某公司績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告

1、W W W . W A T S O N W Y A T T . C O M陜西移動通信公司陜西移動通信公司績效管理體系優(yōu)化項目績效管理體系優(yōu)化項目績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告績效管理體系現(xiàn)狀診斷報告華信惠悅咨詢（上海）有限公司華信惠悅咨詢（上海）有限公司二零零五年九月二零零五年九月2內(nèi)容提要內(nèi)容提要u項目進(jìn)度項目進(jìn)度u第一部分：陜西移動績效管理體系診斷訪談發(fā)現(xiàn)匯總第一部分：陜西移動績效管理體系診斷訪談發(fā)現(xiàn)匯總u績效管理的現(xiàn)狀和問題績效管理的現(xiàn)狀和問題u其它管理制度的問題其它管理制度的問題u第二部分：下一步工作安排第二部分：下一步工作安排3項目進(jìn)度項目進(jìn)度項目準(zhǔn)備項目準(zhǔn)備和信息收集和信息收集現(xiàn)狀診斷

2、現(xiàn)狀診斷績效管理績效管理體系優(yōu)化方案體系優(yōu)化方案信息收集信息收集步驟步驟1.3項目計劃項目計劃步驟步驟1.1公司戰(zhàn)略目標(biāo)和績效指標(biāo)厘清步驟步驟3.1部門績效指標(biāo)體系建立步驟步驟3.2省公司和西安分公司職位指標(biāo)體系建立步驟步驟3.3管理層訪談管理層訪談步驟步驟2.1績效管理績效管理溝通和培訓(xùn)溝通和培訓(xùn)二、三級管理層溝通培訓(xùn)步驟步驟4.1員工溝通培訓(xùn)步驟步驟4.2項目交付項目交付匯報整體建議步驟步驟6.1整理和提交項目相關(guān)材料步驟步驟6.2 啟動會議啟動會議步驟步驟1.2績效管理辦法優(yōu)化確認(rèn)步驟步驟3.5營銷人員激勵方案設(shè)計確認(rèn)步驟步驟3.4實施支持步驟步驟6.3 12346試點(diǎn)分公司試點(diǎn)分公司方

3、案設(shè)計及溝通方案設(shè)計及溝通管理層訪談管理層訪談步驟步驟5.1部門和崗位績效指標(biāo)體系確認(rèn)步驟步驟5.2理念、操作培訓(xùn)步驟步驟5.35績效管理體系績效管理體系診斷診斷步驟步驟2.2人力資源管理人員培訓(xùn)步驟步驟4.3 4我們的工作方法我們的工作方法現(xiàn)狀了解和分析現(xiàn)狀了解和分析市公司座談市公司座談省公司高層訪談省公司高層訪談(5個個)省公司部門訪談省公司部門訪談(18個個)市公司高層訪談市公司高層訪談 (5個個)現(xiàn)狀信息的收集現(xiàn)狀信息的收集和分析和分析n我們主要通過省公司高層訪談、二級經(jīng)理訪談、分公司高層訪談、分公司部門和營業(yè)部經(jīng)理座談等溝通方式，了解了陜西移動中高管理層和員工在績效管理操作中遇到的各

4、種問題；通過對陜西移動公司及各部門工作要點(diǎn)和各類績效管理辦法，及績效指標(biāo)體系等信息的分析，全面掌握其績效管理的現(xiàn)狀。項目小組內(nèi)部討項目小組內(nèi)部討論論5內(nèi)容提要內(nèi)容提要u項目進(jìn)度項目進(jìn)度u第一部分：陜西移動績效管理體系診斷訪談發(fā)現(xiàn)匯總第一部分：陜西移動績效管理體系診斷訪談發(fā)現(xiàn)匯總u績效管理的現(xiàn)狀和問題績效管理的現(xiàn)狀和問題u其它管理制度的問題其它管理制度的問題u第二部分：下一步工作安排第二部分：下一步工作安排6對現(xiàn)狀的診斷基于績效管理體系的方法論對現(xiàn)狀的診斷基于績效管理體系的方法論企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略組織組織目標(biāo)目標(biāo)企業(yè)企業(yè)精神精神績效管理流程和制度績效管理流程和制度 績效管理流程 考核管理辦法 考核

5、周期 溝通機(jī)制 關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計 工作目標(biāo)設(shè)計 權(quán)重設(shè)計 評判標(biāo)準(zhǔn)績效管理內(nèi)容績效管理內(nèi)容考核結(jié)果應(yīng)用考核結(jié)果應(yīng)用 薪酬、培訓(xùn)、崗位調(diào)整 為改善業(yè)務(wù)流程、管理制度提供信息績效管理體系的維護(hù)績效管理體系的維護(hù)崗位崗位職責(zé)職責(zé)1234績效管理理念績效管理理念7診斷主要發(fā)現(xiàn)：管理理念需要調(diào)整和深化、管理診斷主要發(fā)現(xiàn)：管理理念需要調(diào)整和深化、管理方法需要補(bǔ)充和細(xì)化方法需要補(bǔ)充和細(xì)化有明確的指標(biāo)體系和考核管理辦法公司的指標(biāo)已經(jīng)清晰地分解到各個部門，在部門層級形成較為完整的指標(biāo)體系；部門管理層明確自身的職責(zé)和績效指標(biāo)要求大多直屬單位已經(jīng)將指標(biāo)分解到崗位，形成較為完整的指標(biāo)體系試點(diǎn)分公司已經(jīng)將指標(biāo)分解到業(yè)務(wù)

6、崗位，形成較為完整的指標(biāo)體系缺乏對期望目標(biāo)的事先溝通和輔導(dǎo)某些部門績效指標(biāo)難以落實到崗位由于數(shù)據(jù)收集成本過高導(dǎo)致很多指標(biāo)無法使用缺乏適當(dāng)?shù)腒PI和考核辦法以促進(jìn)流程前后端部門之間的協(xié)調(diào)配合一些被考核人員的職責(zé)和考核指標(biāo)不匹配績效指標(biāo)與績效指標(biāo)與目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定認(rèn)為績效管理是重要的、必須的績效管理辦法已經(jīng)將績效管理的職責(zé)落實到各個部門和單位的管理層認(rèn)為量化的績效指標(biāo)體系可以取代經(jīng)理人的管理認(rèn)為績效管理就是量化的績效指標(biāo)體系認(rèn)為績效管理與人性化管理理念相悖績效管理績效管理理念理念 通過各層級培訓(xùn)和溝通讓管理層和員工樹立正確的績效管理理念 通過了解部門和崗位職責(zé)，優(yōu)化部門和崗位的KPI體系8 強(qiáng)化績

7、效管理的過程監(jiān)控和指導(dǎo) 結(jié)合陜西移動實際操作效果和其它省公司的方法，改善績效考核評估方法 重點(diǎn)解決客戶經(jīng)理的有效激勵 設(shè)計多元應(yīng)用方式，根據(jù)績效結(jié)果全面激勵員工，塑造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化診斷主要發(fā)現(xiàn)：管理理念需要調(diào)整和深化、管理診斷主要發(fā)現(xiàn)：管理理念需要調(diào)整和深化、管理方法需要補(bǔ)充和細(xì)化方法需要補(bǔ)充和細(xì)化大多數(shù)部門和直屬單位，以及試點(diǎn)分公司建立了員工績效考核檔案績效管理辦法中明確規(guī)定績效考核結(jié)果需要對員工本人溝通部分績效指標(biāo)缺乏客觀、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來源，容易造成領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷以決定員工績效的結(jié)果為突出團(tuán)隊績效而采取的層層相乘的考核計分方式容易造成不必要的負(fù)激勵作用缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u判標(biāo)準(zhǔn)使得考核結(jié)果的正態(tài)分

8、布流于形式對于員工的績效結(jié)果缺乏明確的溝通管理工具績效考核與績效考核與評估評估績效結(jié)果與個人獎金的對應(yīng)關(guān)系明確、聯(lián)系緊密，形成了良性的績效壓力，引起了各級員工的足夠重視績效結(jié)果僅僅用于獎金發(fā)放，激勵手段單一，激勵效果有限績效結(jié)果缺乏與其它人力資源管理模塊的鏈接，對幫助員工提高績效水平和塑造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化的作用有限績效管理結(jié)績效管理結(jié)果應(yīng)用果應(yīng)用績效監(jiān)控與績效監(jiān)控與指導(dǎo)指導(dǎo)管理者沒有把績效管理當(dāng)作日常工作的一部分對于員工的日常工作缺乏績效監(jiān)控和指導(dǎo)機(jī)制9多數(shù)管理者對績效管理缺乏全面、正確的認(rèn)識多數(shù)管理者對績效管理缺乏全面、正確的認(rèn)識認(rèn)為量化的績效指標(biāo)體系可以取代經(jīng)理人的管理認(rèn)為量化的績效指標(biāo)

9、體系可以取代經(jīng)理人的管理認(rèn)為績效管理就是量化的績效指標(biāo)體系認(rèn)為績效管理就是量化的績效指標(biāo)體系認(rèn)為績效管理與人性化管理理念相悖認(rèn)為績效管理與人性化管理理念相悖訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)認(rèn)為如果管理全部依靠一套完整的指標(biāo)體系，則管理者本身的價值就體現(xiàn)不出來了認(rèn)為一個企業(yè)不能單純依靠數(shù)字化管理，這樣負(fù)面影響會很大，還需要人性化的管理認(rèn)為績效管理抓好關(guān)鍵崗位和關(guān)鍵員工即可認(rèn)為越是一線員工，績效管理的精細(xì)化程度應(yīng)當(dāng)越高，而越是高層管理者，越應(yīng)當(dāng)采取模糊管理的方式績效管理理念績效管理理念通過溝通和培訓(xùn)，糾正各級管理者和員工對績效管理的認(rèn)識，灌輸科學(xué)的績效通過溝通和培訓(xùn)，糾正各級管理者和員工對績效

10、管理的認(rèn)識，灌輸科學(xué)的績效管理理念：管理理念：u績效管理流程和辦法、績效指標(biāo)體系都是賦予管理者的管理工具，而非績效管理流程和辦法、績效指標(biāo)體系都是賦予管理者的管理工具，而非額外任務(wù)額外任務(wù)u績效管理是幫助管理層最大程度地發(fā)揮員工潛力，創(chuàng)造高績效水平的手績效管理是幫助管理層最大程度地發(fā)揮員工潛力，創(chuàng)造高績效水平的手段，是現(xiàn)代企業(yè)管理層必須掌握的管理技能段，是現(xiàn)代企業(yè)管理層必須掌握的管理技能解決方案解決方案10在績效計劃和目標(biāo)制定階段的問題集中在指標(biāo)分在績效計劃和目標(biāo)制定階段的問題集中在指標(biāo)分解難、缺乏事先溝通、指標(biāo)與職責(zé)不匹配和指標(biāo)解難、缺乏事先溝通、指標(biāo)與職責(zé)不匹配和指標(biāo)數(shù)據(jù)收集困難等方面數(shù)據(jù)

11、收集困難等方面績效計劃和目標(biāo)績效計劃和目標(biāo)制定制定缺乏對期望目標(biāo)的事先溝通和輔導(dǎo)缺乏對期望目標(biāo)的事先溝通和輔導(dǎo)某些部門績效指標(biāo)難以落實到崗位某些部門績效指標(biāo)難以落實到崗位由于數(shù)據(jù)收集成本過高導(dǎo)致很多指標(biāo)無法使用由于數(shù)據(jù)收集成本過高導(dǎo)致很多指標(biāo)無法使用缺乏適當(dāng)?shù)娜狈m當(dāng)?shù)腒PI和考核辦法以促進(jìn)流程前后端部門之間的協(xié)調(diào)配合和考核辦法以促進(jìn)流程前后端部門之間的協(xié)調(diào)配合一些被考核人員的職責(zé)和考核指標(biāo)不匹配一些被考核人員的職責(zé)和考核指標(biāo)不匹配訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)多數(shù)管理者缺乏向員工事先就期望目標(biāo)進(jìn)行明確的溝通和輔導(dǎo)，導(dǎo)致事后考核缺乏依據(jù)，易出現(xiàn)主觀評分現(xiàn)象，同時員工認(rèn)為自己是被動接受指標(biāo)

12、的財務(wù)部、發(fā)展計劃部、市場部、數(shù)據(jù)部、數(shù)據(jù)信息中心、工會、黨群的部門KPI指標(biāo)難以分解到崗位客戶服務(wù)部和人力資源部的某些崗位難以設(shè)置量化指標(biāo)網(wǎng)絡(luò)部、數(shù)據(jù)部、地市分公司等單位反映由于某些考核所需的數(shù)據(jù)采集困難或提取時間滯后，使得一些指標(biāo)無法使用或無法進(jìn)一步由團(tuán)隊分解至個人由于綜合管理部門的考核指標(biāo)無法體現(xiàn)其對公司戰(zhàn)略的支撐，缺乏量化的考核依據(jù)，因此業(yè)務(wù)管理部門認(rèn)為綜合管理部門在考核中占優(yōu)勢，而綜合管理部門則認(rèn)為目前的考核指標(biāo)難以體現(xiàn)其工作的價值11在績效計劃和目標(biāo)制定階段的問題集中在指標(biāo)分在績效計劃和目標(biāo)制定階段的問題集中在指標(biāo)分解難、缺乏事先溝通、指標(biāo)和職責(zé)不匹配和指標(biāo)解難、缺乏事先溝通、指標(biāo)

13、和職責(zé)不匹配和指標(biāo)數(shù)據(jù)收集困難等方面（續(xù)）數(shù)據(jù)收集困難等方面（續(xù)）訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)黨群和工會的一些臨時性、長期性、隨機(jī)性的工作，例如：上級布置的保先工作，沒有在績效考核中體現(xiàn)出來對共保指標(biāo)設(shè)置的有效性觀點(diǎn)不一，一種觀點(diǎn)認(rèn)為共保指標(biāo)的設(shè)置沒有依據(jù)，非業(yè)務(wù)部門對業(yè)務(wù)指標(biāo)完成與否沒有可控性，且共保指標(biāo)的設(shè)置模糊了主要承擔(dān)職責(zé)的部門；另一種觀點(diǎn)則認(rèn)為共保指標(biāo)有利于部門之間工作的協(xié)調(diào)網(wǎng)路部、客服部、客服中心、分公司等單位反映本單位承擔(dān)了一些不可控制的指標(biāo)，例如：公司整體的經(jīng)營業(yè)績指標(biāo)、坐席接通率、離網(wǎng)率等，影響員工工作積極性地市分公司反映KPI指標(biāo)分解從集團(tuán)到省公司到地市層層加碼，員

14、工負(fù)擔(dān)過重梳理職能管理部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，體現(xiàn)職能部門對業(yè)務(wù)部門的支撐作用及其梳理職能管理部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)，體現(xiàn)職能部門對業(yè)務(wù)部門的支撐作用及其工作性質(zhì)工作性質(zhì)選取指標(biāo)分解難的崗位作為基準(zhǔn)崗位進(jìn)行重點(diǎn)分析選取指標(biāo)分解難的崗位作為基準(zhǔn)崗位進(jìn)行重點(diǎn)分析盡量將共保指標(biāo)進(jìn)行關(guān)鍵控制點(diǎn)的分解，同時突出主要責(zé)任單位，以確保指標(biāo)盡量將共保指標(biāo)進(jìn)行關(guān)鍵控制點(diǎn)的分解，同時突出主要責(zé)任單位，以確保指標(biāo)的第一責(zé)任人作為指標(biāo)的主要承擔(dān)者的第一責(zé)任人作為指標(biāo)的主要承擔(dān)者設(shè)計績效指標(biāo)溝通流程，幫助管理者與員工針對指標(biāo)和指標(biāo)值達(dá)成共識設(shè)計績效指標(biāo)溝通流程，幫助管理者與員工針對指標(biāo)和指標(biāo)值達(dá)成共識解決方案解決方案12管理層

15、較少對員工績效的過程進(jìn)行監(jiān)控和指導(dǎo)，管理層較少對員工績效的過程進(jìn)行監(jiān)控和指導(dǎo)，顯示出對績效溝通的忽視顯示出對績效溝通的忽視監(jiān)控和指導(dǎo)監(jiān)控和指導(dǎo)管理者沒有把績效管理當(dāng)作日常工作的一部分管理者沒有把績效管理當(dāng)作日常工作的一部分對于員工的日常工作缺乏績效監(jiān)控和指導(dǎo)機(jī)制對于員工的日常工作缺乏績效監(jiān)控和指導(dǎo)機(jī)制訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)部分被訪者認(rèn)為績效管理是正常工作以外的附加工作，如地市分公司認(rèn)為在打市場的攻堅戰(zhàn)階段，可以放松一些日常管理，因為主要矛盾不在這個方面，同時績效考核打分操作方式過于復(fù)雜，占用人力，時間被訪者中僅有少數(shù)人提到績效管理中還要注重對下屬員工就如何達(dá)成績效目標(biāo)進(jìn)行過程監(jiān)控

16、和工作指導(dǎo)設(shè)計績效監(jiān)控和指導(dǎo)流程，幫助管理者培養(yǎng)良好的工作習(xí)慣設(shè)計績效監(jiān)控和指導(dǎo)流程，幫助管理者培養(yǎng)良好的工作習(xí)慣啟動對績效監(jiān)控和指導(dǎo)的監(jiān)控機(jī)制，定期收集或抽查各部門進(jìn)行員工輔導(dǎo)和績啟動對績效監(jiān)控和指導(dǎo)的監(jiān)控機(jī)制，定期收集或抽查各部門進(jìn)行員工輔導(dǎo)和績效監(jiān)控的記錄效監(jiān)控的記錄解決方案解決方案13考核和評估階段的主要問題是考核結(jié)果計分方式考核和評估階段的主要問題是考核結(jié)果計分方式不合理、正態(tài)分布流于形式不合理、正態(tài)分布流于形式部分績效指標(biāo)缺乏客觀、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來源，容易造成領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷以部分績效指標(biāo)缺乏客觀、準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)來源，容易造成領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷以決定員工績效的結(jié)果決定員工績效的結(jié)果為突出團(tuán)隊績效而采

17、取的層層相乘的考核計分方式容易造成不必要的為突出團(tuán)隊績效而采取的層層相乘的考核計分方式容易造成不必要的負(fù)激勵作用負(fù)激勵作用缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u判標(biāo)準(zhǔn)使得考核結(jié)果的正態(tài)分布流于形式缺乏嚴(yán)謹(jǐn)?shù)脑u判標(biāo)準(zhǔn)使得考核結(jié)果的正態(tài)分布流于形式對于員工的績效結(jié)果缺乏明確的溝通管理工具對于員工的績效結(jié)果缺乏明確的溝通管理工具訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)黨群、工會和計費(fèi)中心反映部門績效指標(biāo)目標(biāo)值和結(jié)果數(shù)據(jù)均由本部門提供，目標(biāo)值通常不具挑戰(zhàn)性且考核結(jié)果真實性難以保證計費(fèi)中心、公司高層和地市公司反映班組，部門，主管，副總的打分層層影響員工的最終績效得分，層次越多，分?jǐn)?shù)就會越低部門經(jīng)理對其員工的績效考核打分時沒有明確的績

18、效管理數(shù)據(jù)和記錄，過多的主觀因素會導(dǎo)致績效考核的不公正性客戶服務(wù)中心提出本中心已經(jīng)具備大量的量化指標(biāo)，可作為對職能管理部門進(jìn)行考核的依據(jù)績效考核與評估績效考核與評估14考核和評估階段的主要問題是考核結(jié)果計分方式考核和評估階段的主要問題是考核結(jié)果計分方式不合理、正態(tài)分布流于形式（續(xù)）不合理、正態(tài)分布流于形式（續(xù)）訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)對正態(tài)分部效果看法不一，一認(rèn)為難以通過績效打分區(qū)分出績效較差的員工，以滿足部門內(nèi)的正態(tài)分布要求，使得正態(tài)分布造成輪流坐莊的局面，且不同部門的不同崗位放在一起進(jìn)行正態(tài)分布，缺乏可比性，操作難度大；一認(rèn)為一定要堅持正態(tài)分布，公司整體業(yè)績好并不代表個人業(yè)績好

19、絕大多數(shù)被訪對象反映正態(tài)分布執(zhí)行困難且未達(dá)到預(yù)期目的，在實際執(zhí)行中沒有起到區(qū)分績優(yōu)、績劣員工的效果，反而形成輪流坐莊的局面建立績效檔案和日常跟蹤機(jī)制，避免考核周期末缺乏評價依據(jù)而靠主觀打分的建立績效檔案和日常跟蹤機(jī)制，避免考核周期末缺乏評價依據(jù)而靠主觀打分的現(xiàn)象現(xiàn)象優(yōu)化績效管理辦法，調(diào)整個人績效得分和團(tuán)隊得分捆綁的方式，避免團(tuán)隊績效優(yōu)化績效管理辦法，調(diào)整個人績效得分和團(tuán)隊得分捆綁的方式，避免團(tuán)隊績效多次重復(fù)影響個人績效結(jié)果多次重復(fù)影響個人績效結(jié)果對正態(tài)分布的方式進(jìn)行優(yōu)化，如周期、分布比例和方式等，同時通過培訓(xùn)幫助對正態(tài)分布的方式進(jìn)行優(yōu)化，如周期、分布比例和方式等，同時通過培訓(xùn)幫助管理者接受其管

20、理原理、掌握管理方法管理者接受其管理原理、掌握管理方法解決方案解決方案15在績效結(jié)果應(yīng)用方面，目前僅局限于績效成績于在績效結(jié)果應(yīng)用方面，目前僅局限于績效成績于績效工資的鏈接上面，缺乏多元化激勵方式績效工資的鏈接上面，缺乏多元化激勵方式績效結(jié)果僅僅用于獎金發(fā)放，激勵手段單一，激勵效果有限績效結(jié)果僅僅用于獎金發(fā)放，激勵手段單一，激勵效果有限績效結(jié)果缺乏與其它人力資源管理模塊的鏈接，對幫助員工提高績效績效結(jié)果缺乏與其它人力資源管理模塊的鏈接，對幫助員工提高績效水平和塑造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化的作用有限水平和塑造績效導(dǎo)向的企業(yè)文化的作用有限訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)中心及地市公司反映占員工絕

21、大部分的三類員工績效考核操作不規(guī)范，其工作的價值難以被客觀地認(rèn)可公司高層提到績效成績應(yīng)當(dāng)與晉升、先進(jìn)評比、后備干部選拔等掛鉤地市公司提到績效管理的改進(jìn)需要與用工辦法和薪酬激勵的改革配合執(zhí)行大多數(shù)被訪者提及的激勵措施只是薪酬；僅有少數(shù)被訪者提及對員工的其它激勵方式績效結(jié)果應(yīng)用績效結(jié)果應(yīng)用設(shè)計多元的績效激勵方案，讓績效管理結(jié)果與多種回報方式掛鉤設(shè)計多元的績效激勵方案，讓績效管理結(jié)果與多種回報方式掛鉤通過培訓(xùn)幫助管理者掌握全面薪酬的理念和管理方法，幫助管理者在日常管理通過培訓(xùn)幫助管理者掌握全面薪酬的理念和管理方法，幫助管理者在日常管理中應(yīng)用多種激勵方式對員工進(jìn)行激勵中應(yīng)用多種激勵方式對員工進(jìn)行激勵解

22、決方案解決方案16內(nèi)容提要內(nèi)容提要u項目進(jìn)度項目進(jìn)度u第一部分：陜西移動績效管理體系診斷訪談發(fā)現(xiàn)匯總第一部分：陜西移動績效管理體系診斷訪談發(fā)現(xiàn)匯總u績效管理的現(xiàn)狀和問題績效管理的現(xiàn)狀和問題u其它管理制度的問題其它管理制度的問題u第二部分：下一步工作安排第二部分：下一步工作安排17陜西移動在人力資源管理其它模塊中還存在一些陜西移動在人力資源管理其它模塊中還存在一些問題，需要進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn)問題，需要進(jìn)行調(diào)整和改進(jìn) 建議成立其它專項小組進(jìn)行有針對性的改進(jìn)工作 建議對現(xiàn)有流程和制度進(jìn)行梳理和適當(dāng)調(diào)整 建議與其他省公司進(jìn)行相關(guān)溝通和交流，以獲取操作經(jīng)驗部分部門負(fù)有職責(zé)與其具備的權(quán)利之間不匹配，影響工作效

23、率部門權(quán)責(zé)部門權(quán)責(zé)三類人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)低，激勵作用有限部分部門間的流程未理順，尤其管理部門和中心之間的工作協(xié)調(diào)方面的遲滯，會造成信息不對稱和影響市場反應(yīng)速度等問題業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程崗位和編制的設(shè)置沒有隨著業(yè)務(wù)發(fā)展和流程改進(jìn)進(jìn)行適時的更新和調(diào)整對崗位職級不認(rèn)同的員工，缺乏良好的溝通崗位職級崗位職級部分生產(chǎn)單位人員流失率較高，影響了相關(guān)單位的工作質(zhì)量、效率和穩(wěn)定性人員儲備人員儲備薪酬回報薪酬回報由于技術(shù)人員上升通道有限等原因，存在技術(shù)人才流失的潛在危險職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展18省公司部門與中心的定位、職責(zé)、指導(dǎo)關(guān)系、管省公司部門與中心的定位、職責(zé)、指導(dǎo)關(guān)系、管理權(quán)限不清晰理權(quán)限不清晰部門權(quán)責(zé)部門權(quán)責(zé)部分部門負(fù)

24、有職責(zé)與其具備的權(quán)利之間不匹配，影響工作效率部分部門負(fù)有職責(zé)與其具備的權(quán)利之間不匹配，影響工作效率訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)職能管理部門與生產(chǎn)中心的定位與職責(zé)有待進(jìn)一步明晰省公司部門、中心對地市公司的監(jiān)督、指導(dǎo)職責(zé)有待進(jìn)一步明晰，如數(shù)據(jù)信息中心由于缺乏對分公司的指導(dǎo)權(quán)，而導(dǎo)致在業(yè)務(wù)拓展時遇到一定困難承擔(dān)具體職責(zé)的單位應(yīng)享有相關(guān)費(fèi)用的預(yù)算上報和費(fèi)用使用的權(quán)利，如計費(fèi)中心由于不具備對維保費(fèi)用的支配權(quán)，而導(dǎo)致系統(tǒng)的維護(hù)、更新存在一定風(fēng)險部門職責(zé)應(yīng)當(dāng)隨著戰(zhàn)略重點(diǎn)的轉(zhuǎn)移與業(yè)務(wù)發(fā)展需要而改變，如目前客服的工作更多的像“救火隊”，今后應(yīng)當(dāng)在用戶保健方面，包括高端客戶的保有和維系上加大力度某些職能部

25、門定位可以更高，從而能夠控制成本，降低風(fēng)險，提高利潤在集團(tuán)公司整體組織框架和組織設(shè)置原則下，梳理組織結(jié)構(gòu)、部門和中心的職在集團(tuán)公司整體組織框架和組織設(shè)置原則下，梳理組織結(jié)構(gòu)、部門和中心的職責(zé)，厘清部門、中心和下屬分公司的管控流程責(zé)，厘清部門、中心和下屬分公司的管控流程解決方案解決方案19部分部門間合作流程尚未理順，對集團(tuán)客戶的服部分部門間合作流程尚未理順，對集團(tuán)客戶的服務(wù)管理流程亟待建立務(wù)管理流程亟待建立部分部門間的流程未理順，尤其管理部門和中心之間的工作協(xié)調(diào)方面的遲滯，部分部門間的流程未理順，尤其管理部門和中心之間的工作協(xié)調(diào)方面的遲滯，會造成信息不對稱和影響市場反應(yīng)速度等問題會造成信息不對稱

26、和影響市場反應(yīng)速度等問題訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)客服中心提出在新業(yè)務(wù)營銷方面，市場部門應(yīng)當(dāng)與客戶服務(wù)中心加強(qiáng)溝通，避免中心人員因?qū)π聵I(yè)務(wù)不熟悉，而無法回答客戶提出問題，影響移動形象的情況發(fā)生數(shù)據(jù)信息中心認(rèn)為由于目前對集團(tuán)客戶的服務(wù)管理工作分散在不同的部門中，項目執(zhí)行中需要跟網(wǎng)優(yōu)、網(wǎng)維中心等協(xié)調(diào)工作，跟電信、聯(lián)通相比對市場反應(yīng)滯后、服務(wù)周期長業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程梳理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程梳理關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程解決方案解決方案20定崗定編工作滯后，不能適應(yīng)業(yè)務(wù)流程、工作職定崗定編工作滯后，不能適應(yīng)業(yè)務(wù)流程、工作職責(zé)變化需要責(zé)變化需要崗位職級崗位職級崗位和編制的設(shè)置沒有隨著業(yè)務(wù)發(fā)展和流程改進(jìn)進(jìn)行適時的更新和

27、調(diào)整崗位和編制的設(shè)置沒有隨著業(yè)務(wù)發(fā)展和流程改進(jìn)進(jìn)行適時的更新和調(diào)整對崗位職級不認(rèn)同的員工，缺乏良好的溝通對崗位職級不認(rèn)同的員工，缺乏良好的溝通訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)部、財務(wù)部、計費(fèi)中心及地市分公司等單位認(rèn)為定崗定編、崗位描述工作應(yīng)當(dāng)隨著業(yè)務(wù)發(fā)展、工作職能的變化而定期調(diào)整數(shù)據(jù)部、計費(fèi)中心等單位認(rèn)為省公司職能部門崗位職級較高，生產(chǎn)中心生產(chǎn)崗位職級較低，導(dǎo)致新進(jìn)員工待遇差異較大、發(fā)展空間有限物資供應(yīng)中心、工會、綜合辦公室等部門認(rèn)為內(nèi)部各崗位的定級太低，缺乏相應(yīng)政策，影響了員工的工作積極性地市分公司認(rèn)為業(yè)務(wù)部門工作壓力大，但業(yè)務(wù)部門一般崗位的職級并不比其它部門高完善職位管理辦法，建立

28、動態(tài)的職位管理流程，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的變化，定完善職位管理辦法，建立動態(tài)的職位管理流程，根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展的變化，定期審查職位現(xiàn)狀，適時進(jìn)行職位的更新和調(diào)整期審查職位現(xiàn)狀，適時進(jìn)行職位的更新和調(diào)整設(shè)計溝通渠道，如共同問題的網(wǎng)上答疑，管理層溝通培訓(xùn)會，對職位職級和職設(shè)計溝通渠道，如共同問題的網(wǎng)上答疑，管理層溝通培訓(xùn)會，對職位職級和職業(yè)發(fā)展觀的概念進(jìn)行思想統(tǒng)一業(yè)發(fā)展觀的概念進(jìn)行思想統(tǒng)一參考其他省公司相關(guān)部門的職責(zé)和人員配置，判斷該部門配置是否合適參考其他省公司相關(guān)部門的職責(zé)和人員配置，判斷該部門配置是否合適解決方案解決方案21部分生產(chǎn)單位人員流失率高，影響了相關(guān)單位的部分生產(chǎn)單位人員流失率高，影響了

29、相關(guān)單位的工作質(zhì)量、效率和穩(wěn)定性工作質(zhì)量、效率和穩(wěn)定性人員儲備人員儲備部分生產(chǎn)單位人員流失率較高，影響了相關(guān)單位的工作質(zhì)量、效率和穩(wěn)定性部分生產(chǎn)單位人員流失率較高，影響了相關(guān)單位的工作質(zhì)量、效率和穩(wěn)定性訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)黨群、工會、紀(jì)檢部門及分管領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為這些部門工作任務(wù)重，人員配備不足客戶服務(wù)中心由于多種原因?qū)е略拕?wù)人員流失率高，人員隊伍不穩(wěn)定，服務(wù)質(zhì)量難以保證相關(guān)部門的管理層需要考慮除獎金之外的多種激勵方式，在非物質(zhì)激勵和心理相關(guān)部門的管理層需要考慮除獎金之外的多種激勵方式，在非物質(zhì)激勵和心理減壓方面可以多借鑒其他省公司的經(jīng)驗減壓方面可以多借鑒其他省公司的經(jīng)驗可以適當(dāng)考慮有

30、效的人員儲備方法可以適當(dāng)考慮有效的人員儲備方法解決方案解決方案22技術(shù)人員存在潛在流失風(fēng)險技術(shù)人員存在潛在流失風(fēng)險職業(yè)發(fā)展職業(yè)發(fā)展由于技術(shù)人員上升通道有限等原因，存在技術(shù)人才流失的潛在危險由于技術(shù)人員上升通道有限等原因，存在技術(shù)人才流失的潛在危險訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)訪談意見摘錄和發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)部、網(wǎng)絡(luò)維護(hù)部、網(wǎng)優(yōu)中心等認(rèn)為由于技術(shù)人員上升空間有限，影響到技術(shù)人員的工作積極性，導(dǎo)致高素質(zhì)員工流向別的部門，希望通過設(shè)置專業(yè)技術(shù)人員發(fā)展通道等解決此問題部分公司高層認(rèn)為由于年輕員工多集中在生產(chǎn)中心的的崗位上，由于此類崗位職級較低，因此可能使年輕員工認(rèn)為發(fā)展機(jī)會有限，存在潛在流失風(fēng)險宣傳和灌輸正確的職業(yè)發(fā)展觀，平衡個人期望的發(fā)展與企業(yè)期望發(fā)展之間的關(guān)宣傳和灌輸正確的職業(yè)發(fā)展觀，平衡個人期望的發(fā)展與企業(yè)期望發(fā)展之間的關(guān)系系部門管理者要把激勵員工視為己任，而不是寄所有的期望于一套管理辦法來解部門管理者要把激勵員工視為己任，而不是寄所有的期望于一套管理辦法來解決所有的管理問題決所有的管理問題關(guān)注員工能力的培養(yǎng)和發(fā)展關(guān)注員工能力的培養(yǎng)和發(fā)展解決