執(zhí)行力必備管理方案

1、執(zhí)行力EXECUTIONThe Discipline of Getting Things Done沒有執(zhí)行力 哪有競爭力東莞培訓(xùn)網(wǎng)東莞培訓(xùn)網(wǎng)HttpHttp：/ E-MAIL/ E-MAIL：課堂要求 歡迎閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個良好的基礎(chǔ)，歡迎閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個良好的基礎(chǔ)，提高您的能力和水平。提高您的能力和水平。請注意以下的幾點(diǎn)：請注意以下的幾點(diǎn)：1、手機(jī)、手機(jī) 請將您的手機(jī)開為振動或關(guān)閉。請將您的手機(jī)開為振動或關(guān)閉。2、吸煙、吸煙 在課堂內(nèi)請不要吸煙。在課堂內(nèi)請不要吸煙。3、其它、其它 課期間請不要大聲喧嘩課期間請不要大聲喧嘩,舉手提問；舉手提問； 不要隨

2、意走動。不要隨意走動。執(zhí)行力必備管理方案第一章第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝最具影響力的美國企業(yè)中，居然有高達(dá)兩成的領(lǐng)導(dǎo)人丟了飯碗，這表示一定有什麼地方出了差錯。他們在接受任命時，都算得上聲望卓著，似乎也具備了各項(xiàng)必要條件，然而卻都因?yàn)槲茨軐?shí)踐承諾而丟了工作。WHY ?因?yàn)榍啡眻?zhí)行力因?yàn)榍啡眻?zhí)行力第一章第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝承諾與成果之間的鴻溝清楚可見，但是，有一道鴻溝卻無人察覺即公司領(lǐng)導(dǎo)人所期望達(dá)成的目標(biāo)與組織達(dá)成目標(biāo)能力之間的落差。少了執(zhí)行，突破性思考沒有用，學(xué)習(xí)不會帶來價值，員工無法達(dá)成延展性目標(biāo)，革命也會半途而

3、廢。如果不知道如何執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)人的努力註定會事倍功半。未衡量組織的執(zhí)行力，就不可能規(guī)劃出像樣的策略。第一章第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝什么是執(zhí)行？什么是執(zhí)行？執(zhí)行就是實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的具體過程執(zhí)行就是把事情做完執(zhí)行就是把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動計(jì)劃，并對其結(jié)果 進(jìn)行測量執(zhí)行應(yīng)該成為一個組織的戰(zhàn)略和目標(biāo)的重要組 成部分，它是目標(biāo)和結(jié)果之間“不可缺失的一 環(huán)”執(zhí)行力就是完成執(zhí)行的能力和手段第一章第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝決策決策 計(jì)劃計(jì)劃 結(jié)果結(jié)果 執(zhí)行力執(zhí)行力能力能力 手段手段執(zhí)行執(zhí)行 什么是執(zhí)行力什么是執(zhí)行力第一章第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí)

4、之間的巨大鴻溝跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝領(lǐng)導(dǎo)人必須參與唯有公司領(lǐng)導(dǎo)人的心思與靈魂和公司融為一體時，這家公司才會具有執(zhí)行力。領(lǐng)導(dǎo)人要做好執(zhí)行的工作，必須管理三項(xiàng)核心流程：挑選各級主管、設(shè)定策略方向、主導(dǎo)營運(yùn)。親自領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行的工作，並非事必躬親，或是專斷獨(dú)裁，不肯授權(quán)，而是一種主動的投入，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)人原本就該做的事。有執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人會建立起一個執(zhí)行的架構(gòu)，營造出有利於執(zhí)行的文化與流程，獎勵並提昇能迅速完成工作的員工。領(lǐng)導(dǎo)人對此架構(gòu)的參與，表現(xiàn)在任務(wù)的分派與後續(xù)的追蹤上。第一章第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝執(zhí)行必須融入文化中執(zhí)行必須成為組織文化的一部份，驅(qū)策各階層所有

5、主管的行為。執(zhí)行必須納入薪資系統(tǒng)以及員工的行為準(zhǔn)則之中。做好執(zhí)行的方法之一，可以六標(biāo)準(zhǔn)差流程(6 sigma processes)為借鏡，持續(xù)不斷進(jìn)行改善。若能透過流程持續(xù)不斷改善，這不僅是行為上的重大變革，事實(shí)上也改變了企業(yè)文化。第一章第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝執(zhí)行力不佳的原因 從人員流程的角度看從人員流程的角度看沒人監(jiān)督，也沒有監(jiān)督方法 忘了改造人的思想與心態(tài)沒有形成凝聚力從戰(zhàn)略流程角度看從戰(zhàn)略流程角度看過高估計(jì)組織的執(zhí)行力；朝令夕改 缺少針對性、可行性 從運(yùn)營流程角度看從運(yùn)營流程角度看沒有常抓不懈虎頭蛇尾執(zhí)行的過程過于繁瑣拘泥于條款，不知變通缺少良好

6、的方法沒有把工作分解匯總 第一章第一章 跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝跨越策略與現(xiàn)實(shí)之間的巨大鴻溝第二章 甩開競爭對手的關(guān)鍵每個偉大的領(lǐng)導(dǎo)人對執(zhí)行都具有天生的本領(lǐng)，他們常會說：除非我能實(shí)現(xiàn)這個計(jì)畫，否則它一點(diǎn)意義也沒有。根據(jù)觀察，有許多晉升至企業(yè)頂端的人，有相當(dāng)大比例是以高層次思想家著稱，但他們對於如何把事情做完，並不感興趣。對負(fù)責(zé)僱用與升遷的人員來說，判定個人的智力高低並非難事，但是要由他的過往記錄研判此人在執(zhí)行上的技巧高低則困難許多。第二章 甩開競爭對手的關(guān)鍵具執(zhí)行力的領(lǐng)導(dǎo)人在設(shè)定目標(biāo)時讓所有要為策略計(jì)畫成果負(fù)責(zé)的人員，包括重要的生產(chǎn)部門員工，參與計(jì)畫規(guī)劃的過程，並根據(jù)組織的能力來設(shè)定目標(biāo)。

7、其次詢問員工要如何執(zhí)行，例如，如何達(dá)到業(yè)績，如何降低庫存?如何提高品質(zhì)? 第三，為計(jì)畫的進(jìn)展，設(shè)定階段性目標(biāo)，並要求負(fù)責(zé)人嚴(yán)守權(quán)責(zé)分明原則。例如，計(jì)畫有X%在日期Y之前完成，而且有Z%員工要在流程中接受訓(xùn)練。第四，領(lǐng)導(dǎo)人會制定應(yīng)變方案。第二章 甩開競爭對手的關(guān)鍵與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)的朗訊1996年，朗訊由麥克金擔(dān)任執(zhí)行長各方都非?？春?。由於合併了西方電器與貝爾實(shí)驗(yàn)室，於1997年決定專注於日益蓬勃的電信設(shè)備市場。營收主要來自語音網(wǎng)路交換機(jī)，但缺乏當(dāng)時市場需求最殷切的路由器及寬頻與高傳輸?shù)墓饫w設(shè)備。於1998年雖曾與Juniper Networks洽談收購事宜，但後來卻決定自行研發(fā)。但是朗訊卻未能明瞭，當(dāng)

8、時並沒有能力即時推出此項(xiàng)產(chǎn)品。早在1997年即有工程師建議高層讓他們著手研發(fā)光纖產(chǎn)品，但領(lǐng)導(dǎo)高層習(xí)慣於聽取大客戶的聲音 包括AT&T等，他們對光纖並不感興趣。案例第二章 甩開競爭對手的關(guān)鍵與現(xiàn)實(shí)脫節(jié)的朗訊 在瘋狂擴(kuò)大營收的做法下，同時往太多方向發(fā)展。增添了一大堆無利可圖的產(chǎn)品，同時還蒐購了與本身業(yè)務(wù)無法整合的公司。由於三十幾項(xiàng)的購併行動，人力增加五成，達(dá)到十六萬多人，導(dǎo)致資源閒置、成本偏高，也降低了前景的能見度。受到不切實(shí)際的目標(biāo)，員工各行其是，無所不用其極。例如銷售人員對客戶提供超額的融資，信用與折扣，還答應(yīng)收回客戶賣出不去的設(shè)備，甚至產(chǎn)品剛運(yùn)往經(jīng)銷商時就登記為銷貨。結(jié)果資產(chǎn)負(fù)債表令

9、人慘不忍睹。以1999年為例，營收雖成長20%，但應(yīng)收帳款卻以二倍的速度增加至100億美元以上。2000年10月，麥克金被開除。如果你真懂得執(zhí)行，也擁有必要的資源，那麼除了現(xiàn)在客戶之外，你也應(yīng)該聽聽未來客戶的意見，為他們的需求預(yù)作規(guī)劃。第二部 達(dá)成執(zhí)行力的三大重要基石第三章第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為第一塊基石，七大重要行為1.了解你的企業(yè)與員工2.實(shí)事求是3.設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先順序4.後續(xù)追蹤5.論功行賞6.傳授經(jīng)驗(yàn)以提升員工能力7.了解自我第三章第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為1.1.了解你的企業(yè)與員工了解你的企業(yè)與員工在執(zhí)行成效不彰的企業(yè)中，領(lǐng)導(dǎo)人往

10、往與日常運(yùn)作的真實(shí)情況脫節(jié) 雖然有人呈送大量的資訊。隔一段時間就晉用一些新進(jìn)員工，才能激盪出新的點(diǎn)子，否則就很難推陳出新。第三章第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為2.實(shí)事求是實(shí)事求是此乃執(zhí)行的核心所在，但許多企業(yè)卻是充滿著迴避或是隱瞞實(shí)情的員工。因?yàn)閷?shí)事求是會讓日子難過。首先，領(lǐng)導(dǎo)人須有務(wù)實(shí)的態(tài)度，然後才能確保所有的對話都展現(xiàn)出實(shí)事求是。誰有能力判斷目前是實(shí)事求是? 第三章第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為3.設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先順序設(shè)定明確的目標(biāo)與優(yōu)先順序有執(zhí)行力的主管會將焦點(diǎn)集中於少數(shù)幾項(xiàng)優(yōu)先執(zhí)行的重點(diǎn)，讓大家都能清楚掌握。項(xiàng)目不能多的理由：專注於三到四個重點(diǎn)，

11、才能使企業(yè)資源的運(yùn)用獲致最專注於三到四個重點(diǎn)，才能使企業(yè)資源的運(yùn)用獲致最佳成效佳成效員工必須清楚了解事情的先後順序一個領(lǐng)導(dǎo)人若是說：我列了十項(xiàng)重點(diǎn)。表示他根本不進(jìn)入狀況。有時候企業(yè)必須由新的角度來釐清優(yōu)先順序。第三章第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為4.4.後續(xù)追蹤後續(xù)追蹤即使有了簡單明確的目標(biāo)，如果沒有人把它當(dāng)回事也不管用。企業(yè)中有不少計(jì)畫，都是因?yàn)椴荒茇瀼蒯崂m(xù)追蹤而導(dǎo)致失敗，這也是執(zhí)行無力的主要原因。你參加過多少次未能達(dá)成確切結(jié)論的會議，直到結(jié)束時，還無法決定何時執(zhí)行、誰來執(zhí)行、執(zhí)行哪些工作? 就算是大家覺得構(gòu)想頗佳，如果未指定專人負(fù)責(zé)成敗，一定會半途而廢。第三章第三章 領(lǐng)導(dǎo)

12、人的七大重要行為領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為5.論功行賞論功行賞想要員工努力拼出績效，就應(yīng)該要論功行賞。領(lǐng)導(dǎo)人必須明定論功行賞的原則，讓全功都能認(rèn)同，並成為一種基成為一種基本的生活態(tài)度本的生活態(tài)度。6.傳授經(jīng)驗(yàn)以提升員工能力傳授經(jīng)驗(yàn)以提升員工能力身為企業(yè)主管在工作多年之後，一定累積許多知識與經(jīng)驗(yàn)，甚至智慧。主管最重要的任務(wù)之一，就是將這些功力傳承給準(zhǔn)備接班的下一代領(lǐng)導(dǎo)人。傳授經(jīng)驗(yàn)是幫助別人提升能力作重要的一個環(huán)節(jié)。第三章第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為7.了解自我了解自我缺乏所謂的情緒韌性，你將無法誠實(shí)面對自己、企業(yè)以及組織的真相，也無法坦率地提供別人有關(guān)公司的評量資料。將無法容忍員工

13、的多元觀點(diǎn)、思想與成長背景，殊不知這正是使組織免於故步自封必須的條件。情緒韌性來自自我反省與自我控制，它是人際關(guān)係的基礎(chǔ)所在。不斷地省視自己的優(yōu)缺點(diǎn)及改正缺點(diǎn)。許多企業(yè)遲遲不處理績效不佳的員工，其中癥結(jié)往往就在於領(lǐng)導(dǎo)人的情緒障礙。第三章第三章 領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為領(lǐng)導(dǎo)人的七大重要行為情緒韌性的四項(xiàng)核心特質(zhì)情緒韌性的四項(xiàng)核心特質(zhì)真誠真誠( Authenticity)( Authenticity) 真實(shí)、不虛偽，表裡一致，不戴上虛偽的面具。因?yàn)椴徽撃憧陬^上如何宣揚(yáng)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，員工還是默默觀察你的實(shí)際作為。自我了解自我了解 唯有認(rèn)清自我，方能從容運(yùn)用自身的長處，避免受限於自身的弱點(diǎn)。自我掌控自我掌控

14、收斂自我中心的想法，為自己的行為負(fù)責(zé)，跟上變化的步伐，接納新觀念，同時在任何環(huán)境下都堅(jiān)持誠實(shí)與正直的行事準(zhǔn)則。謙虛謙虛 當(dāng)你了解自己並非無所不知，聆聽別人的觀點(diǎn)，任何人在任何時刻都 可能成為你的學(xué)習(xí)對象。第四章第四章 改變文化，讓公司動起來改變文化，讓公司動起來如何變革成功從信念及行為改變企業(yè)文化報酬與績效的連結(jié)執(zhí)行力的社會軟體(機(jī)制)要展開強(qiáng)力的對話上行下效第四章第四章 改變文化，讓公司動起來改變文化，讓公司動起來如何變革成功如何變革成功企業(yè)文化變革的努力多以失敗收場，原因在於未能與績效改善互相連結(jié)。因?yàn)槲幕兏锏睦砟钆c工具往往模糊不清，又常和策略與營運(yùn)的現(xiàn)實(shí)情況脫節(jié)。因此需要建立一套機(jī)制，

15、以改變員工的信念與行為，使其直接連結(jié)到企業(yè)的經(jīng)營成果上。這個架構(gòu)不需要一大堆複雜理論，只需要改變員工的行為，使他們自然而然地產(chǎn)生成效。員工完成目標(biāo)時，應(yīng)給予獎勵，未完成時應(yīng)給予加強(qiáng)指導(dǎo)、撤銷獎勵、調(diào)派其他職務(wù)或是請他們走路。第四章第四章 改變文化，讓公司動起來改變文化，讓公司動起來從信念及行為改變企業(yè)文化從信念及行為改變企業(yè)文化光是思考，不會找到新的行動方案：要行動，才能找要行動，才能找到新的思考方式到新的思考方式組織的文化，乃是組織員工所共享的價值觀。價值觀指的是基本的原則與標(biāo)準(zhǔn)。例如誠信、以客為尊。會影響特定行為的信念，才是需要改變的部份。因?yàn)檫@些會受到各種因素的制約，例如學(xué)養(yǎng)、經(jīng)驗(yàn)、有關(guān)

16、公司前景的傳言、對領(lǐng)導(dǎo)人言行的觀感等。只有新的證據(jù)出現(xiàn)時，而且足以充分證明原有的信念錯誤時，人們才會改變信念。第五章第五章 決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作 知人善任知人善任績優(yōu)企業(yè)，必定慎選員工如何做到適才適所你該網(wǎng)羅何種人才如何找到適合的人來做適合的工作坦白溝通，發(fā)掘真相第五章第五章 決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作 知人善任知人善任績優(yōu)企業(yè)，必定慎選員工績優(yōu)企業(yè)，必定慎選員工企業(yè)無法掌控的事多得不勝枚舉，唯一能操之在我的事項(xiàng) 員工的素質(zhì)，更應(yīng)審慎處理。常見的現(xiàn)象是，高喊員工是公司的資產(chǎn)的領(lǐng)導(dǎo)人，通常不會盡心思考如何讓員工適才適所。員工的素質(zhì)才是競爭力高人一

17、等的最佳利器員工的素質(zhì)才是競爭力高人一等的最佳利器。觀察任何一家長期績優(yōu)的公司，必定發(fā)現(xiàn)它的主管十分慎選員工。第五章第五章 決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作 知人善任知人善任如何做到適才適所如何做到適才適所深入分析工作性質(zhì)許多領(lǐng)導(dǎo)人並未界定某人到底具備何種特質(zhì)，才能勝任目前的工作。其實(shí)很多領(lǐng)導(dǎo)人也不清楚出任某項(xiàng)工作該具備的三到四項(xiàng)的條件 缺乏這些條件的人必定無法勝任。勇於採取果斷行動許多人都會遇到單位裡某人績效不佳，卻能年復(fù)一年穩(wěn)如泰山。主要的原因是，其主管缺乏情緒韌性，不願採取果斷處理而導(dǎo)致衝突。這種情況會傷害公司，如果缺乏績效者占據(jù)高位，更可能斷送公司的前途。第五章第五章

18、決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作 知人善任知人善任如何做到適才適所如何做到適才適所擺脫個人好惡許多用人不當(dāng)?shù)那闆r，是因?yàn)橹鞴軙x升的人是與自己合得來的下屬。若是這種信賴感來自錯誤的原因，可能會釀成公司嚴(yán)重的問題。培養(yǎng)個人擔(dān)當(dāng)讓員工獲得正確的工作經(jīng)驗(yàn)，如接處多方面的工作、向別人討教、給予坦承的回饋，並向他們提供指導(dǎo)。第五章第五章 決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作 知人善任知人善任你該網(wǎng)羅何種人才你該網(wǎng)羅何種人才當(dāng)我們教育程度與聰明程度審視一個人時，常忽略一個重要的問題：此人完成任務(wù)的能力是否優(yōu)秀？擅長紙上談兵的人，往往不見得是能在惡劣環(huán)境中或是危急關(guān)頭上順利完成任務(wù)

19、的人。每當(dāng)有優(yōu)秀的幕僚人員或顧問想轉(zhuǎn)任高階業(yè)務(wù)工作時，我們往往會看到一些問題。這些人員通常出身企管名校，原先任職顧問公司，或是擔(dān)任企業(yè)內(nèi)部的財務(wù)、會計(jì)或策略規(guī)劃人員。問題是這些人員從來沒有接受過協(xié)調(diào)現(xiàn)場人員執(zhí)行任務(wù)的考驗(yàn)，也沒有足以培養(yǎng)企業(yè)敏銳度的經(jīng)驗(yàn)可言。第五章第五章 決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作 知人善任知人善任你該網(wǎng)羅何種人才你該網(wǎng)羅何種人才要能激發(fā)員工活力鼓舞士氣並非只是靠放言高論而已。真正能使願景成真的領(lǐng)導(dǎo)人，必須能帶動並長期維繫員工的士氣。這些務(wù)實(shí)的領(lǐng)導(dǎo)人腳踏實(shí)地，專注於完成短期性的階段性任務(wù) 這些目標(biāo)有如強(qiáng)心針，在贏得長期勝利的途中，為員工打氣。處理棘手問題要

20、果決主管無法面對棘手的決策時，員工也會看出他們是如何搖擺不定、猶豫不決、企圖逃避真象。另一種棘手的狀況是自己的愛將表現(xiàn)不力時。第五章第五章 決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作 知人善任知人善任你該網(wǎng)羅何種人才你該網(wǎng)羅何種人才透過他人完成任務(wù)透過他人之力完成任務(wù)，是一種基本的領(lǐng)導(dǎo)能力。做不到這一點(diǎn)，就不算是個領(lǐng)導(dǎo)人。有些主管壓抑部屬，不讓他們發(fā)揮創(chuàng)意與主導(dǎo)工作。有些主管事必躬親，缺乏安全感，不相信別人可以把事情做好。因?yàn)樗麄儾恢绾谓虒?dǎo)部屬或是不知如何評斷員工的績效。能做後續(xù)追蹤後續(xù)追蹤是成功執(zhí)行計(jì)畫不可或缺的要素。執(zhí)行力良好的領(lǐng)導(dǎo)人，都會嚴(yán)謹(jǐn)?shù)剡M(jìn)行後續(xù)追蹤，以確保負(fù)責(zé)計(jì)畫的人員，

21、能依照原定的進(jìn)度，完成當(dāng)初承諾的目標(biāo)。並找出缺乏紀(jì)律或理念與行動不配合等問題，同時也能釐清各項(xiàng)具體細(xì)節(jié)，讓組織各運(yùn)作單位的步伐協(xié)調(diào)。第五章第五章 決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作 知人善任知人善任如何找到適合的人來做適合的工作如何找到適合的人來做適合的工作傳統(tǒng)的面談方式，在挑選具執(zhí)行力的主管，並不太管用，因?yàn)橹魇抡叽蠖鄬⒔裹c(diǎn)放在應(yīng)徵者的生涯發(fā)展與負(fù)責(zé)過的任務(wù)，但是卻忽略其真正的表現(xiàn)。我們應(yīng)注意應(yīng)徵者是如何設(shè)定工作順序、如何決策、是否會傾聽別人的意見、公司的傑出表現(xiàn)是否是自己的功勞或是運(yùn)氣好?確認(rèn)應(yīng)徵者過去的成就、想法及工作抱負(fù)背後的驅(qū)動力。第五章第五章 決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作

22、決不能授權(quán)他人的領(lǐng)導(dǎo)工作 知人善任知人善任坦白溝通，發(fā)掘真象坦白溝通，發(fā)掘真象審核應(yīng)徵者的資料時，必須找出是哪些特質(zhì)讓他有效地完成工作?他曾完成的任務(wù)困難度如何?是否有鼓勵團(tuán)隊(duì)同心協(xié)力，共同完成任務(wù)?許多公司的評量方式缺點(diǎn)之一，就是無法顯示應(yīng)徵者是如何完成任務(wù)。因?yàn)槿绾瓮瓿杀仁欠裢瓿蛇€重要。完成任務(wù)的過程，是否同時厚實(shí)公司的實(shí)力及培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)的實(shí)力，並賦與他們成長的空間。第三部 執(zhí)行的三個核心流程執(zhí)行力讓三大核心流程環(huán)環(huán)相扣執(zhí)行力讓三大核心流程環(huán)環(huán)相扣策略流程策略流程人員流程人員流程營運(yùn)流程營運(yùn)流程執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力執(zhí)行力用正確的人用正確的人作正確的事作正確的事把事做正確把事做正確第六

23、章第六章 人員流程人員流程與策略流程、營運(yùn)流程連結(jié)與策略流程、營運(yùn)流程連結(jié)健全人員流程有三項(xiàng)目標(biāo)：精準(zhǔn)而深入的評量每位員工提供一個鑑別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，以配合組織未來執(zhí)行策略的需要充實(shí)領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道，以作為健全接班計(jì)畫的基礎(chǔ)傳統(tǒng)做法的缺點(diǎn)是，只向後看，專注評量現(xiàn)在做的工作，卻不知道是否有能力處理未來的工作，反而是更重要的多。第六章第六章 人員流程：人員流程：與策略流程、營運(yùn)流程連結(jié)與策略流程、營運(yùn)流程連結(jié)人員流程關(guān)鍵做法一：人員流程關(guān)鍵做法一：連結(jié)策略計(jì)畫及短中長期階段性目標(biāo)，連結(jié)營運(yùn)計(jì)畫的目標(biāo)，包括具體的財務(wù)目標(biāo)。因?yàn)橥高^這樣的連結(jié)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人得以確保內(nèi)部人力在素質(zhì)與數(shù)量上，均能配

24、合執(zhí)行策略所需。將人員、策略與營運(yùn)相互銜接起來，也有助於找出企業(yè)下一年度的挑戰(zhàn)任務(wù)。第六章第六章 人員流程：人員流程：與策略流程、營運(yùn)流程連結(jié)與策略流程、營運(yùn)流程連結(jié)人員流程關(guān)鍵做法二：人員流程關(guān)鍵做法二：透過持續(xù)的改善、接班深度分析、人員流失風(fēng)險的降低，開拓領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道。公司必須對儲備人才的現(xiàn)況進(jìn)行評量，判斷他們該加強(qiáng)哪些地方，以便能承擔(dān)更重大的責(zé)任。做法有運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)能力評量表、持續(xù)改善摘要表、接班深度與人員流失風(fēng)險分析第六章第六章 人員流程：人員流程：與策略流程、營運(yùn)流程連結(jié)與策略流程、營運(yùn)流程連結(jié)人員流程關(guān)鍵做法三：人員流程關(guān)鍵做法三：處理績效差的員工就算是最好的人員流程，也不可能永遠(yuǎn)

25、做到適才適所，而且也不能保證人人都績效優(yōu)良。如何讓離職者維持尊嚴(yán)，對強(qiáng)化績效文化的正面特質(zhì)是很重要的。員工表現(xiàn)不佳並不表示他們就是壞人，只是表示他們的績效未能達(dá)到一定水準(zhǔn)，因而影響公司整體的成敗，所以必須採取迅速而公平的處理。第六章第六章 人員流程：人員流程：與策略流程、營運(yùn)流程連結(jié)與策略流程、營運(yùn)流程連結(jié)人員流程關(guān)鍵做法四：人員流程關(guān)鍵做法四：將人力資源的任務(wù)與運(yùn)作加以轉(zhuǎn)型人力資源在執(zhí)行文化中非常重要，且更甚以往，角色也明顯變化人力資源必須整合到企業(yè)流程中，與策略、營運(yùn)乃至人員評量銜接起來。目前以公司績效為導(dǎo)向的人力資源專才較少，不過已漸漸增加。第七章第七章 策略流程：策略流程：與人員流程、

26、營運(yùn)流程連結(jié)與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié)策略策略流程流程做正確的事情做正確的事情一份符合實(shí)際的戰(zhàn)略計(jì)劃實(shí)際上就應(yīng)該是一份行動計(jì)劃；為了使計(jì)劃更符合實(shí)際，應(yīng)將其與組織的人員流程結(jié)合起來是否有適當(dāng)?shù)娜诉x來執(zhí)行這項(xiàng)計(jì)劃；如果沒有，應(yīng)采取何種措施獲得需要的人才；第七章第七章 策略流程：策略流程：與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié)與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié)如何執(zhí)行才是重點(diǎn)策略的基本要素只能少，不需多無論多複雜的策略，只要清楚界定出基本要素，就能以短短一頁的篇幅將策略的本質(zhì)呈現(xiàn)出來。第七章第七章 策略流程：策略流程：與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié)與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié)區(qū)分策略的層次區(qū)分策略的層次區(qū)分事業(yè)單位層次的策略與公司層

27、次的策略非常重要。公司的策略是將資源配置於各事業(yè)單位的工具，但不宜僅單純地視為各部份的總和。公司領(lǐng)導(dǎo)人必須為事業(yè)單位層次的策略增添價值。公司策略也定義了公司的界限 所希望參與的事業(yè)與主要的競技場何在。公司層次的策略會分析各類業(yè)務(wù)的組合，並研判此種組合是否應(yīng)該改變，以為公司爭取最佳的永續(xù)性報酬。第七章第七章 策略流程：策略流程：與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié)與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié)制定策略計(jì)畫制定策略計(jì)畫企業(yè)的策略，要能夠以一頁的長度說明其要素。你如果沒有辦法在二十分鐘內(nèi)，用簡單清楚的語言描述你的策略，就代表你根本沒有一個計(jì)畫可言。複雜的是我門對策略的相關(guān)思考，而不是策略本身，因?yàn)槊宽?xiàng)策略歸根究底，應(yīng)

28、該可以歸納為幾項(xiàng)基本的要素。第七章第七章 策略流程：策略流程：與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié)與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié)制定策略計(jì)畫制定策略計(jì)畫誰來制定計(jì)劃策略必須由未來負(fù)執(zhí)行之責(zé)的人 即現(xiàn)場人員來制定，並為他們所擁有，才能發(fā)揮效果。幕僚人員可以收集資料與運(yùn)用分析工具參與協(xié)助，但是策略計(jì)畫的實(shí)質(zhì)內(nèi)容必須由事業(yè)的主管負(fù)責(zé)規(guī)劃。因?yàn)檫@些人瞭解組織的能力。他們知道哪些行得通，哪些行不通。良好的策略流程是教導(dǎo)員工如何執(zhí)行的最佳方法之一。第七章第七章 策略流程：策略流程：與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié)與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié)策略計(jì)劃該提的問題策略計(jì)劃該提的問題對外在環(huán)境的評量如何?對現(xiàn)有客戶與市場的了解有多少?能兼顧獲

29、利的最佳成長之道為何?競爭者是誰?企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力?計(jì)劃執(zhí)行過程中的階段性目標(biāo)為何?是否能兼顧到短期與長期的平衡?企業(yè)面對的關(guān)鍵性課題為何?該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利?第七章第七章 策略流程：策略流程：與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié)與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié)對外在環(huán)境的評量如何對外在環(huán)境的評量如何? ?策略計(jì)畫必須明確陳述管理者對外在環(huán)境的各項(xiàng)假設(shè)。領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)審視本身的環(huán)境，並深入了解舉凡經(jīng)濟(jì)與人口趨勢、政府管制的變動、乃至新科技、競爭者之間所組成的聯(lián)盟、以及影響產(chǎn)品需求的有利與不利因素。每家公司面對的大環(huán)境都一樣，成功者之所以能脫穎而出，憑藉著不凡的眼光、感受與能力，以及早察覺變化的軌跡

30、，從而研判出對自身的環(huán)境、產(chǎn)業(yè)、競爭與業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的影響。第七章第七章 策略流程：策略流程：與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié)與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié)對現(xiàn)有客戶與市場的了解有多少對現(xiàn)有客戶與市場的了解有多少? ?你對客戶與市場的了解，或許並不像你所認(rèn)為的那樣。例如，如果你的客戶是廠商，那他的購買決策絕不僅只涉及負(fù)責(zé)議價的採購經(jīng)理而已。觀看自己的企業(yè)時，往往由內(nèi)而外，太把焦點(diǎn)專注在本身產(chǎn)品的製造與銷售，卻忽略了客戶的需要與購買行為。這裡的議題非常簡單，就是了解誰才是購買的真正決策者以及他們的購買行為。第七章第七章 策略流程：策略流程：與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié)與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié)能兼顧獲利的最佳成長之道為

31、何能兼顧獲利的最佳成長之道為何? ?是否需要開發(fā)新產(chǎn)品?是否要為現(xiàn)有產(chǎn)品拓展新通路與新客戶?有必要收購其他企業(yè)嗎?與競爭者的成本相比如何，有什麼生產(chǎn)力提升方案，可以改善成本狀況?在界定成長機(jī)會時有一項(xiàng)有用的工具，那就是市場區(qū)隔標(biāo)示(market segment mapping)。第七章第七章 策略流程：策略流程：與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié)與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié)競爭者是誰競爭者是誰? ?有時市場已出現(xiàn)了新競爭者，能為客戶提供更有價值的產(chǎn)品，而企業(yè)卻還渾然不知。例如當(dāng)Staples, Office Depot, OfficeMax三家廠商忙著彼此捉對廝殺時，卻未發(fā)現(xiàn)WalMart已朝平價辦公室用品

32、市場邁進(jìn)。之後，這三家公司的市佔(zhàn)率都開始減退，股價也隨之下跌。常犯的錯誤是低估競爭者的反應(yīng)或是高估了競爭對手。第七章第七章 策略流程：策略流程：與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié)與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié)企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力企業(yè)是否具備執(zhí)行策略的能力? ?由於領(lǐng)導(dǎo)人對組織執(zhí)行計(jì)畫的能力未能如實(shí)評量，導(dǎo)致策略失敗的案例，數(shù)目之多，令人難以置信。如果事先做過評量，可能就會發(fā)現(xiàn)公司能執(zhí)行策略的人不夠、負(fù)責(zé)製造的人員不知道如何改良工廠的運(yùn)作流程、產(chǎn)品無法按照規(guī)劃進(jìn)度生產(chǎn)出來、生產(chǎn)部門也缺乏持續(xù)改良的機(jī)制，無法滿足客戶對成本與品質(zhì)日益增高的期望、不懂得如何與供應(yīng)商合作，由供應(yīng)商的源頭降低成本。要衡量組織的能力

33、，必須提對的問題。第七章第七章 策略流程：策略流程：與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié)與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié)計(jì)劃計(jì)劃執(zhí)行過程中的階段性目標(biāo)為何執(zhí)行過程中的階段性目標(biāo)為何? ?階段性目標(biāo)能將策略計(jì)劃拉回現(xiàn)實(shí)世界。如果執(zhí)行計(jì)劃時，無法達(dá)到階段性目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)人就該檢討策略是否有錯。良好的策略計(jì)劃具有彈性，每年規(guī)劃一次的做法可能相當(dāng)危險，尤其那些循環(huán)週期短的產(chǎn)業(yè)。定期的期中檢討可以協(xié)助你認(rèn)清現(xiàn)況，以及該注意哪些半途出現(xiàn)的因素。第七章第七章 策略流程：策略流程：與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié)與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié)是否能兼顧到短期與長期的平衡是否能兼顧到短期與長期的平衡? ?策略規(guī)劃必須即時進(jìn)行，以反應(yīng)競爭環(huán)境與企業(yè)本

34、身強(qiáng)弱勢的變化，這也表示任務(wù)應(yīng)該區(qū)分短至中期以及長期任務(wù)。追求短期與長期的平衡，乃策略計(jì)畫的重要部分高露潔-棕欖與艾默生電氣，每年都可透過生產(chǎn)力改善計(jì)劃，而產(chǎn)生能厚植未來實(shí)力的資源第七章第七章 策略流程：策略流程：與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié)與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié)企業(yè)面對的關(guān)鍵性課題為何企業(yè)面對的關(guān)鍵性課題為何? ?每間企業(yè)都會面對好幾項(xiàng)關(guān)鍵議題，如果處理不當(dāng)，可能會對企業(yè)造成重創(chuàng)，甚至使它無法把握新契機(jī)或達(dá)成目標(biāo)。以漢威聯(lián)合為例，在2002年就汽車類產(chǎn)品，確認(rèn)三大議題：在日本的表現(xiàn)不如預(yù)期，該如何設(shè)法改善?產(chǎn)品的下一波技術(shù)演進(jìn)是什麼?該如何加速零件市場的成長?第七章第七章 策略流程：策略流程：

35、與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié)與人員流程、營運(yùn)流程連結(jié)該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利? ?每項(xiàng)策略都必須清晰地陳述對企業(yè)各項(xiàng)特性的剖析，看他現(xiàn)在與未來是如何獲利。這表示要了解以下因素：現(xiàn)金收入來源、利潤率、資產(chǎn)速率、營收成長、市佔(zhàn)率、競爭優(yōu)勢，而每一企業(yè)都有其獨(dú)一無二的組合。第八章第八章 如何進(jìn)行策略評估如何進(jìn)行策略評估常見的策略評估會議情形常見的策略評估會議情形與會者陸續(xù)就座，幕僚人員拿出厚厚的一本報告，逐頁念起來，沒有留下供人發(fā)問的時間。執(zhí)行會問一些幕僚人員事先規(guī)劃的問題，與會者在會議中，努力保持清醒一直到結(jié)束前，都沒有一些建設(shè)性的討論對於該採取哪些行動也沒獲得具體的結(jié)論過程中可能沒有人真正了解報告的東西在一堆繁瑣的細(xì)節(jié)中，無法突顯真正關(guān)鍵課題與會者將資料帶回去之後，就束之高閣第八章第八章 如何進(jìn)行策略評估如何進(jìn)行策略評估檢驗(yàn)策略的最後機(jī)會檢驗(yàn)策略的最後機(jī)會策略評估乃是策略流程中主要的社會運(yùn)作機(jī)制，提供了一個測試並驗(yàn)證策略的場合。這也是計(jì)畫接