金輪針布管理診斷報(bào)告

1、南通金輪針布有限公司建設(shè)運(yùn)作流暢和規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)基礎(chǔ)管理體系第一階段：調(diào)研和診斷報(bào)告（討論稿）上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司2003年8月 海門機(jī)密南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8本報(bào)告使用本項(xiàng)目報(bào)告僅供南通金輪針布有限公司（以下簡稱“金輪針布”）內(nèi)部使用，未經(jīng)上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司（以下簡稱“攀成德”）的書面許可，不得向金輪針布以外（包括投資公司的其他下屬公司）的其他機(jī)構(gòu)傳閱，其他任何機(jī)構(gòu)不得擅自傳閱、引用或復(fù)制。本項(xiàng)目報(bào)告屬于機(jī)密文件，僅限于金輪針布內(nèi)部經(jīng)允許的相關(guān)人員使用，其他人員請自覺回避。對于違犯上述限制的人員和機(jī)構(gòu)，攀成德和金輪針布有權(quán)采取有效措施，并追究相關(guān)責(zé)

2、任。2上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8攀成德專業(yè)申明1、 本診斷報(bào)告系攀成德項(xiàng)目組按專業(yè)工作程序和方法，在對金輪針布現(xiàn)狀充分研究分析的基礎(chǔ)上獨(dú)立提出的。本報(bào)告中所反映的所有咨詢意見均并不特別代表金輪針布內(nèi)部或外部任何個(gè)人的觀點(diǎn)，咨詢意見只從管理角度分析企業(yè)的具體問題，涉及具體部門及其相關(guān)事務(wù)并非批評或指責(zé)，只是說明問題之需；管理問題出現(xiàn)并非單一因素，每個(gè)部門實(shí)際上與其橫向部門緊密相關(guān)，所以涉及具體問題的文字不可與某個(gè)部門或人員去對應(yīng)，否則，違背了分析管理問題的初衷。2、 對于所有管理上的問題，我們本著中肯不回避的原則，站在中立客觀的角度提出我們作為管理

3、顧問公司的意見，有些看似與金輪針布實(shí)際有些偏離，但我們的責(zé)任是必須先提出盡可能先進(jìn)的方案。雖然攀成德在本報(bào)告中已經(jīng)從專業(yè)咨詢角度研究了項(xiàng)目涉及的主要問題，并提出了相應(yīng)的咨詢方案框架，但金輪針布自然擁有對本報(bào)告所提觀點(diǎn)、分析及結(jié)論之評判和修改權(quán)。3、 本報(bào)告的基礎(chǔ)資料來源于金輪針布提供的相關(guān)文字材料和項(xiàng)目組對金輪針布的深度訪談。 攀成德假定金輪針布提供的所有文字材料均應(yīng)是真實(shí)可靠的。 攀成德對深度訪談獲得的所有信息均認(rèn)為僅屬個(gè)人觀點(diǎn)或認(rèn)識(shí)，故只依據(jù)攀成德咨詢經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行客觀分析后，從金輪針布管理咨詢項(xiàng)目需要的角度進(jìn)行取舍。3上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8項(xiàng)

4、目整體計(jì)劃確認(rèn)本項(xiàng)目旨在為金輪針布建設(shè)運(yùn)作流暢和規(guī)范的現(xiàn)代企業(yè)基礎(chǔ)管理體系。現(xiàn)階段是對金輪針布管理現(xiàn)狀的調(diào)查和診斷，其目的是為項(xiàng)目后期的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和調(diào)整、崗位評估及薪酬設(shè)計(jì)、績效管理等工作成功的開展奠定良好基礎(chǔ)。金輪針布金輪針布現(xiàn)狀診斷現(xiàn)狀診斷金輪針布組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和管理流程設(shè)計(jì)金輪針布薪酬體系設(shè)計(jì)金輪針布績效管理體系設(shè)計(jì)4上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8報(bào)告目錄第一章：前言與說明第二章：發(fā)展中的金輪針布第三章：金輪針布主要管理問題分析第四章：金輪針布改革思路框架和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測5上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8前言

5、通過雙方多次溝通，攀成德與金輪針布雙方最終達(dá)成合作意向，雙方就金輪針布的管理核心問題“組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、績效考評與薪酬”展開合作，通過咨詢?yōu)榻疠嗎槻冀⑦m應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)需要和市場要求的現(xiàn)代企業(yè)管理新機(jī)制。本報(bào)告為該咨詢項(xiàng)目第一階段診斷工作的文本性成果，共分三部分內(nèi)容：第一章闡述本咨詢項(xiàng)目的由來，攀成德對項(xiàng)目的認(rèn)識(shí)，及完成本項(xiàng)目的工作方法。第二章簡要分析近年金輪針布的發(fā)展情況和發(fā)展的基本思路。第三章闡述圍繞本咨詢項(xiàng)目核心課題進(jìn)行的診斷分析，研究企業(yè)相關(guān)運(yùn)營情況，發(fā)現(xiàn)和分析組織結(jié)構(gòu)、薪酬、考核、人員等相關(guān)的問題。在這一部分，我們對金輪針布進(jìn)行了較多的管理剖析，希望通過問題剖析為下階段的方案設(shè)計(jì)提供思

6、路和線索，從而促進(jìn)金輪針布管理水平的整體提升。6上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8盡職調(diào)查方法本次盡職調(diào)查主要采取面對面的訪談、金輪針布內(nèi)部資料分析等咨詢工作方法訪談對象包括金輪針布高層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員和基層普通員工及客戶分析資料范圍涉及金輪針布各種內(nèi)部經(jīng)營管理資料和制度、文件等盡職調(diào)查內(nèi)容金輪針布發(fā)展歷史、現(xiàn)狀和取得的成就金輪針布經(jīng)營管理的基本狀況和發(fā)展設(shè)想金輪針布人力資源現(xiàn)狀：包括高層、中層、核心技術(shù)人員和其他人員金輪針布組織結(jié)構(gòu)、薪酬體系、考核體系金輪針布領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員和基層人員對企業(yè)發(fā)展前景、改革的認(rèn)識(shí)和態(tài)度其它與本咨詢項(xiàng)目工作有關(guān)的情況診

7、斷調(diào)查方法與內(nèi)容7上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8攀成德項(xiàng)目組于2003年8月10日進(jìn)駐金輪針布，至8月16日基本結(jié)束盡職調(diào)查工作盡職調(diào)查過程采取個(gè)人訪談的方式，訪談人員包括金輪針布高層領(lǐng)導(dǎo)和中層及普通員工，面訪和座談共計(jì)59人次同時(shí)收集金輪針布的內(nèi)部資料、制度、文件等背景材料并進(jìn)行整理分析調(diào)查過程如下：盡職調(diào)查實(shí)施8月11日項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議熟悉企業(yè)大概情況收集、閱讀相關(guān)資料8月11日8月16日高層領(lǐng)導(dǎo)、中層管理人員、基層員工個(gè)人訪談部門職能、崗位說明書和流程培訓(xùn)同時(shí)，進(jìn)行金輪針布資料整理、歸納、分析和問題解剖8月17日8月22日問題分析和管理診斷管理診斷

8、報(bào)告撰寫客戶訪談8月18日8上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8調(diào)查訪問涉及層面統(tǒng)計(jì)合計(jì)中層管理人員19人訪談和座談層次3人董事會(huì)5人高層管理人員基層員工28人59人訪談人員統(tǒng)計(jì)（共59人）客戶代表4人基層員工28人客戶代表4人董事會(huì)3人高層管理人員5人中層管理人員19人9上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8金輪針布主要診斷觀點(diǎn)1.近年，在金輪針布董事會(huì)和公司高層銳意改革和市場競爭導(dǎo)向的總體思想指導(dǎo)下，公司已經(jīng)取得了良好的經(jīng)營業(yè)績，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，員工對公司發(fā)展充滿信心。2.但從客觀分析出發(fā)，金輪針

9、布整體管理基礎(chǔ)薄弱，存在諸多管理問題，以下幾大方面尤其突出：公司已初步制定了銷售、產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量戰(zhàn)略，但從公司戰(zhàn)略內(nèi)容的完整性、戰(zhàn)略制定的程序和戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)性方面而言，金輪針布的戰(zhàn)略管理體系還有待完善，目前金輪針布戰(zhàn)略的提出缺乏科學(xué)的論證過程和評估標(biāo)準(zhǔn)，戰(zhàn)略的實(shí)施方案和管理程序基本缺位，也沒有建立戰(zhàn)略評估控制體系。組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁，不符合金輪針布的現(xiàn)狀，在一定程度上影響了企業(yè)的穩(wěn)定以及長久的發(fā)展；部分部門設(shè)置不合理；因人設(shè)崗現(xiàn)象較為嚴(yán)重，有人浮于事現(xiàn)象；部分人員的能力與職位要求不匹配，導(dǎo)致信息溝通障礙增加，工作效率下降，整體組織效率未充分發(fā)揮；部分職位命名不統(tǒng)一，甚至不能體現(xiàn)職位本身所對應(yīng)的

10、職責(zé)，增加了管理難度，同時(shí)部分職位形同虛設(shè)，人為增加管理層次；由于企業(yè)傳統(tǒng)的管理習(xí)慣以及中層管理人員能力欠缺，越級指揮和越級請示明顯，造成管理流程混亂；同時(shí)，未有效地分級授權(quán)管理，決策流程混亂決策機(jī)制陳舊，決策速度緩慢，不適應(yīng)快速變化的市場，而且導(dǎo)致中層管理人員管理權(quán)威下降。重銷售輕營銷，無市場策劃職能，銷售員單兵作戰(zhàn)、不能發(fā)揮整體協(xié)同作戰(zhàn)的優(yōu)勢；未實(shí)行客戶分級管理，大客戶得不到應(yīng)有的重視，增加了大客戶流失的風(fēng)險(xiǎn)；顧客服務(wù)界面不統(tǒng)一，客戶信息孤立地存在于銷售人員手中，公司沒有進(jìn)行有效的整合，容易導(dǎo)致銷售人員擁兵自重。10上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8

11、金輪針布主要診斷觀點(diǎn)（續(xù)）人力資源和財(cái)務(wù)管理這兩大管理職能過于傳統(tǒng)和老化，已經(jīng)不適應(yīng)時(shí)代要求。金輪針布沒有從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問題，人力資源管理還停留在傳統(tǒng)的人事管理上；雖然認(rèn)識(shí)到人才的重要性，但對人才的崗位培訓(xùn)不多，使其不能有效地履行崗位職責(zé)；同時(shí)對人才開發(fā)能力不足，不能很好地支持企業(yè)發(fā)展的要求考核過程中存在考核主體單一、指標(biāo)設(shè)置不合理、結(jié)果反饋不及時(shí)等一系列問題，這些都會(huì)直接影響到考核的效果；金輪針布所有人員考核頻率一樣，沒有根據(jù)人員層次和工作特點(diǎn)制定不同的考核頻率。企業(yè)文化建設(shè)的物質(zhì)層面做的較完善，但未突出部分核心理念和企業(yè)價(jià)值觀的建設(shè)，企業(yè)凝聚力有待繼續(xù)加強(qiáng)。3.當(dāng)然，這些問題并非

12、朝夕所能解決；建設(shè)行業(yè)內(nèi)全面領(lǐng)先的企業(yè)是管理平臺(tái)、技術(shù)力量和市是管理平臺(tái)、技術(shù)力量和市場開拓場開拓三大動(dòng)力并進(jìn)的過程，這一過程任重道遠(yuǎn)：其中管理平臺(tái)是基礎(chǔ)，只有建設(shè)一流的管理平臺(tái)，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，才能吸引一流的技術(shù)力量，加強(qiáng)市場開拓力量，才有可能建立和保持行業(yè)內(nèi)全面領(lǐng)先的地位。11上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8報(bào)告目錄第一章：前言與說明第二章：發(fā)展中的金輪針布第三章：金輪針布主要管理問題分析第四章：金輪針布改革思路框架和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測12上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8金輪針布所有者和經(jīng)營者逐步分離，管理體系逐

13、漸完善，已初步建立了較清晰的法人治理結(jié)構(gòu)監(jiān)事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理業(yè)務(wù)運(yùn)營部門支持部門股東大會(huì)所有權(quán)經(jīng)營權(quán)已逐步實(shí)現(xiàn)分離權(quán)力機(jī)構(gòu)監(jiān)督機(jī)構(gòu)所有者 金輪針布股東會(huì)、董事會(huì)、總經(jīng)理在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中各司其職，已逐步實(shí)現(xiàn)了所有者與經(jīng)營者的分離，公司強(qiáng)調(diào)對經(jīng)理人員激勵(lì)與約束的和諧，鼓勵(lì)高層管理人員努力為企業(yè)發(fā)展、股東利益服務(wù)，考慮員工利益，調(diào)動(dòng)員工積極性 目前，管理體系已逐漸完善，內(nèi)部制度建設(shè)、技術(shù)創(chuàng)新、生產(chǎn)改造等革新意識(shí)強(qiáng)烈，管理層已逐步吸納一批高素質(zhì)人才加入，在可預(yù)見的未來，金輪針布的管理有望更上一層樓經(jīng)營者13上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8在質(zhì)量規(guī)劃戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，

14、管理者加強(qiáng)了對公司質(zhì)量的管理，實(shí)施了一系列措施業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)不合適達(dá)到要求合適重要一般不重要人員人員加強(qiáng)內(nèi)訓(xùn)引進(jìn)人才定期外訓(xùn)建立了ISO9000的質(zhì)量管理體系引進(jìn)了大量質(zhì)量管理的人才建立了規(guī)范的質(zhì)量管理制度加強(qiáng)了人員的質(zhì)量管理培訓(xùn)加強(qiáng)了對客戶質(zhì)量問題的處理將質(zhì)量管理的理念納入企業(yè)文化的一部分措施措施14上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8公司制定了產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略，逐步加強(qiáng)了技術(shù)研發(fā)的投入和生產(chǎn)工藝的技術(shù)改進(jìn)工藝改進(jìn)工藝改進(jìn)核心工藝 新一代工藝 工藝升級 工藝改進(jìn)核心產(chǎn)品新一代產(chǎn)品產(chǎn)品家族的新成員產(chǎn)品性能或者外觀的改進(jìn)產(chǎn)產(chǎn)品品的的改改進(jìn)進(jìn)核心特點(diǎn)基本平臺(tái)改良更新引進(jìn)

15、了技術(shù)專家隊(duì)伍投入了大量的資源進(jìn)行技術(shù)研究與開發(fā)定期出版技術(shù)刊物措施措施工藝與產(chǎn)品改進(jìn)關(guān)系模型圖15上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8面對激烈的競爭環(huán)境，金輪針布管理層已經(jīng)開始進(jìn)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的思考，并初步制訂了一系列子戰(zhàn)略規(guī)劃，為企業(yè)戰(zhàn)略管理體系的建立奠定了良好的基礎(chǔ)內(nèi)部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略戰(zhàn)略愿景愿景使命使命戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略行動(dòng)戰(zhàn)略行動(dòng)目標(biāo)體系目標(biāo)體系外部環(huán)境外部環(huán)境生成生成的機(jī)的機(jī)制制綜合綜合性的性的機(jī)制機(jī)制初步制訂了技術(shù)研究、質(zhì)量、營銷的戰(zhàn)略規(guī)劃已初步進(jìn)行了市場戰(zhàn)略的思考與規(guī)劃進(jìn)行了一系列的戰(zhàn)略準(zhǔn)備工作措施措施16上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南

16、通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8報(bào)告目錄第一章：前言與說明第二章：發(fā)展中的金輪針布第三章：金輪針布主要管理問題分析第四章：金輪針布改革思路框架和風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測17上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8管理問題分析框架組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理體系管理體系 環(huán)境評估 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略實(shí)施 評估控制 部門設(shè)置 崗位設(shè)置 生產(chǎn)管理 營銷管理 財(cái)務(wù)管理 人力資源管理 管理制度 企業(yè)文化18上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8金輪針布已初步制定了銷售、產(chǎn)品研發(fā)和質(zhì)量戰(zhàn)略，但從公司戰(zhàn)略內(nèi)容的完整性、戰(zhàn)略制定的程序和戰(zhàn)略管理的系統(tǒng)

17、性方面而言，金輪針布的戰(zhàn)略管理體系還有待建設(shè)銷售戰(zhàn)略銷售戰(zhàn)略 從目前還不完善的質(zhì)量保證管理模式提升為全面預(yù)防的質(zhì)量管理模式，實(shí)現(xiàn)接近零不合格的過程質(zhì)量控制 在ISO9001質(zhì)量保證體系的成熟運(yùn)行的基礎(chǔ)上，引入質(zhì)量管理新技術(shù)和新方法，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品制造過程的定量控制和持續(xù)改進(jìn)產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略質(zhì)量戰(zhàn)略質(zhì)量戰(zhàn)略 通過產(chǎn)品制造技術(shù)的快速研發(fā)和技術(shù)改造，提高產(chǎn)品制造的質(zhì)量水平和效率，并有效地降低制造成本 通過產(chǎn)品的快速研發(fā)和不斷更新升級，提高公司在市場上的核心競爭力，成為行業(yè)的引領(lǐng)者 由目前的單純銷售型向銷售服務(wù)型轉(zhuǎn)化，最終成為服務(wù)銷售型，以服務(wù)促進(jìn)銷售，以服務(wù)帶動(dòng)銷售 開發(fā)國內(nèi)、國外市場，完善銷售通

18、道。建立起覆蓋全國的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，以技術(shù)服務(wù)為紐帶與客戶結(jié)成緊密的利益共同體 公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)公司戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)南通金輪針布戰(zhàn)略南通金輪針布戰(zhàn)略19上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8目前，金輪針布戰(zhàn)略的提出缺乏科學(xué)的論證過程和評估標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理體系體系戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃評估控制評估控制環(huán)境評估環(huán)境評估 外部環(huán)境（機(jī)會(huì)與威脅分析）：社會(huì)環(huán)境、行業(yè)分析、競爭環(huán)境 內(nèi)部環(huán)境（優(yōu)勢與劣勢分析）：組織管理能力、營銷能力、制造能力、財(cái)務(wù)能力、研發(fā)能力、企業(yè)文化 戰(zhàn)略的提出來自于目前高層管理的直覺、自身的經(jīng)驗(yàn)等幾個(gè)方面，沒有經(jīng)過系統(tǒng)、科學(xué)的取證和論證過程，缺

19、乏強(qiáng)有力的數(shù)據(jù)和參謀團(tuán)隊(duì)的支持 戰(zhàn)略的提出沒有建立相應(yīng)的評估標(biāo)準(zhǔn)環(huán)境評估環(huán)境評估環(huán)境分類環(huán)境分類目前現(xiàn)狀目前現(xiàn)狀進(jìn)行環(huán)境的評估是戰(zhàn)略管理體系建立的第一步20上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)容有待完善 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理體系體系戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃評估控制評估控制環(huán)境評估環(huán)境評估戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃政策政策使命使命企業(yè)存在的理由在什么時(shí)間達(dá)到什么結(jié)果完成任務(wù)的計(jì)劃作決策的指導(dǎo)方針目標(biāo)目標(biāo)策略策略缺位不清晰不完整缺位21上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8戰(zhàn)略的實(shí)施方案和管理程序基本缺位戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理

20、體系體系戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃評估控制評估控制環(huán)境評估環(huán)境評估美國通用電氣公司戰(zhàn)略制定和管理程序美國通用電氣公司戰(zhàn)略制定和管理程序決策層業(yè)務(wù)規(guī)劃部、財(cái)務(wù)計(jì)劃部戰(zhàn)略經(jīng)營單位環(huán)境分析環(huán)境分析方向性指導(dǎo)起草戰(zhàn)略評價(jià)戰(zhàn)略分配資源具體化計(jì)劃預(yù)算評價(jià)預(yù)算調(diào)整預(yù)算核定預(yù)算戰(zhàn)略實(shí)施評價(jià)和控制 戰(zhàn)略的實(shí)施方案和管理程序基本缺位，沒有形成科學(xué)的制定程序 戰(zhàn)略的制定和實(shí)施過程缺乏廣泛的溝通，大部分員工不清楚公司的戰(zhàn)略戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施22上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8戰(zhàn)略的評估控制體系也還沒有建立戰(zhàn)略評估控制中心戰(zhàn)略評估控制高層管理高層管理中中層層中中層層基層基層

21、基層基層基層基層基層基層基層基層管理框架向上反饋落實(shí)執(zhí)行向下監(jiān)督實(shí)施、向上反饋戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理體系體系戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃評估控制評估控制環(huán)境評估環(huán)境評估23上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8管理問題分析框架組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理體系管理體系 環(huán)境評估 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略實(shí)施 評估控制 部門設(shè)置 崗位設(shè)置 生產(chǎn)管理 營銷管理 財(cái)務(wù)管理 人力資源管理 管理制度 企業(yè)文化24上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8組織結(jié)構(gòu)調(diào)整頻繁，不符合金輪針布的現(xiàn)狀，在一定程度上影響了企業(yè)的穩(wěn)定以及長久的發(fā)展公司戰(zhàn)略環(huán)境變化

22、公司規(guī)模技術(shù)進(jìn)步組織結(jié)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)的影響因素影響因素公司現(xiàn)狀公司現(xiàn)狀戰(zhàn)略雖然不清晰，但相對穩(wěn)定外部環(huán)境變化不大，市場較為固定公司規(guī)模日益擴(kuò)大，但人員基本穩(wěn)定公司運(yùn)用信息化等新技術(shù)的水平相對較低對公司組織對公司組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議結(jié)構(gòu)調(diào)整的建議公司不適合經(jīng)常調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，應(yīng)保持結(jié)構(gòu)的相對穩(wěn)定，隨著公司員工對組織結(jié)構(gòu)和工作流程的日益熟悉，工作效率將會(huì)大大提高。即使需要調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，也應(yīng)進(jìn)行系統(tǒng)的規(guī)劃和安排，對部門職能和崗位職責(zé)進(jìn)行重新界定與劃分，同時(shí)規(guī)范工作流程，使之能更好的配合組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，從而促進(jìn)企業(yè)管理水平和運(yùn)營效率的提高。25上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2

23、003/8部分部門設(shè)置不合理，設(shè)置依據(jù)不是工作性質(zhì)和部門職能，而是過多考慮人的因素，導(dǎo)致信息溝通障礙增加，工作效率下降生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)成本管理部經(jīng)理成本管理部經(jīng)理成本會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)部經(jīng)理財(cái)務(wù)部經(jīng)理總帳會(huì)計(jì)現(xiàn)金會(huì)計(jì)輔助會(huì)計(jì)電算化會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)部副經(jīng)理銷售統(tǒng)計(jì)銷售開票駐外會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)錄入財(cái)務(wù)總助例：目前財(cái)務(wù)部門組織結(jié)構(gòu)中存在的問題將財(cái)務(wù)部門一分為二，單獨(dú)成立成本管理部，破壞了財(cái)務(wù)工作自身體系的完整性，人為增加了管理難度財(cái)務(wù)總助對財(cái)務(wù)部的工作基本沒有實(shí)現(xiàn)管理的職能26上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8公司缺少明確的職位說明書，因人設(shè)崗現(xiàn)象較為嚴(yán)重，有人浮于事的現(xiàn)象，部分人員的能力與職

24、位要求不匹配，導(dǎo)致員工的責(zé)權(quán)利不對等，整體組織效率未充分發(fā)揮部門小組崗位崗位崗位公司領(lǐng)導(dǎo)公司領(lǐng)導(dǎo)部門職能/部門組織結(jié)構(gòu)部門小組職責(zé)崗位說明書 部分職位的設(shè)置考慮人的因素過多，基本是部分職位的設(shè)置考慮人的因素過多，基本是因人設(shè)崗，例如財(cái)務(wù)部的輔助會(huì)計(jì)、檢測中因人設(shè)崗，例如財(cái)務(wù)部的輔助會(huì)計(jì)、檢測中心的質(zhì)量總監(jiān)。只有一人一崗、人人適崗才心的質(zhì)量總監(jiān)。只有一人一崗、人人適崗才能充分發(fā)揮組織的整體效率能充分發(fā)揮組織的整體效率 每個(gè)崗位都必須有相應(yīng)的崗位職責(zé)和任職要每個(gè)崗位都必須有相應(yīng)的崗位職責(zé)和任職要求，但因?yàn)槿狈γ鞔_的職位說明書，實(shí)際上求，但因?yàn)槿狈γ鞔_的職位說明書，實(shí)際上有部分崗位人實(shí)際能力、綜合素

25、質(zhì)和工作表有部分崗位人實(shí)際能力、綜合素質(zhì)和工作表現(xiàn)并未達(dá)到崗位本身的要求現(xiàn)并未達(dá)到崗位本身的要求27上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8部分職位命名散亂、不統(tǒng)一，甚至不能體現(xiàn)職位本身所對應(yīng)的職責(zé)，增加了管理難度，同時(shí)部分職位形同虛設(shè)，人為增加管理層次生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)一分廠質(zhì)量副廠長、廠長助理 產(chǎn)量、材料消耗的統(tǒng)計(jì) 各類相關(guān)報(bào)表的制作與提交 月度工資核算更名為生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)核算員 分廠內(nèi)部的生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)度 分廠內(nèi)部計(jì)劃執(zhí)行的監(jiān)督、統(tǒng)計(jì)分析、滾動(dòng)調(diào)整 各工序的質(zhì)量監(jiān)控 生產(chǎn)現(xiàn)場管理 對生產(chǎn)物資及主要原材料進(jìn)行控制、管理 生產(chǎn)成本管理 員工培訓(xùn)計(jì)劃的組織實(shí)施統(tǒng)一命名為廠長助理，

26、同時(shí)取消一分廠質(zhì)量副廠長職位，將其原有職責(zé)并入廠長助理職責(zé)中，此外，對各分廠廠長助理的職責(zé)進(jìn)行統(tǒng)一和規(guī)范職位主要職責(zé)調(diào)整建議二分廠副廠長三分廠廠長助理研究所所長助理 本組所承擔(dān)項(xiàng)目的管理 本人承擔(dān)項(xiàng)目的推進(jìn) 研究所行政管理（每人分擔(dān)一部分）研究所副所長由于副所長和所長助理都兼任研究室主管，因此實(shí)際上其管理職能缺位，建議取消副所長職位，由所長助理統(tǒng)一承擔(dān)行政管理職責(zé)28上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8兼職現(xiàn)象嚴(yán)重，不利于人才的內(nèi)部培養(yǎng)，同時(shí)造成響應(yīng)時(shí)間延遲，部分職能缺位，職能劃分不清晰，整體協(xié)同效率下降總經(jīng)理兼任人力資源部經(jīng)理常務(wù)副總兼任行政部經(jīng)理 總經(jīng)

27、理助理兼任一分廠廠長 總經(jīng)理助理兼任審計(jì)人員 由于個(gè)人能力及精力所限，人員兼職常常導(dǎo)致對管理缺乏過程控制，指令和制度執(zhí)行不力，解決問題不及時(shí)，造成中層和基層工作延誤，同時(shí)導(dǎo)致部分職能缺位，職責(zé)不清舉例舉例：經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的制定屬于人力資源部的職能范疇，但由于兼職導(dǎo)致職能缺位，目前該工作主要由總經(jīng)理室來完成29上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8由于企業(yè)傳統(tǒng)的管理習(xí)慣以及中層管理人員能力欠缺，越級指揮和越級請示明顯，基層人員繞過中層經(jīng)理直接向公司領(lǐng)導(dǎo)請示和公司領(lǐng)導(dǎo)直接指揮基層人員，造成管理流程混亂工作負(fù)擔(dān)增加，不僅決策速度慢，而且影響制度的權(quán)威性可能造成對中層管

28、理人員熟視無睹 不按制度辦事的事件日益增多，影響系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)及相關(guān)管理人員的積極性 員工認(rèn)為誰能解決問題就找誰，對越級途徑產(chǎn)生了依賴，助長了不按章辦事的行為，極大影響了中層管理人員的積極性，管理權(quán)威降低，可能產(chǎn)生推卸責(zé)任、相互推諉的現(xiàn)象，并最終導(dǎo)致中層管理人員執(zhí)行力低下基層基層基層中層 中層高層各級人員都有義務(wù)維護(hù)企業(yè)制度和流程的權(quán)威各級人員都有義務(wù)維護(hù)企業(yè)制度和流程的權(quán)威性，同時(shí)照章辦事可以增強(qiáng)員工的安全感性，同時(shí)照章辦事可以增強(qiáng)員工的安全感無所適從，管理的積極性降低，威信下降30上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8未有效地分級授權(quán)管理，決策流程混亂決

29、策機(jī)制陳舊，決策速度緩慢，不適應(yīng)快速變化市場，而且導(dǎo)致中層管理人員管理權(quán)威下降中層基層高層管理制度中層基層中層基層基層決策決策時(shí)間中層基層高層決策中層基層決策待處理事務(wù)10%70%未能有效授權(quán)和分權(quán)，決策和執(zhí)行時(shí)間長，效率低有效授權(quán)和按層次分權(quán)，決策和執(zhí)行時(shí)間短，效率高31上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8部門相互之間缺乏有效的溝通、理解與支持，沒有站在企業(yè)的高度從整體上考慮問題，工作協(xié)調(diào)難度大，增加了管理上的成本銷售銷售生產(chǎn)生產(chǎn) 生產(chǎn)能力差 不積極開發(fā)生產(chǎn)能力 老是拖銷售的后腿 內(nèi)部陣線劃分概念強(qiáng)，矛盾日顯突出，削弱了企業(yè)凝聚力內(nèi)部陣線劃分概念強(qiáng)，矛盾

30、日顯突出，削弱了企業(yè)凝聚力 計(jì)劃一天到晚的變 生產(chǎn)調(diào)整不是那么簡單的事情 我們天天滿負(fù)荷生產(chǎn)，工作并不輕松 32上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8 各分廠對生產(chǎn)計(jì)劃的每日完成情況沒有及時(shí)反饋到銷售中心 各分廠對產(chǎn)品庫存水平缺乏了解 銷售中心對產(chǎn)品庫存水平也不了解，存在開出發(fā)貨出庫通知單而倉庫無貨的情況 等等公司信息溝通不暢，信息化程度低，導(dǎo)致部門間數(shù)據(jù)不能有效實(shí)時(shí)傳輸，降低了整體工作效率 在分廠、銷售中心（信息管理人員、銷售經(jīng)理、成品倉庫管理員等相關(guān)人員）之間建立相應(yīng)的數(shù)據(jù)傳輸系統(tǒng)，保證每日產(chǎn)、銷、存數(shù)據(jù)得到共享和及時(shí)更新表現(xiàn)建議33上海攀成德企業(yè)管理顧

31、問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8公司缺乏系統(tǒng)、完整、清晰的流程管理思想，未建立科學(xué)的流程管理體系，導(dǎo)致工作中許多關(guān)系沒有理清楚，管理效率低流程管理體系流程管理體系流程的設(shè)置必須合理合理，使得實(shí)際操作能順暢進(jìn)行流程一旦制定，就必須保持一定的穩(wěn)定性穩(wěn)定性，不能朝令夕改流程的內(nèi)容必須完整完整，不能跳躍或遺漏流程體系的制定必須體現(xiàn)系統(tǒng)性系統(tǒng)性流程必須清清晰明確晰明確，便于具體操作 和管理34上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8管理問題分析框架組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理體系管理體系 環(huán)境評估 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略實(shí)施 評估控制 部門設(shè)置 崗位設(shè)置

32、生產(chǎn)管理 營銷管理 財(cái)務(wù)管理 人力資源管理 管理制度 企業(yè)文化35上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8當(dāng)前正值產(chǎn)銷旺盛期，生產(chǎn)線上反映出的設(shè)備問題也日趨增多。目前，設(shè)備管理缺乏系統(tǒng)規(guī)劃、職能分散，未建立統(tǒng)一的管理平臺(tái) 設(shè)備管理職能分散，缺乏系統(tǒng)規(guī)劃；設(shè)備資源未進(jìn)行有效整合，較分散；設(shè)備管理意識(shí)有待加強(qiáng) 加強(qiáng)設(shè)備管理職能，建立統(tǒng)一的管理平臺(tái)，對各分廠的設(shè)備規(guī)劃、調(diào)配、保養(yǎng)、維修、檔案實(shí)施綜合管理，對各分廠設(shè)備維護(hù)情況實(shí)施考核 對員工進(jìn)行設(shè)備管理方面的培訓(xùn)，加強(qiáng)員工的設(shè)備管理意識(shí)分析 一分廠有專門的設(shè)備管理員，二、三分廠沒有，由于沒有進(jìn)行有效的設(shè)備管理，設(shè)備原

33、始資料不全，完整的檔案資料未形成 操作工因培訓(xùn)不多、缺乏意識(shí)、有些沒有能完全掌握技能、考核監(jiān)督不到位等多種原因，目前設(shè)備保養(yǎng)執(zhí)行不到位 有些車間的設(shè)備利用率不高，有些設(shè)備空置了半年，分廠之間的一些設(shè)備資源無法共享 設(shè)備研究需要機(jī)修工、技術(shù)員、模具工到場，目前沒有部門和人員組織、牽頭這一工作 現(xiàn)狀建議36上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8公司缺乏安全庫存的管理思想，生產(chǎn)上存在因待料影響生產(chǎn)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)和材料堆積造成資源閑置、成本上升的現(xiàn)象最高庫存量庫存量最低庫存量時(shí)間采購點(diǎn) 負(fù)責(zé)材料采購的供運(yùn)部對成品庫的庫存情況不了解，更缺乏安全庫存的管理思想 供運(yùn)部被動(dòng)地

34、根據(jù)生產(chǎn)部門下達(dá)的計(jì)劃和臨時(shí)性需求安排采購計(jì)劃，沒有結(jié)合庫存情況和多方面因素制訂經(jīng)濟(jì)、合理的采購計(jì)劃庫存管理現(xiàn)狀庫存管理現(xiàn)狀 根據(jù)目前的生產(chǎn)能力，將庫存控制在一個(gè)合理的水平 根據(jù)庫存量的情況，設(shè)置經(jīng)濟(jì)采購量，建立安全庫存的管理思想 采購不能被動(dòng)根據(jù)生產(chǎn)需求進(jìn)行，而要綜合各方面的情況進(jìn)行合理規(guī)劃建議建議采購量37上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8營銷管理上，公司未實(shí)行客戶分級管理，大客戶得不到應(yīng)有的重視，客戶服務(wù)成本上升，而且增加了客戶流失的風(fēng)險(xiǎn)20%的客戶80%的客戶20%的利潤、銷量80%的利潤、銷量目前花了70%70%的精力目前只花30%30%的精力

35、重點(diǎn)客戶得不到應(yīng)有的重視，滿意度降低20%的客戶80%的客戶20%的利潤、銷量保持80%的利潤、銷量花40%40%的精力花60%60%的精力重點(diǎn)客戶受到應(yīng)有的重視，滿意度高，能保持大客戶對金輪針布的忠誠度現(xiàn)狀現(xiàn)狀理想理想相差不大的信用度和銷售政策不同的信用度和銷售政策38上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8顧客服務(wù)界面不統(tǒng)一，客戶信息孤立地存在于銷售人員手中，公司沒有進(jìn)行有效的整合，容易導(dǎo)致銷售人員擁兵自重，市場風(fēng)險(xiǎn)增大客戶客戶客戶銷售員銷售員銷售員公司的資源、公司的競爭優(yōu)勢客戶客戶客戶銷售員銷售員銷售員銷售員個(gè)人的資源客戶客戶顧客服顧客服務(wù)人員務(wù)人員技術(shù)

36、服務(wù)人技術(shù)服務(wù)人員員界面統(tǒng)一客戶客戶銷售員銷售員技術(shù)服務(wù)技術(shù)服務(wù)人員人員銷售員銷售員界面混亂現(xiàn)狀現(xiàn)狀理想理想顧客服務(wù)界面不統(tǒng)一區(qū)域銷售人員更換后，客戶需要服務(wù)時(shí)仍然找原銷售人員，原銷售人員可能不能為其提供較好的，影響公司的整體形象客戶所有事分別找銷售員，不利于公司對整體情況的掌控39上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8重銷售輕營銷，無市場策劃職能，銷售員單兵作戰(zhàn)、不能發(fā)揮整體協(xié)同作戰(zhàn)的優(yōu)勢公司營銷指標(biāo)銷售員銷售員銷售員銷售指標(biāo)銷售指標(biāo)銷售指標(biāo)+營銷目標(biāo)支持部分銷售市場協(xié)同作戰(zhàn)、決勝千里運(yùn)籌帷幄兵馬未動(dòng)、糧草先行現(xiàn)狀現(xiàn)狀理想理想各銷售員單兵作戰(zhàn)、僅僅為完成各

37、自各銷售員單兵作戰(zhàn)、僅僅為完成各自的銷售指標(biāo)而奔命的銷售指標(biāo)而奔命發(fā)揮市場策劃的職能，既強(qiáng)調(diào)銷售員的個(gè)人努力又發(fā)揮發(fā)揮市場策劃的職能，既強(qiáng)調(diào)銷售員的個(gè)人努力又發(fā)揮整體協(xié)同作戰(zhàn)的能力，更好地達(dá)成公司的營銷目標(biāo)整體協(xié)同作戰(zhàn)的能力，更好地達(dá)成公司的營銷目標(biāo)40上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8人力資源和財(cái)務(wù)管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的兩大動(dòng)脈，但金輪針布的這兩大管理職能過于傳統(tǒng)，已經(jīng)不適應(yīng)市場競爭的要求金輪針布財(cái)務(wù)部人力資源部成本管理部其他部門理想的主要理想的主要職能項(xiàng)目職能項(xiàng)目實(shí)際執(zhí)行情況實(shí)際執(zhí)行情況會(huì)計(jì)核算已經(jīng)履行財(cái)務(wù)分析部分履行預(yù)算和控制基本缺位財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)分析和控

38、制部分履行理想的主要職能理想的主要職能實(shí)際執(zhí)行情況實(shí)際執(zhí)行情況人力資源規(guī)劃部分履行，但缺乏整體規(guī)劃薪酬管理缺少考核激勵(lì)管理基本缺位人事檔案管理已經(jīng)履行員工培訓(xùn)缺乏整體規(guī)劃，實(shí)施力度不夠企業(yè)文化建設(shè)基本缺位金輪針布地理位置相對較偏，吸引人才相對不是很金輪針布地理位置相對較偏，吸引人才相對不是很容易，人力資源規(guī)劃聘用相對更重要容易，人力資源規(guī)劃聘用相對更重要財(cái)務(wù)只注重核算、記帳等事后的會(huì)計(jì)事務(wù)管財(cái)務(wù)只注重核算、記帳等事后的會(huì)計(jì)事務(wù)管理，財(cái)務(wù)分析和事前預(yù)算管理和職能缺乏，理，財(cái)務(wù)分析和事前預(yù)算管理和職能缺乏，沒能有效發(fā)揮財(cái)務(wù)的管理職能沒能有效發(fā)揮財(cái)務(wù)的管理職能41上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金

39、輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8公司缺少預(yù)算等制度和目標(biāo)控制管理，太多地依靠人治，不能有效地發(fā)揮公司制度和目標(biāo)管理功能董事會(huì)總經(jīng)理常務(wù)副總總助法治人治 人為因素太多不利于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展 易形成集權(quán)，隨意性大 員工揣摩領(lǐng)導(dǎo)意圖，看上級臉色行事 扼殺積極性，創(chuàng)造性人才流失 市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必然 利于授權(quán)、利于企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展 有章可循，有法可依，目標(biāo)明確，利于競爭 易形成積極進(jìn)取的良好的工作氛圍對人負(fù)責(zé)對事負(fù)責(zé)經(jīng)營目標(biāo)分管目標(biāo)部門部門部門部門制度和目標(biāo)管理部門目標(biāo)對事負(fù)責(zé)42上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8公司沒有從戰(zhàn)略的高度看待人力資源問題，人力資

40、源管理還停留在傳統(tǒng)的人事管理上管理內(nèi)容管理形式管理體制管理層次以事為中心，主要工作是檔案關(guān)系、人事關(guān)系、勞動(dòng)關(guān)系等簡單的事務(wù)性工作將人作為一種重要資源，重點(diǎn)是對人的開發(fā)、利用和管理，使員工能積極主動(dòng)創(chuàng)造性地開展工作屬于靜態(tài)管理，員工進(jìn)入到一個(gè)崗位后，被動(dòng)地工作、自然發(fā)展對員工實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，為其做好職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，不斷培訓(xùn)，不斷進(jìn)行橫向及縱向的崗位或職位調(diào)整人事管理強(qiáng)調(diào)按領(lǐng)導(dǎo)意圖辦事，工作按部就班，自主性很小主動(dòng)開發(fā)型，根據(jù)企業(yè)的現(xiàn)狀，有計(jì)劃、有目標(biāo)地制定人力資源規(guī)劃，工作的主動(dòng)性較大人事管理部門定位低，往往只是上級的執(zhí)行部門，很少參與決策部門處于公司的高層決策參與者之一，直接參與企業(yè)的計(jì)劃與決策

41、金輪針布現(xiàn)狀（傳統(tǒng)人事管理）戰(zhàn)略性人力資源管理43上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8人才開發(fā)能力不足，不能很好地支持企業(yè)發(fā)展的要求人力資源市場本企業(yè)“冷卻塔冷卻塔”型人才通道型人才通道人力資源市場本企業(yè)“高速路高速路”型人才通道型人才通道l引進(jìn)渠道單一l招聘標(biāo)準(zhǔn)單一l人才引進(jìn)存在瓶頸l多渠道引進(jìn)l多種人才招聘實(shí)現(xiàn)人力資源市場與企業(yè)需求的隨時(shí)對接，形成實(shí)現(xiàn)人力資源市場與企業(yè)需求的隨時(shí)對接，形成企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)性平臺(tái)，提升企業(yè)競爭力，為企企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)性平臺(tái)，提升企業(yè)競爭力，為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和更長遠(yuǎn)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和更長遠(yuǎn)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)l人才

42、引進(jìn)渠道單一，沒有完善的人才招聘機(jī)制，沒有建立企業(yè)的人才庫，無法很好地支持企業(yè)迅速發(fā)展的需要l缺乏配合戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的人力資源規(guī)劃，缺乏人力資源的分析和預(yù)測l缺乏系統(tǒng)的人力資源培訓(xùn)、培養(yǎng)體系，內(nèi)部人力資源評價(jià)體系、人力資源開發(fā)體系急需完善44上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8公司雖然認(rèn)識(shí)到人才的重要性，但對人才的崗位培訓(xùn)不多，使其不能有效地履行崗位職責(zé)；同時(shí)對職位變遷的人員也缺乏相關(guān)的的培訓(xùn)，使其不能較快地進(jìn)入角色技術(shù)崗位技術(shù)崗位低層崗位低層崗位管理崗位管理崗位高層次崗位高層次崗位管理技能培訓(xùn)高層崗位要求的培訓(xùn)職位變遷培訓(xùn)職位變遷培訓(xùn)崗位培訓(xùn)崗位培訓(xùn)技術(shù)崗

43、位技術(shù)培訓(xùn)營銷員營銷技能培訓(xùn)管理人員管理技能培訓(xùn) 金輪針布人員流動(dòng)性不大，人員本地化程度比較高，技術(shù)整體變動(dòng)也不是很大，加強(qiáng)管理（對中高層金輪針布人員流動(dòng)性不大，人員本地化程度比較高，技術(shù)整體變動(dòng)也不是很大，加強(qiáng)管理（對中高層管理人員）培訓(xùn)、技術(shù)技能培訓(xùn)、營銷技能培訓(xùn)，能有效地達(dá)到達(dá)到改善技能、改變思想，提高工作管理人員）培訓(xùn)、技術(shù)技能培訓(xùn)、營銷技能培訓(xùn)，能有效地達(dá)到達(dá)到改善技能、改變思想，提高工作績效的目的?？冃У哪康摹?培訓(xùn)方式可以是送外培訓(xùn)或請外部專家和內(nèi)部專家進(jìn)行內(nèi)訓(xùn)，特別要加強(qiáng)上級對下級的培訓(xùn)。培訓(xùn)方式可以是送外培訓(xùn)或請外部專家和內(nèi)部專家進(jìn)行內(nèi)訓(xùn)，特別要加強(qiáng)上級對下級的培訓(xùn)。 人力資

44、源培訓(xùn)支出不僅僅是成本也是投資。人力資源培訓(xùn)支出不僅僅是成本也是投資。內(nèi)部提升人員如果不進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，僅僅是多了個(gè)頭銜，并不能有效地履行新崗位的要求。每個(gè)崗位的人員定期都需要進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)，學(xué)習(xí)該崗位相關(guān)，的新知識(shí)新技能以適該崗位對崗位人新的要求。45上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8工資計(jì)算不及時(shí)，解釋力度不夠，發(fā)放標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)頻繁，系統(tǒng)性不強(qiáng)，薪酬缺乏激勵(lì)導(dǎo)向作用員工工作積極性下降薪酬對員工的激勵(lì)作用下降員工不平衡心理加重“會(huì)哭的孩子有奶喝”問題問題后果后果建議建議工資的計(jì)算時(shí)間滯后定額標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)頻繁、解釋力度不夠制度執(zhí)行不嚴(yán)格制度規(guī)則不透明 游戲規(guī)則盡量透

45、明，發(fā)揮制度和規(guī)則的激勵(lì)導(dǎo)向作用 嚴(yán)格執(zhí)行制度規(guī)定，維護(hù)制度的權(quán)威性 定額標(biāo)準(zhǔn)變動(dòng)需要作好解釋工作基于員工花錢和公司回款的周期性，調(diào)整工資發(fā)放時(shí)間，但工資的計(jì)算應(yīng)基于員工花錢和公司回款的周期性，調(diào)整工資發(fā)放時(shí)間，但工資的計(jì)算應(yīng)該及時(shí)，讓員工看到工作被承認(rèn)而更加努力地工作。該及時(shí)，讓員工看到工作被承認(rèn)而更加努力地工作。工資具有平均主義色彩干好干壞差別不大，激勵(lì)效果不佳46上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8公司在推行計(jì)件工資制時(shí)應(yīng)充分考慮其優(yōu)缺點(diǎn)，盡量避免其本身固有的缺點(diǎn)所帶來的不良影響計(jì)件工資制激勵(lì)的優(yōu)缺點(diǎn)計(jì)件工資制激勵(lì)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)缺點(diǎn) 它便于計(jì)算

46、，易于理解，計(jì)量原則公平，由于報(bào)酬直接同業(yè)績掛鉤而具有很好的激勵(lì)效果 在工人看來，產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)不可分割地同收入標(biāo)準(zhǔn)相掛鉤，修改產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)一定程度上會(huì)引起工人的抵制 工人周而復(fù)始地從事大致相同的工作，他們關(guān)注于生產(chǎn)規(guī)定數(shù)量的產(chǎn)品，往往會(huì)忽視產(chǎn)品質(zhì)量、設(shè)備保養(yǎng)，也不利于引進(jìn)新技術(shù)或革新生產(chǎn)工藝，因?yàn)檫@些活動(dòng)會(huì)占用生產(chǎn)設(shè)備、影響到定額的調(diào)整1、在修改產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)工人的思想宣傳工作作得不夠，工人有抵制情緒2、雖然有工資獎(jiǎng)金定額管理規(guī)定，但規(guī)定有待細(xì)化，產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)修改的依據(jù)不充分，（應(yīng)制定相關(guān)的詳細(xì)規(guī)定，明確規(guī)定在什么時(shí)候調(diào)整定額，什么情況下調(diào)整定額，定額調(diào)整必須經(jīng)過什么程序）3、單純的生產(chǎn)數(shù)量指標(biāo)易導(dǎo)致對技術(shù)創(chuàng)

47、新忽視金輪針布實(shí)行計(jì)件工資制時(shí)存在以下問題：金輪針布實(shí)行計(jì)件工資制時(shí)存在以下問題：47上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8目前在考核過程中存在考核主體單一、指標(biāo)設(shè)置不合理、結(jié)果反饋不及時(shí)等一系列問題，這些都會(huì)直接影響到考核的效果現(xiàn)狀現(xiàn)狀理想理想考核的主考核的主體單一體單一考核指標(biāo)設(shè)置考核指標(biāo)設(shè)置不合理不合理考核結(jié)果反饋考核結(jié)果反饋不及時(shí)不及時(shí) 目前僅是一種層級考核的關(guān)系，沒有下屬對上級的考核 沒有設(shè)置部門之間的考核 考核主體多樣化 對營銷人員的考核缺乏綜合性考評，僅對業(yè)績進(jìn)行考評 工人僅僅設(shè)置了數(shù)量、質(zhì)量二項(xiàng)考核指標(biāo)，其他考核缺乏 每個(gè)行政管理崗位都是：日

48、常工作完成情況，工作指令完成情況完成情況，工作積極性、責(zé)任性、創(chuàng)造性、協(xié)作性，規(guī)章制度完成情況等同樣的指標(biāo)，沒有崗位針對性，并且各項(xiàng)指標(biāo)的權(quán)重沒有具體的規(guī)定 營銷人員增加如客戶信息管理、滿意度等指標(biāo)的考核 工人增加如設(shè)備保養(yǎng)、操作規(guī)程執(zhí)行情況等指標(biāo)的考核 部分員工對自己的考核結(jié)果不清楚，也不知道上級如何評價(jià)自己本月的工作情況，直到發(fā)工資時(shí)才會(huì)清楚了解 活動(dòng)：主管人員就評估的結(jié)果與員工討論，進(jìn)行反饋面談 時(shí)間：績效期間結(jié)束時(shí)建立一套完善的考核體系是推行考核的關(guān)鍵?？冃Ч芾硎墙?jīng)理和員工對話的過程，目的是為了幫助員建立一套完善的考核體系是推行考核的關(guān)鍵。績效管理是經(jīng)理和員工對話的過程，目的是為了幫助

49、員工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展工提高績效能力，使員工的努力與公司的遠(yuǎn)景規(guī)劃和目標(biāo)任務(wù)一致，使員工和企業(yè)實(shí)現(xiàn)同步發(fā)展考核結(jié)果的運(yùn)用考核結(jié)果的運(yùn)用 獎(jiǎng)金或薪酬的發(fā)放 獎(jiǎng)金或薪酬的發(fā)放、職位提升、培訓(xùn)計(jì)劃48上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8金輪針布所有人員考核頻率一樣，沒有根據(jù)人員層次和工作特點(diǎn)制定不同的考核頻率 人員 頻率一般員工中層管理高層管理月度（）運(yùn)用到浮動(dòng)部分工資（）運(yùn)用到浮動(dòng)部分工資（）運(yùn)用到浮動(dòng)部分工資年度無（）經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，運(yùn)用到年終獎(jiǎng)（部分副職）（）經(jīng)濟(jì)責(zé)任制，運(yùn)用到年終獎(jiǎng) 高層管理人員

50、的考核頻率高，處于公司決策層的高層管理人員從事的是方向性、全局性的工作，工作成果往往需經(jīng)過一段才能顯現(xiàn)，過于頻繁的考核達(dá)不到考核的效果；促使其關(guān)注短期效應(yīng)。 中層管理人員的考核頻率相對偏高，在設(shè)定考核頻率時(shí)可以結(jié)合不同部門特點(diǎn)，如生產(chǎn)和銷售部門的中層管理人員考慮到其業(yè)務(wù)的特點(diǎn)可以設(shè)置月度考核，行政和研究部門工作相對重復(fù)，他們的業(yè)務(wù)不需要頻繁的考核。 一般員工也應(yīng)視其崗位的特點(diǎn)、工作性質(zhì)設(shè)定不同的考核頻率，不可一視同仁。現(xiàn)狀存在問題49上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8相對于結(jié)構(gòu)平臺(tái)而言，公司為確保組織運(yùn)行順暢的制度平臺(tái)發(fā)展相對滯后，制度、文件的執(zhí)行力度差

51、高層管理各分廠、銷售中心、研究所行政部、財(cái)務(wù)部、人力資源部崗位崗位崗位職責(zé)、描述部門職能業(yè)務(wù)流程管理流程管理制度管理文件結(jié)構(gòu)平臺(tái) 制度平臺(tái) 目前公司管理文件、管理制度等的執(zhí)行情況沒有實(shí)行監(jiān)督檢查，高層的監(jiān)督體系未建立 中層管理未引起足夠的重視，上面檢查或催問起來才去執(zhí)行，很多文件、制度并未及時(shí)向下傳達(dá)，員工對公司許多制度不清楚，中層管理執(zhí)行或監(jiān)督執(zhí)行的效果好壞是制度推行成功與否的關(guān)鍵 部分員工認(rèn)識(shí)不足，抱有僥幸心理，領(lǐng)導(dǎo)督促才執(zhí)行原因分析原因分析50上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8公司制度、文件更新頻繁、缺乏系統(tǒng)規(guī)劃，未形成體系A(chǔ)級B級D級公司級規(guī)章制

52、度跨部門級規(guī)章制度、操作規(guī)范根據(jù)管理的層次、幅度和授權(quán)決策次序，公司的管理制度可劃分為四個(gè)梯次（A級、B級、C級和D級)企業(yè)高層決策制度部門級規(guī)章制度、操作規(guī)范C級公司制度、文件多而雜，沒有進(jìn)行分級管理，未成體系，沒有突出重點(diǎn)制度、文件更新頻繁，有些一般性的事務(wù)流程都以正式文件的形式發(fā)布現(xiàn)狀現(xiàn)狀建議建議51上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8人員科層意識(shí)較濃，服務(wù)意識(shí)較差，服務(wù)質(zhì)量還不能很好地適應(yīng)市場的需要高層管理中層管理人員員工客戶服務(wù)意識(shí)服務(wù)意識(shí)高層管理中層管理人員員工客戶科層意識(shí)科層意識(shí)由管理層為中心的傳統(tǒng)管理模式向以員工和客戶為中心的現(xiàn)代管理模式轉(zhuǎn)

53、變管理服務(wù)、支持科層意識(shí)科層意識(shí)：下級人員凡事不管大小，向領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)，請求指示，不承擔(dān)責(zé)任、不講效率。服務(wù)意識(shí)服務(wù)意識(shí)：高層管理人員作為總教練設(shè)定公司經(jīng)營目標(biāo)及發(fā)展方向，中層管理人員作為實(shí)習(xí)教練幫助員工執(zhí)行工作并解決其問題，指導(dǎo)和支持員工的工作，以便員工更好地為客戶服務(wù)，提高客戶滿意度。52上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8公司企業(yè)文化建設(shè)的物質(zhì)層面做的較完善，但還未突出核心理念和企業(yè)價(jià)值觀的建設(shè)，企業(yè)凝聚力有待繼續(xù)加強(qiáng)制度層制度層物質(zhì)層物質(zhì)層：物質(zhì)層： 企業(yè)標(biāo)識(shí)企業(yè)刊物企業(yè)建筑物企業(yè)口號員工著裝企業(yè)禮品企業(yè)廣告、招貼畫產(chǎn)品外觀包裝 （基本完善）核心層：核心層：企業(yè)價(jià)值觀（應(yīng)明晰）制度層：制度層： 企業(yè)員工的行為準(zhǔn)則和管理制度（應(yīng)改進(jìn)）核心層核心層改改變變難難易易企業(yè)文化重塑應(yīng)關(guān)注核心層與制度層企業(yè)文化重塑應(yīng)關(guān)注核心層與制度層53上海攀成德企業(yè)管理顧問有限公司南通金輪針布有限公司管理診斷報(bào)告2003/8舉例：美國通用電氣公司的價(jià)值觀對客戶充滿熱忱對客戶充滿熱忱以客戶的成功衡量我們的成功