能源對標20問

1、中國網(wǎng)-"對標管理"在中國的發(fā)展發(fā)布時間：2010-07-04【按】（中國網(wǎng) >>>原文>>>） 對標管理在中國的發(fā)展對標的十五個問答始發(fā)表于“中國網(wǎng)”，以下登載的“對標的二十個問答”更全面、更有針對性··· 通俗講，對標就是通過“比（行業(yè)比對）、學（標桿學習）、趕（尋找差距、追趕目標）、幫（對標伙伴）、超（追求卓越）”，以幫助企業(yè)適應(yīng)迅速變化的環(huán)境中，建立全新的競爭優(yōu)勢的工作方法。對標的二十個問答 隨著我國經(jīng)濟日益強大，市場逐步完善，所有企業(yè)都面臨著新的競爭機遇和挑戰(zhàn)，都需在構(gòu)建競爭優(yōu)勢中作出選擇。 工業(yè)發(fā)

2、達國家中的成功企業(yè)，他們在構(gòu)建競爭優(yōu)勢時采用的現(xiàn)代管理方法很多，其中“對標”或“對標管理”是當今世界先進的管理理念同組織最佳管理實踐完美結(jié)合所產(chǎn)生的方法，也是美國在上世紀八十年代有效遏制日本企業(yè)的進攻，重回世界經(jīng)濟霸壇的重要手段。 通俗講，對標就是通過“比（行業(yè)比對）、學（標桿學習）、趕（尋找差距、追趕目標）、幫（對標伙伴）、超（追求卓越）”，以幫助企業(yè)適應(yīng)迅速變化的環(huán)境中，建立全新的競爭優(yōu)勢的工作方法。 雖然這一管理方式進入國內(nèi)已經(jīng)十幾年了,但由于我國企業(yè)所處發(fā)展階段的原因，最近兩年才形成大規(guī)模導入的熱潮，熱潮來臨再來談“對標是什么”似乎不合時宜,但對一些基本問題反復進行認識和再思考, 正體

3、現(xiàn)了“對標”所倡導的持續(xù)學習和改進的要求。1、為什么“對標”本身也要對標？ 答：“對標”(Benchmarking & Benchmarks)一詞來自國外的實踐，在早期使用中譯為“標桿管理”、“標竿管理”、“基準管理”、“水平比較”等，現(xiàn)在一般翻譯為“對標”或“對標管理”。由于中外語義、語境不是十分統(tǒng)一，造成對該詞匯的理解也不盡相同。 “對標”在國外運用非常普遍，國內(nèi)也漸漸由認識向重視過渡，因為企業(yè)情況各異，認識角度不同，對“對標”的內(nèi)涵、外延，甚至對標準、數(shù)據(jù)的作用尚未形成一致的觀點，所以急需對“對標”的本身進行對標。2、為什么說對標工作的最佳境界是“有始無終”？ 答：企業(yè)的目標和重

4、點工作會隨著企業(yè)的不斷發(fā)展、市場的不斷變化而進行經(jīng)常性調(diào)整，而對標數(shù)據(jù)是企業(yè)做出調(diào)整決策的重要參考，所以，建立常態(tài)化對標機制，將對標工作推至日?；?，是開展對標管理的一項重要目標。 對標可能有明確的起訖時間，但不應(yīng)該有具體的驗收日期，對標是一個沒有終點的高速之旅。你可以從任何一個入口進入，但進入以后的方向就只有一個向前。3、為什么對標行動央企先行？對標是大企業(yè)的事情嗎？ 答：中國石化、寶鋼、中國移動等央企多年前即開始開展對標工作，央企先行有其必然因素，其一是和大部分央企較早地參與國際競爭有關(guān)；其二是央企通過系統(tǒng)、有組織地學習國外先進經(jīng)驗，不斷采用包括對標在內(nèi)成功的管理方法，由于對標管理效果明顯，

5、許多企業(yè)將此方法固化下來并進行宣傳推廣。 目前開展對標管理的多數(shù)的確是大企業(yè)，由此得出結(jié)論說對標只適合大公司并不奇怪，造成這一假象的還有大公司的影響力問題。 其實，中小企業(yè)多數(shù)處于快速發(fā)展期，急需學習先進的管理方法和工藝技術(shù)。中小企業(yè)可以通過對標建立與優(yōu)勢企業(yè)的對話機制，提升自身的績效水平。一個大企業(yè)的對標工作往往全面綜合、大投入，這種對標模式對一個中小企業(yè)來說很可能不是最好的和最適用的，中小企業(yè)有選擇性地開展對標會更容易些。4、為什么是“對標行動”而不是“對標運動”？ 答：如果哪個企業(yè)以為對標是一個政治化的“運動”，那對標必然失敗因為從本質(zhì)上看，對標過程就是企業(yè)經(jīng)濟活動的比較過程，這一過程應(yīng)

6、該是連續(xù)而有秩序的，這同“有始有終，轟轟烈烈”的“運動”大相徑庭。 “有始無終、馬上就做”是正確的對標方法，“行動”非常貼切地詮釋了這一切。一旦通過“對標行動”建立了一個對標管理體系，在一個較長的時間跨度上，對標數(shù)據(jù)將一直累積，企業(yè)決策將越來越依賴數(shù)據(jù)的支持，到了“欲退不能”的狀態(tài)。5、對標到底是什么？ 答：中文對標中的“對”有動詞含義，“標”是個名詞，動名結(jié)構(gòu)的“對標”一詞表達了一個“動作”、“動態(tài)”的含義。 結(jié)合我國的實踐，我們給出如下定義：“對標就是通過比較，不斷發(fā)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外、行業(yè)內(nèi)外的最佳理念或?qū)嵺`，不斷解析卓越績效產(chǎn)生的重要因子，將本企業(yè)結(jié)果指標、過程指標，與最佳部門、競爭對手或者行

7、業(yè)內(nèi)外的一流企業(yè)，持續(xù)進行對照分析、尋找差距、改進提高的過程?！睂斯芾黼m然來自實踐，但其方法蘊含著科學管理規(guī)律的深刻內(nèi)涵，較好地體現(xiàn)了現(xiàn)代知識管理中追求“好”、“更好”、“最好”的本質(zhì)特性，因此具有巨大的實效性和廣泛的適用性。6、對標必須與企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)嗎？答：對標管理不僅與戰(zhàn)略有關(guān), 而且非常關(guān)注戰(zhàn)略的導向作用。同時，對標目標要同戰(zhàn)略目標清晰對應(yīng)并對其有明顯的促進作用。具體促進包括：調(diào)整、制定關(guān)鍵績效指標, 定期測量、分析指標比對結(jié)果以衡量、校正戰(zhàn)略目標進程等。在此過程中, 包括競爭戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略、人才開發(fā)戰(zhàn)略、融資戰(zhàn)略、技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略等關(guān)鍵對標指標均需與總體戰(zhàn)略指標方向保持的一致，

8、這就是為什么“對標中國網(wǎng)”一直提倡“對標必須提綱挈領(lǐng)”的原因。7、對標和企業(yè)績效考核是什么關(guān)系？答：簡單說就是將對標數(shù)據(jù)嵌入企業(yè)績效考核中而形成一個有機整體。對標管理與企業(yè)績效考核的關(guān)系十分密切，一方面，對標管理是企業(yè)業(yè)績提升和績效評估的重要手段;另一方面，有效的績效管理將對企業(yè)實施對標管理起到良好的推動作用。對標管理通過參考最佳實踐，設(shè)定可達目標來改進和提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，并以最佳實踐企業(yè)為標桿，將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)和管理等方面的實際情況與這些標桿進行定量化評價和比較，分析這些標桿企業(yè)達到優(yōu)秀水平的原因或條件，結(jié)合自身實際學習、借鑒并選取改進的最優(yōu)策略。這樣，對標管理開辟了一條與績效標準進行

9、對比來提高績效的道路，提供了經(jīng)過證實并可達到的標準和目標，可信、可行，堅定了企業(yè)創(chuàng)造高績效的信心。 從另一角度講，不將對標同績效考核結(jié)合是對先進的一種埋沒，對落后的一種縱容。8、怎樣理解對標對象“最好的不一定是最好，合適才是最好的”意思？答：企業(yè)的收入、規(guī)模、員工數(shù)量不同，所處階段不盡一致，市場區(qū)域情況各異，所以戰(zhàn)略重點和策略就不一樣，表現(xiàn)在指標上就是可比性問題。比如一個定位于三級城鎮(zhèn)的超市，將沃爾瑪作為對標對象就不現(xiàn)實。對標沒有最好的，只有最適合的，實際上，這個最適合的，也就是最好的。9、怎樣看待目前將對標指標局限于單一工藝指標的現(xiàn)象？答：不可否認，目前我國多數(shù)企業(yè)對標工作處于起步階段，需要

10、循序漸進。雖然對標指標體系有一個逐步完善、不斷調(diào)整的過程，但不應(yīng)就此存在對標指標就是工藝指標的局限認識，不應(yīng)為了宣傳或應(yīng)付檢查就將所有學習事件都說成是對標工作。隨著對標工作的深入開展和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的積累，應(yīng)將對標指標體系擴展到經(jīng)濟技術(shù)指標、綜合指標范圍，“提綱挈領(lǐng)”地找到關(guān)鍵影響因素，進而更有針對性地制定改進方案和完善實施過程。10、是不是企業(yè)管理的方方面面都可以進行對標呢？答：不是的。對標的目的是使企業(yè)的方方面面工作全面爭創(chuàng)一流，但這并不意味著方方面面都要進行對標。企業(yè)經(jīng)營模式、文化、管理理念等有其特殊性，其他企業(yè)不能、也沒必要納入對標體系。設(shè)定對標指標，要在全面把握提升企業(yè)競爭力要素的基礎(chǔ)上，

11、注意區(qū)分主次，重點突出，只有這樣，對標工作才能抓住關(guān)鍵，有板有眼、逐步提高。11、開展對標工作必須有一個常設(shè)、專職科室嗎？答：對標工作涉及企業(yè)工作的方方面面，建立一個持續(xù)的、協(xié)同的、可動態(tài)變化的機構(gòu)或組織是對標的首要工作。因為對標工作涉及許多科室或部門，由這些科室或部門人員組成的對標領(lǐng)導小組（委員會）和對標工作小組（辦公室）更能體現(xiàn)對標的價值。對標行動初期，設(shè)立常設(shè)專職機構(gòu)有利于工作的推進，有利于對標體系的全面、快速建立。企業(yè)對標工作常態(tài)化后，對標機構(gòu)或組織應(yīng)該常設(shè)，但不一定專職，可以將對標的職能分散于各職能科室或事業(yè)部，由對標小組（委員會）統(tǒng)一管理。另外，對于中小企業(yè)，由于對標小組任務(wù)相對單

12、一，不設(shè)專職職務(wù)，而由相關(guān)人員兼還可以降低成本，提高機動性。12、企業(yè)對標領(lǐng)導小組的主要職責是什么呢？答：為了強化對標的執(zhí)行力度，企業(yè)一般以設(shè)立對標領(lǐng)導小組（委員會）為組織保障。小組組長由企業(yè)主要領(lǐng)導擔任，小組成員為各職能部門、事業(yè)部領(lǐng)導。該小組的主要職責如下：（1）、結(jié)合企業(yè)的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略，確定對標工作的基本思路和一般原則，審批對標管理的具體工作目標、指標體系等。（2）、定期召開對標管理工作例會，聽取各部門對標工作匯報，研究、指導、決策重大事項。（3）、結(jié)合建立學習型企業(yè)工作實際，加強對標宣傳，倡導全員參與。（4）、審批各部門、事業(yè)部制定的相關(guān)制度、措施及實施規(guī)劃，確定對標管理工作標準。（

13、5）、對企業(yè)的對標過程、對標效果做出評估，適時調(diào)整對標措施。（6）、審定對標管理工作評價和獎懲意見，推動對標錦標賽活動。13、企業(yè)對標指標體系建立的一般原則是什么？答：對標管理指標體系是實施對標管理的重要載體，是客觀評價公司生產(chǎn)、經(jīng)營和管理各方面績效的依據(jù)，建立對標指標體系應(yīng)該循序如下原則：（1）、全面性和重要性相結(jié)合原則由于企業(yè)對標管理指標來源較多，權(quán)重不一，所以指標體系的建立必須遵循全面性和重要性原則，以使指標體系真實反映各有關(guān)要素和各有關(guān)環(huán)節(jié)的情況。（2）、指標的現(xiàn)實性和前瞻性相結(jié)合原則既有反映企業(yè)的現(xiàn)實狀況的指標，也有不回避存在問題的指標，更應(yīng)構(gòu)建未來和趨勢指標，體現(xiàn)短期利潤和長期價值

14、之間的平衡。（3）、定量指標和定性指標相結(jié)合原則定量指標較為具體、直觀，可以制定明確的評價標準，通過量化的表述，達到使衡量結(jié)果直接、清晰的目的。然而，企業(yè)對標指標是一個多維的復雜系統(tǒng)，不是所有指標因素都能夠量化，需要設(shè)計定性指標予以反映。這些定性指標所含信息量的寬度和廣度要遠大于定量指標，使指標衡量結(jié)果更具綜合性和向?qū)浴＃?）、過程性和結(jié)果性相結(jié)合原則指標體系的建立不僅是一個結(jié)果，更是一個過程，對標指標體系兩方面指標要呼應(yīng)協(xié)調(diào)，互為補充。（5）、統(tǒng)計上的可行性和準確性原則企業(yè)對標指標體系中數(shù)據(jù)來源應(yīng)易于采集，表達方式簡單易懂，而且數(shù)據(jù)真實、準確，為企業(yè)所熟悉，便于評價。（6）、新舊指標體系相

15、銜接的原則對標指標體系的構(gòu)建不是羅列一套新的指標結(jié)構(gòu)，而是結(jié)合企業(yè)正在執(zhí)行的目標考核或績效管理，將指標納入對標管理之中。14、對標數(shù)據(jù)非常重要嗎？答：是的，對標本身要求用統(tǒng)一尺度來衡量不同企業(yè)某一項目的刻度。盡管綜合指標、經(jīng)濟技術(shù)指標、運營指標等來源不同，有定性定量、結(jié)果過程之分，但都要求其具有可比性。企業(yè)所有的戰(zhàn)略決策均需要信息的支持，而“信息=數(shù)據(jù)+分析”，所以數(shù)據(jù)的可比性是對標數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)。能夠有效地收集、管理和解釋信息的企業(yè)會處于有利的地位。針對對標數(shù)據(jù)，必須杜絕“據(jù)說“、“大概”、“差不多”、“或許”等不確定詞語。15、如果找不到競爭對手的數(shù)據(jù)，對標還有意義嗎？答：競爭對手作為對標對象

16、只是對標管理的一種方式，通過行業(yè)標準值、行業(yè)非競爭對標伙伴信息等方式獲得的數(shù)據(jù)也很有價值。16、怎樣進行對標差距分析？答：差距分析（Gap Analysis，又稱缺口分析、差異分析），是指在戰(zhàn)略實施的過程中，將客戶實際業(yè)績與戰(zhàn)略期望的業(yè)績進行對比分析，進行戰(zhàn)略的評價與修訂，是最基本的對標分析方法之一?；境绦蚴牵焊鶕?jù)初步研究進行定性差距分析；根據(jù)行業(yè)標準值或?qū)嘶锇閿?shù)據(jù)量化差距；開展差異分析和績效衡量指標對比；分析工作實踐和工作流程，確定對標差距及其原因；整改不符合項項目，調(diào)整未來績效指標和政策實施框架。17、企業(yè)管理方法很多，并且每個都有其發(fā)揮作用的區(qū)域，那么，對標和其他諸如人力資源管理（H

17、RM）、客戶管理管理（CRM）、平衡計分卡（BSC）等是什么關(guān)系呢？答：“對標”并非是針對組織的特定需求，也不是針對某功能面所設(shè)計的管理機制(如CRM是針對客戶管理，BSC屬于績效評價等)，而是屬于協(xié)助組織導入管理機制的方法論（解決做什么問題）。通過對標分析找出組織所面臨的問題，找出問題的產(chǎn)生原因和提出改進建議，設(shè)計并導入符合組織需求的管理工具（解決怎么做問題）。18、為什么要找“較高標準”的對象對標呢？答：企業(yè)設(shè)定趕超目標時應(yīng)該找同類型行業(yè)中最優(yōu)秀、較優(yōu)秀的比較，把目標值定得“恰當高些”。古人說：“欲得其中，必求其上；欲得其上，必求上上”。我們要想達到一個中等的結(jié)果，一定要有一個上等的目標，

18、不能僅僅滿足于比上不足，比下有余。19、對標管理可以和企業(yè)的其他管理活動相結(jié)合嗎？答：對標是一項基礎(chǔ)管理活動，對標指標體系涵蓋了安全生產(chǎn)、節(jié)能環(huán)保、科技進步、綜合管理、風險控制、人力資源等多方面的內(nèi)容，所以，企業(yè)的諸多活動都可以與之有機銜接，促進彼此工作的深化和提高。對標管理不僅可以同EVA考核、360度考核、TQC 、客戶滿意度評價等基本管理工具相結(jié)合，也可以將對標管理嵌入到企業(yè)正在開展的活動中，這方面已經(jīng)有了不少實踐案例：中國中鐵“推進兩大轉(zhuǎn)變、實現(xiàn)科學發(fā)展”活動；中鋁“一保二壓三從緊”活動；中電投“促進四個認識，練好六個功夫”活動等。20、為什么說建立健全對標體系不是一蹴而就的事情？ 答：我國企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平與發(fā)達