加 強(qiáng) 創(chuàng) 新 人才 管 理創(chuàng) 建 利 于 創(chuàng)新 的 文 化提提 升升 創(chuàng)創(chuàng) 新新 管管 理理實(shí)實(shí) 現(xiàn)現(xiàn) 技技 術(shù)術(shù) 創(chuàng)創(chuàng) 新新創(chuàng)創(chuàng) 造造 企企 業(yè)業(yè) 財(cái)財(cái) 富富不 斷 提 升 創(chuàng)新 能 力重寫戰(zhàn)略管理規(guī)則 按照波特、安索夫等人的理論：企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)以環(huán)境為導(dǎo)向，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是決定企業(yè)盈利能力的關(guān)鍵因素，企業(yè)可以通過對企業(yè)所面臨的環(huán)境進(jìn)行研究，選擇和執(zhí)行一定的戰(zhàn)略（如成本領(lǐng)先、差異化戰(zhàn)略）來影響產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，改善或加強(qiáng)企業(yè)的相對市場地位，獲取競爭優(yōu)勢。在選擇技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略時(shí)，需對環(huán)境

7、做進(jìn)一步分析按照波特、安索夫等人的環(huán)境理論實(shí)質(zhì)是：OUTSIDE-IN如果企業(yè)的發(fā)展完全依賴于環(huán)境，難以形成主動、進(jìn)取的發(fā)展戰(zhàn)略，容易在環(huán)境的劇烈變化中迷失方向。這樣的企業(yè)， 猶如苦海中的獨(dú)舟！由此，以核心能力為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略管理理論應(yīng)運(yùn)而生了。這種理論強(qiáng)調(diào)了企業(yè)能力的培育與開發(fā)。與波特理論相反，核心能力理論認(rèn)為內(nèi)部條件是影響企業(yè)競爭優(yōu)勢的更重要因素，核心能力是市場優(yōu)勢的來源，有效的戰(zhàn)略管理應(yīng)以能力為基礎(chǔ)。戰(zhàn)略目標(biāo)改制創(chuàng)新過去的能力過去的能力現(xiàn)在的能力現(xiàn)在的能力菌種育種發(fā)酵提煉設(shè)備制劑發(fā)酵罐提煉技術(shù)藥材資源提取分離技術(shù)藥理、毒理制劑生產(chǎn)加工化學(xué)分析機(jī)會識別機(jī)會識別跟隨 同步 領(lǐng)先初生發(fā)展成熟市場領(lǐng)

8、先水平技 術(shù)成 熟度跟隨 同步 領(lǐng)先初生發(fā)展成熟市場領(lǐng)先水平技 術(shù)成 熟度基于核心能力的戰(zhàn)略： 實(shí)質(zhì)是IN-OUTSIDE企業(yè)核心能力的培養(yǎng)需要較長的時(shí)間（有的需要十年左右），企業(yè)苦心經(jīng)營的核心能力能否適應(yīng)不斷變革的環(huán)境，目前尚有爭議。核心能力有時(shí)可能成為剛性、僵化的優(yōu)勢。因此，企業(yè)核心能力的理論的全面性和實(shí)用性尚有待完善。核心能力的”LEONARD“悖論：核心能力即支持了創(chuàng)新，又阻礙了創(chuàng)新！原因是：忽視了非主流學(xué)科、技術(shù)核心能力與學(xué)習(xí)性組織的關(guān)系不密切以Ralph Stacey提出的新型的基于結(jié)構(gòu)化混沌的復(fù)雜性戰(zhàn)略管理理論應(yīng)引起高度重視。所謂復(fù)雜型戰(zhàn)略是指技術(shù)和市場都處于潛在狀態(tài)難以預(yù)測，對

9、于非常新穎或是非常復(fù)雜的產(chǎn)品，用戶往往不能意識到它的出現(xiàn)，或即使意識到也難以表述，但通過技術(shù)開發(fā)者與領(lǐng)先用戶的合作可以開發(fā)出新的技術(shù)和新的市場。由于環(huán)境變化的步伐越來越快，企業(yè)在制定戰(zhàn)略決策時(shí)不可能掌握足夠的信息資源，誰先進(jìn)入市場，誰就是最大的獲利者。對于面臨高度不確定和動態(tài)變化的環(huán)境的企業(yè)，掌握充足的信息資源后才制定企業(yè)戰(zhàn)略已不是明智之舉。在信息泛濫的時(shí)代，無論對個(gè)人、組織，重要的不是擁有信息量的多少，而是獲得信息的時(shí)間差以及在獲得信息的基礎(chǔ)上迅速行動的差別。只有最早獲得信息，最早開始行動的人才會成功。 因此，在一個(gè)高度不確定的市場上，步步推進(jìn)的戰(zhàn)略演變成了一種隨機(jī)表演，這樣做的好處是能夠盡

10、早的介入一個(gè)新市場，在利潤最高的時(shí)候搶奪份額。企業(yè)在保持自身核心技術(shù)和核心能力的基礎(chǔ)上，不斷增強(qiáng)社會關(guān)系，是實(shí)現(xiàn)“結(jié)構(gòu)化混沌”這一創(chuàng)新佳境的關(guān)鍵。進(jìn)一步開發(fā)基于復(fù)雜性理論的戰(zhàn)略管理理論體系顯得極為迫切與重要。這就是：戰(zhàn)略制定中的混沌現(xiàn)象這就是：戰(zhàn)略制定中的混沌現(xiàn)象 清晰度機(jī)會 機(jī)會曲線。施樂公司的奇普霍爾特指出，“如果你等到掌握了所有的情況后，你就不能成為領(lǐng)導(dǎo)者?！币膊淮罂赡苓€有機(jī)會留給你去開發(fā)。 企業(yè)家必須是冒險(xiǎn)家！風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者 經(jīng)理中的部分應(yīng)成為“機(jī)會經(jīng)理”理論上：復(fù)雜性理論與戰(zhàn)略管理的結(jié)合十分必要！情景分析的重要性向未來學(xué)習(xí)！實(shí)際上：企業(yè)的差旅費(fèi)不能偏低。改革營銷管理改革營銷管理營銷學(xué) C

11、OMMUNICATION（與消費(fèi)者的溝通）PROMOTION（促銷）CONVENNIENCE（消費(fèi)者購物的便利性）PLACE（分銷渠道）COST（滿足消費(fèi)者需求的成本）PRICE（價(jià)格）CONSUMER（消費(fèi)者）PRODUCT（產(chǎn)品）4C4C4P4P產(chǎn)品的供給發(fā)生了巨大的變化小批量生產(chǎn)（MAN-MADE）大規(guī)模生產(chǎn)（MASS PRODUCTION）大規(guī)模定制（MASS CUSTOMIZATION）復(fù)雜產(chǎn)品系統(tǒng)（COMPLEX PRODUCT SYSTEMS：COPS）生產(chǎn)者與消費(fèi)者的界限開始模糊！ 100% 90% 80% 70-% 60% 50% 40% 30% 20% 10%S型曲線 創(chuàng)新

12、者 早期應(yīng)用者 早期大多數(shù) 晚期大多數(shù) 落后者 時(shí)間 2.5% 13.5% 34% 34% 16% 技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)先用戶法技術(shù)創(chuàng)新的領(lǐng)先用戶法ERIC VON HIPPEL法 技術(shù)創(chuàng)新來源的調(diào)查數(shù)據(jù)創(chuàng) 新 內(nèi) 容調(diào)查對象數(shù)目創(chuàng)新來源用戶（%） 企業(yè)內(nèi)部（%） 其他（%）科學(xué)儀器創(chuàng)新：全新產(chǎn)品主要功能改進(jìn)次要功能改進(jìn)44463 100 0 0 82 18 0 70 30 0半導(dǎo)體與電子部件制造設(shè)備全新產(chǎn)品主要功能改進(jìn)次要功能改進(jìn)72220 100 0 0 63 21 16 59 29 12成立項(xiàng)目小組擬定市場趨勢調(diào)查普通用戶確認(rèn)需求企業(yè)內(nèi)部R&D改進(jìn)現(xiàn)有產(chǎn)品確認(rèn)領(lǐng)先用戶訪問領(lǐng)先用戶確認(rèn)需求

13、邀請領(lǐng)先用戶參與企業(yè)R&D創(chuàng)造全新產(chǎn)品圖3-1 技術(shù)創(chuàng)新早期預(yù)開發(fā)活動營銷中的移情設(shè)計(jì)DOROTHY LEONARD法一般的用戶知識是有限的，在新產(chǎn)品開發(fā)中不能起主導(dǎo)作用。需要：觀察！ 抓住數(shù)據(jù)！ 反思與分析！ 頭腦風(fēng)暴！ 開發(fā)可能的原型產(chǎn)品！整合營銷的重要性！著名的學(xué)者Kanter經(jīng)大量的實(shí)證研究還發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)新很少能在單獨(dú)的部門內(nèi)取得成功，絕大多數(shù)最好的創(chuàng)新思想都來自于一系列的整合過程。這些整合包括組織內(nèi)部各個(gè)部門（如研發(fā)部門、生產(chǎn)制造部門、營銷部門、企業(yè)發(fā)展部門等等）的整合、組織內(nèi)部高層、中層與基層之間的整合、組織內(nèi)部資源與外部資源以及技術(shù)與市場的整合。有效的創(chuàng)新還需要加強(qiáng)與供應(yīng)商、

14、用戶、競爭對手以及外部其他合作伙伴的聯(lián)系?？傊?，基于要素組合的市場化行為的集成創(chuàng)新以及界面溝通等整體營銷當(dāng)屬目前營銷管理的重點(diǎn)。通過通過InternetInternet，可以提供產(chǎn)品信息，也可以收集，可以提供產(chǎn)品信息，也可以收集有價(jià)值的用戶和市場數(shù)據(jù)。有價(jià)值的用戶和市場數(shù)據(jù)。InternetInternet是一種廉價(jià)、快速、廣泛傳播數(shù)據(jù)的手是一種廉價(jià)、快速、廣泛傳播數(shù)據(jù)的手段。段。企業(yè)智慧（CORPORATE INTELLIGENCE：CI） 成為熱點(diǎn)！激發(fā)創(chuàng)意的途徑的十條途徑 1。追求創(chuàng)新！ 2。大量的閱讀！ 3。精心的觀察！ 4。交談！ 5。旅游！ 6。個(gè)性化的工作環(huán)境！ 7。分配注意力！

15、 8。思考！ 9。思考！ 10。思考！優(yōu)秀的營銷學(xué)教授是新產(chǎn)品開發(fā)的專家！重思企業(yè)的組織形式！重思企業(yè)的組織形式！ 市場部研究發(fā)展中心工裝模具中心性能實(shí)驗(yàn)室基礎(chǔ)研究室計(jì)劃調(diào)度室CAD實(shí)驗(yàn)室模具設(shè)計(jì)室模具車間課題組1課題組2課題組N市場本部 組織結(jié)構(gòu)的演化 矩陣組織的出現(xiàn)，一方面是解決項(xiàng)目進(jìn)度的問題，另一方面則可以充分利用專業(yè)組（職能組織）的業(yè)務(wù)優(yōu)勢。 一個(gè)管理完善的矩陣組織，可以是一個(gè)兼顧知識更新與項(xiàng)目進(jìn)展速度的完美組織，因此在創(chuàng)新型企業(yè)中被廣泛地采用。圖 7-5 技術(shù)創(chuàng)新的強(qiáng)矩陣組織職能經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理、 產(chǎn)品經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理圖7-6 技術(shù)創(chuàng)新的弱矩陣組織職能經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理、 產(chǎn)品經(jīng)理總經(jīng)理組織之

16、外營 銷 網(wǎng)絡(luò)分銷網(wǎng)絡(luò)公司研究與實(shí)驗(yàn)室事業(yè)部產(chǎn) 品 開發(fā)部門技 術(shù) 轉(zhuǎn) 移中心試 驗(yàn) 和原型組制 造 部門3M的新結(jié)構(gòu)市市場場層層級級網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)絡(luò)C C型型組組織織特特征征標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)合同所有權(quán)雇傭關(guān)系優(yōu)勢互補(bǔ)共同的目標(biāo)，公開源代碼原則聯(lián)絡(luò)方式價(jià)格常規(guī)方式相關(guān)的廣播，“成員大會”，多對多解決沖突方式討價(jià)還價(jià)訴諸于法庭/強(qiáng)制命令/監(jiān)督互惠原則/信譽(yù)內(nèi)循環(huán)圈作為看門者，有些命令，沒有太多監(jiān)督靈活性高低中等高團(tuán)體間承諾的數(shù)量低較高較高內(nèi)循環(huán)圈高，其它地方低或中等氛圍精確與/或猜疑正式/官僚主義的無限度的，互惠互利知識界精英，共同的價(jià)值，更高的目標(biāo)參與者的偏愛或選擇獨(dú)立有依賴性相互依賴無私的在這里，我們將C

17、 C型組織型組織定義為伴隨著互聯(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展而產(chǎn)生的一種以公開源文件為基本特征的、沒有正式組織結(jié)構(gòu)和邊界的、由遍布全球的依靠共同的興趣結(jié)合在一起的參與者組成的松散而又高效的新型組織形式。C型組織具有以下特征特征：l沒有正式的組織邊界l追求更高目標(biāo)的強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)文化l所進(jìn)行的工作沒有物資報(bào)酬產(chǎn)品供免費(fèi)使用l沒有商業(yè)秘密所有的開發(fā)工作都是在互聯(lián)網(wǎng)上公開進(jìn)行的l聯(lián)絡(luò)方式經(jīng)濟(jì)有效l項(xiàng)目最初源自于興趣而不是基于市場調(diào)查l免費(fèi)公開產(chǎn)品的源文件經(jīng)理應(yīng)成為界面經(jīng)理！0 02020404060608080100100第一季度第一季度第二季度第二季度第三季度第三季度第四季度第四季度東部東部西部西部北部北部1年2年

18、3年4年5年 或 以 上63%3%19%10%9%14%5%16%4%57%0%10%20%30%40%50%60%70%1年2年3年4年5年 或 以 上項(xiàng) 目 比 例收 益 比 例百分比項(xiàng) 目 年 限012345671980198119821983198419851986198710億日圓有形資產(chǎn)投資：實(shí)物資本研發(fā)投資：知識資本 1980-1987日本的制造投資。 企業(yè)價(jià)值評估企業(yè)價(jià)值評估財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)（核心能力、知識產(chǎn)非財(cái)務(wù)指標(biāo)（核心能力、知識產(chǎn)權(quán)、信譽(yù)）權(quán)、信譽(yù)）平衡記分卡平衡記分卡記錄導(dǎo)致公司成功的因素記錄導(dǎo)致公司成功的因素股東顧客員工長期成功：股東、顧客、員工三者滿意平衡

19、記分卡在幾個(gè)公司中的應(yīng)用實(shí)例平衡記分卡在幾個(gè)公司中的應(yīng)用實(shí)例員工成果顧客成果股東成果American Express員工利益增加顧客利益增加股東利益增加AT&T員工滿意顧客滿意股東滿意Eastman Kodak吸引人的工作場所吸引人的購物場所吸引人的投資場所Sears員工員工顧客顧客股東股東 25% 根據(jù)“吸引人的工作環(huán)境” 25% 根據(jù)“吸引人的購物環(huán)境” 50% 根據(jù)“吸引人的投資環(huán)境”Sears 高層經(jīng)理分紅指標(biāo)高層經(jīng)理分紅指標(biāo)Eastman Kodak 案例案例顧客滿意股東滿意員工滿意30604090929391（3rdQtr）市場價(jià)值每股價(jià)格20604090929391（3r

20、dQtr）顧客滿意滿意度%80Eastman Kodak 員工滿意度的傳統(tǒng)范式員工滿意度的傳統(tǒng)范式Eastman Kodak 案例案例員工滿意顧客滿意股東滿意206040939594（3rdQtr）市場價(jià)值每股價(jià)格Eastman Kodak 員工滿意度的新范式員工滿意度的新范式2040939594（3rdQtr）顧客滿意滿意度%60資本帳本重新建立資本帳本重新建立物質(zhì)資本！物質(zhì)資本！人力資本人力資本！關(guān)系資本！關(guān)系資本！市 場 價(jià) 值結(jié)構(gòu)資本財(cái)務(wù)資本人力資本工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代 知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代智力資產(chǎn)工具工具員工與知識員工與知識組織資本顧客資本流程資本創(chuàng)新資本無形資本知識產(chǎn)權(quán)技術(shù)

21、技術(shù)流程和操流程和操作方法作方法 從1920年道瓊斯工業(yè)指數(shù)產(chǎn)生起直到1980年，一個(gè)公司的價(jià)值基本上是它的帳面價(jià)值所反映的固定資產(chǎn)的一個(gè)函數(shù)。然而從1980年起，以知識的形式存在的無形資產(chǎn)來確定市場價(jià)值變得比帳面價(jià)值更重要。帳面價(jià)值無形資產(chǎn)總市場價(jià)值1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 199715009003003000900150021002700330039004500傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)評價(jià)方法弊端很多創(chuàng)新期權(quán)與股票期權(quán)的對應(yīng)關(guān)系 股票的買入期權(quán)股票的買入期權(quán)創(chuàng)新項(xiàng)目的買入期權(quán)創(chuàng)新項(xiàng)目的買入期權(quán)標(biāo)的變標(biāo)的變量量股票的現(xiàn)值期望現(xiàn)金流的現(xiàn)值履約價(jià)履約價(jià)格格

22、股票的約定價(jià)格投資成本的現(xiàn)值到期日到期日買入股票的約定日期機(jī)會消失的時(shí)點(diǎn)風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)股票價(jià)值的不確定性項(xiàng)目價(jià)值的不確定性股利股利支付給股東的股利等待投資的過程中所損失的利息利率利率無風(fēng)險(xiǎn)利率無風(fēng)險(xiǎn)利率現(xiàn)實(shí)期權(quán)方法舉例（期權(quán)樹方法）單位單位：百萬元百萬元6好 概率p=0.3中 概率p=0.3差 概率p=0.3是 投資I=15是 投資I=15是 投資I=15否P=0.8 產(chǎn)出o=60P=0.2 產(chǎn)出o=15P=0.3 產(chǎn)出o=20P=0.7 產(chǎn)出o=10P=0.1 產(chǎn)出o=-15否否P=0.8 產(chǎn)出o=-60初始投資初始投資 成功概率成功概率商業(yè)化投資商業(yè)化投資投入市場后的產(chǎn)出投入市場后的產(chǎn)出改變資本

23、運(yùn)營的思路 簡單的兼并、收購 并購有核心技術(shù)的公司與人才！人力資源管理常見誤區(qū)）盲目引進(jìn)盲目引進(jìn)）只引進(jìn)不開發(fā)只引進(jìn)不開發(fā)）沒有前途的發(fā)展沒有前途的發(fā)展）現(xiàn)代黑哨現(xiàn)代黑哨）沒有動力的行走沒有動力的行走建立人才基礎(chǔ) 技術(shù)創(chuàng)新的六種人才： 企業(yè)家 產(chǎn)品擁護(hù)者 項(xiàng)目經(jīng)理 技術(shù)橋梁人物 市場橋梁人物 技術(shù)開發(fā)者微軟公司對員工的基本要求了解和關(guān)注公司的產(chǎn)品、技術(shù)與顧客的需求自己有一個(gè)長期的發(fā)展計(jì)劃，并注重開發(fā)自己的獨(dú)特能力充分利用所給予的機(jī)會了解公司是如何賺錢的（公司賺錢的途徑與商業(yè)運(yùn)作模式）關(guān)注競爭對手善于動腦筋保持基本的人品：誠實(shí)、講究倫理和勤奮工作 同 時(shí) 具 有 獨(dú) 創(chuàng) 精 神 和 團(tuán) 隊(duì) 合

24、作 精 神 ， 也 是 創(chuàng) 新 人 才 的 非 常 重 要 的 素 質(zhì) （ 見 圖8-3） 。 優(yōu) 勢 ： 優(yōu) 勢 ： 活 躍 的 創(chuàng) 新 精 神 團(tuán) 隊(duì) 合 作 精 神 近 年 努 力 方 向 ： 近 年 努 力 方 向 ： 加 強(qiáng) 團(tuán) 隊(duì) 合 作 精 神 創(chuàng) 造 性 和 創(chuàng) 新 精 神 美 國 日 本 + 兩 方 面 都 亟 需 加 強(qiáng) 理 想 模 式 中 國 未 來 中 國 現(xiàn) 狀 奮 斗 目 標(biāo)12345678三個(gè)層次的企業(yè)計(jì)劃對三個(gè)層次的企業(yè)計(jì)劃對HRP的影響的影響企企業(yè)業(yè)計(jì)計(jì)劃劃過過程程人人力力資資源源計(jì)計(jì)劃劃過過程程戰(zhàn)略計(jì)劃（長期）n 宗旨n 環(huán)境n 目標(biāo)n 戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃（中長期

25、）n計(jì)劃方案所需的 資源組織策略n開發(fā)新項(xiàng)目年度計(jì)劃（年度）n目標(biāo)n預(yù)算n項(xiàng)目計(jì)劃與安排n對結(jié)果的監(jiān)督與 控制分析問題n企業(yè)需求（對HR要求）n外部因素n內(nèi)部供給分 析預(yù)測需求n雇員數(shù)量n雇員結(jié)構(gòu)n組織和工作設(shè)計(jì)n可供的和所需的 資源n凈需求量制定行動方案n人員審核n招聘n提升與調(diào)動n組織變動n培訓(xùn)與發(fā)展n工資與福利n勞動關(guān)系人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略整合模型人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略整合模型經(jīng)營戰(zhàn)略顧客滿意股東滿意員工滿意核心能力人力資源管理人力資源與經(jīng)營戰(zhàn)略緊密結(jié)合有助于高層經(jīng)理和人力資源經(jīng)理重思人力資源管理在戰(zhàn)略決策中的地位（一）形成崇尚創(chuàng)造性和創(chuàng)新的文化創(chuàng)新：v 提高產(chǎn)品、服務(wù)的質(zhì)量v

26、 降低成本v 進(jìn)入新的經(jīng)營領(lǐng)域v 發(fā)現(xiàn)潛在市場提高創(chuàng)新的可能性途徑：v 決策者把創(chuàng)新的地位放在首位v 清除阻礙創(chuàng)造性的一切障礙（官僚機(jī)構(gòu)，層層審批制度）獲取主動的戰(zhàn)略性人力資源的途徑獲取主動的戰(zhàn)略性人力資源的途徑（二） 促進(jìn)創(chuàng)新的人力資源體系1 溝通溝通v 對創(chuàng)新的經(jīng)常性交流v 對創(chuàng)新的認(rèn)同與宣傳v 高層經(jīng)理對突破性創(chuàng)新的重視v 團(tuán)隊(duì)之間對創(chuàng)意的交流v 事業(yè)部與其他部門對創(chuàng)新思想的良好溝通渠道v 信息技術(shù)在促進(jìn)交流中的充分利用v 有利于職能部門、各層人員之間溝通的環(huán)境建設(shè)獲取主動的戰(zhàn)略性人力資源的途徑獲取主動的戰(zhàn)略性人力資源的途徑2 員工員工v 把創(chuàng)造性作為招聘各層員工的一個(gè)重要指標(biāo)v 創(chuàng)新業(yè)

27、績作為內(nèi)部選拔標(biāo)準(zhǔn)v 崗位輪換促進(jìn)創(chuàng)新思想的產(chǎn)生v 對促進(jìn)他人創(chuàng)新的員工進(jìn)行獎勵(lì)v 對創(chuàng)造性人員的晉升采用繼續(xù)激發(fā)他們的創(chuàng)造性而非把他們一味的提拔到管理崗位獲取主動的戰(zhàn)略性人力資源的途徑獲取主動的戰(zhàn)略性人力資源的途徑3 培訓(xùn)與開發(fā)培訓(xùn)與開發(fā)v 對全公司范圍進(jìn)行創(chuàng)造性的培訓(xùn)v 學(xué)會聆聽顧客需求v 對創(chuàng)新進(jìn)行高標(biāo)定位，進(jìn)行主動性創(chuàng)新v 日常工作中重視創(chuàng)新v 高層經(jīng)理作為創(chuàng)新的帶頭人獲取主動的戰(zhàn)略性人力資源的途徑獲取主動的戰(zhàn)略性人力資源的途徑4 考評與薪酬考評與薪酬v 對創(chuàng)造性行為的效益進(jìn)行準(zhǔn)確的測量v 建立對重要創(chuàng)新進(jìn)行獎勵(lì)的正式機(jī)構(gòu)v 對失敗的容忍，對風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者進(jìn)行高額回報(bào)v 鼓勵(lì)創(chuàng)新的報(bào)酬體系

28、v 對創(chuàng)新獎勵(lì)進(jìn)行公開宣傳v 對團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的創(chuàng)新成果進(jìn)行公平的獎勵(lì)v 對創(chuàng)新獎勵(lì)的及時(shí)性獲取主動的戰(zhàn)略性人力資源的途徑獲取主動的戰(zhàn)略性人力資源的途徑（三）廣泛參與企業(yè)的兼并與收購活動 企業(yè)為了更好地面對競爭對手的挑戰(zhàn)，必須運(yùn)用資本經(jīng)營手段，根據(jù)自身的戰(zhàn)略尋找并購機(jī)會，從而壯大自己的實(shí)力 。獲取主動的戰(zhàn)略性人力資源的途徑獲取主動的戰(zhàn)略性人力資源的途徑企業(yè)并購大致可分為四個(gè)階段v 識別企業(yè)投資組合需求v 尋找目標(biāo)企業(yè)v 談判v 整合 在這四個(gè)階段都離不開人力資源管理的密切配合 獲取主動的戰(zhàn)略性人力資源的途徑獲取主動的戰(zhàn)略性人力資源的途徑 1 在認(rèn)識投資需求階段 ，人力資源部更有責(zé)任和能力來分析企業(yè)

29、的核心能力 。獲取主動的戰(zhàn)略性人力資源的途徑獲取主動的戰(zhàn)略性人力資源的途徑首席執(zhí)行官 首席信息長官 首席技術(shù)長官制造部經(jīng)理銷售部經(jīng)理 首席財(cái)務(wù)長官市場部經(jīng)理 首席營運(yùn)長官 人力資源經(jīng)理 研發(fā)部經(jīng)理 傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)圖首席執(zhí)行長官首席創(chuàng)新長官首席營運(yùn)長官首席知識長官 外 部 結(jié) 構(gòu)制造銷售服務(wù)短期戰(zhàn)略事業(yè)部產(chǎn)品發(fā)展研發(fā)1市場1績效尺度：顧客的生產(chǎn)率 內(nèi) 部 結(jié) 構(gòu)技術(shù)長期戰(zhàn)略研發(fā)2市場2績效尺度：組織和顧客的生產(chǎn)率的改進(jìn) 員 工 能 力 財(cái)務(wù)知識工程知識基礎(chǔ)設(shè)施工程信息系統(tǒng)人力資源支持體系績效尺度：組織的生產(chǎn)率 新的組織結(jié)構(gòu)圖 創(chuàng)辦企業(yè)大學(xué)員工培訓(xùn)的重要性！理論數(shù)據(jù)知識信息經(jīng)驗(yàn)智慧描述：是什么指導(dǎo)：

30、如何做理解解釋：為什么何謂最佳把事情做對做正確的事過去過去知識與工程：已經(jīng)做了什么未來未來愿景與設(shè)計(jì)：能夠和應(yīng)該做什么 智慧培訓(xùn)的重要性！ 工資 獎金 住房物質(zhì)性激勵(lì) 創(chuàng)新用的設(shè)備 清潔、個(gè)性化的辦公室 股權(quán) 表揚(yáng) 榜樣 成就感精神性激勵(lì) 工作的自由 平等合作的文化情感性激勵(lì) 休假 領(lǐng)導(dǎo)的參與 升遷發(fā)展性激勵(lì) 職業(yè)生涯 學(xué)術(shù)會議 出國交流 繼續(xù)教育 在企業(yè)內(nèi)學(xué)習(xí)的機(jī)會 輪崗 項(xiàng)目、任務(wù)的挑戰(zhàn)構(gòu)建全面的員工創(chuàng)新激勵(lì)體系構(gòu)建全面的員工創(chuàng)新激勵(lì)體系軌道/等級 1 2 3 4 5 6 技術(shù)人 技術(shù)人 技術(shù)人 技術(shù)人 技術(shù)人 技術(shù)人員軌道 員1級 員2級 員3級 員4級 員5級技術(shù)帶頭 一般技術(shù) 高級技

31、術(shù) 技 術(shù) 技術(shù)執(zhí)人軌道 帶頭人 帶頭人 主 任 行主管技術(shù)管理 一般管 高級管 管 理 管理執(zhí)軌道 理人員 理人員 主 任 行主管 1價(jià)值觀是文化的根本特征，當(dāng)代企業(yè)文化應(yīng)以企業(yè)家精神為核心，追求超前、開拓、變革、卓越的文化。 2 2企業(yè)文化得以運(yùn)行，必須有一定的企業(yè)文化得以運(yùn)行，必須有一定的制度體系為基礎(chǔ)。包括研究與發(fā)展制制度體系為基礎(chǔ)。包括研究與發(fā)展制度、人力資源開發(fā)制度等。度、人力資源開發(fā)制度等。3M3M為在整個(gè)公司范圍內(nèi)激勵(lì)起創(chuàng)為在整個(gè)公司范圍內(nèi)激勵(lì)起創(chuàng)新的熱情，推出了新的熱情，推出了“15%15%規(guī)則規(guī)則”的制的制度創(chuàng)新度創(chuàng)新 3 3 行為規(guī)范是文化的基本特征與具體表觀。行為規(guī)范是

32、文化的基本特征與具體表觀。企業(yè)家和企業(yè)員工對創(chuàng)新的高度重視、理解創(chuàng)企業(yè)家和企業(yè)員工對創(chuàng)新的高度重視、理解創(chuàng)新、參與創(chuàng)新與重視創(chuàng)新；新、參與創(chuàng)新與重視創(chuàng)新；鼓勵(lì)與容忍失敗鼓勵(lì)與容忍失敗通用電氣公司倡導(dǎo)建立通用電氣公司倡導(dǎo)建立“無界限公司無界限公司”，呼吁大家打破一切溝通、行動的障礙，所有的呼吁大家打破一切溝通、行動的障礙，所有的員工應(yīng)該能夠獲取必需的信息，也應(yīng)該提供所員工應(yīng)該能夠獲取必需的信息，也應(yīng)該提供所有有用的信息，與外界充分溝通，達(dá)成共識。有有用的信息，與外界充分溝通，達(dá)成共識。 4 4實(shí)物載體是企業(yè)文化的客觀標(biāo)志，實(shí)物載體是企業(yè)文化的客觀標(biāo)志，具有明顯的指導(dǎo)與示范效果。具有明顯的指導(dǎo)與示