某企業(yè)培訓(xùn)管理中存在的問題及解決對策(DOC)

1、國家職業(yè)資格全國統(tǒng)一鑒定企業(yè)人力資源管理師論文國家職業(yè)資格二級論文題目：某企業(yè)培訓(xùn)管理中存在的問題及解決對策姓 名：身份證號：準考證號：所在省市：所在單位：某企業(yè)培訓(xùn)管理中存在的問題及解決對策：徐莉君單位名稱：中糧生化安徽股份【摘要】隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展人們逐漸的意識到人力資源培訓(xùn)工 作的重要性。 如何建立人力資源的培訓(xùn)開發(fā)機制， 保持企業(yè)的長期可 持續(xù)發(fā)展，并把培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為企業(yè)的優(yōu)勢是我們必須解決好的問題。本文試通過對某企業(yè)的基本情況、 培訓(xùn)現(xiàn)狀進行全面的介紹和分 析，其中主要從培訓(xùn)組織機構(gòu)、師資力量、培訓(xùn)流程體系等幾個方面 來介紹某企業(yè)的培訓(xùn)現(xiàn)狀， 并根據(jù)培訓(xùn)現(xiàn)狀分析培訓(xùn)工作存在的問題 及原因

2、，最后提出改良培訓(xùn)工作的解決對策。 從而使某企業(yè)的培訓(xùn)更 好的服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略需要， 使職工與企業(yè)同步發(fā)展， 真正到達培訓(xùn) 目標，為企業(yè)的持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展奠定基礎(chǔ)?！娟P(guān)鍵詞】培訓(xùn)管理 培訓(xùn)效果評估 培訓(xùn)體系一、某企業(yè)的基本情況及人員現(xiàn)狀一某企業(yè)基本情況介紹 某企業(yè)坐落于安徽省蚌埠市高新科技園區(qū)， 是一家以糧食深加工為 主產(chǎn)品的高新技術(shù)企業(yè)。 目前，直接控股企業(yè)十三家， 參股企業(yè)兩家， 主要分布在蚌埠、馬鞍山、宿州、碭山、香港、荷蘭等地，擁有一個 國家級企業(yè)技術(shù)中心，職工總數(shù)約 8000 人，農(nóng)產(chǎn)品加工能力為 260 萬噸/年。主要產(chǎn)品有：燃料乙醇、檸檬酸、氨基酸、L-乳酸、玉米蛋白粉、DDGS料等

3、，是國家僅有的5家燃料乙醇指定生產(chǎn)企業(yè)之 一，主要產(chǎn)品在國內(nèi)外享有良好的聲譽及占有率。 該企業(yè)長期堅持“建 體系、帶隊伍、抓培訓(xùn)”的管理思想，并多年獲得蚌埠市利稅大戶、 優(yōu)秀企業(yè)等榮譽稱號。二某企業(yè)的人員現(xiàn)狀某企業(yè)現(xiàn)有職工總數(shù)約 8000 人，現(xiàn)有專業(yè)研究人員 216人，專業(yè) 技術(shù)人員 1138人。職工隊伍中年齡結(jié)構(gòu)比較的合理，職工年齡在30歲以下的人數(shù)占一半左右， 他們有很強的求知欲， 接受新的知識和技 能比較的快，是企業(yè)未來發(fā)展的主力軍；同時 3040 歲之間的職工 占企業(yè)職工總數(shù)的三分之一， 他們是企業(yè)發(fā)展的中間力量， 并且這部 分職工在企業(yè)的時間比較長，對企業(yè)的忠誠度比較高。而 40

4、歲以上 的職工總數(shù)比例不到五分之一。企業(yè)整體學(xué)歷較低， 在操作人員中， 高中及以下學(xué)歷的人員占總的 操作人員七成多，他們的文化素質(zhì)和工作技能都需要盡快得到提高。二、某企業(yè)培訓(xùn)管理的現(xiàn)狀 某企業(yè)培訓(xùn)是由人力資源部發(fā)起并組織展開的， 培訓(xùn)大部分是走過 場，沒有取得良好的效果。 現(xiàn)根據(jù)公司實際情況將某企業(yè)的培訓(xùn)現(xiàn)狀 進行分析。一培訓(xùn)組織機構(gòu)某企業(yè)的培訓(xùn)組織機構(gòu)較不完善，雖然有“三級公司、分廠、車 間培訓(xùn)流程”，公司也設(shè)有專門的培訓(xùn)人員，但整體來說培訓(xùn)力量 仍然較為薄弱，培訓(xùn)管理能力有待于提高。二師資力量某企業(yè)是一家糧食深加工企業(yè)， 職工整體學(xué)歷較低， 主要是操作工 類，較為注重技能培訓(xùn)。 培訓(xùn)講師主

5、要是公司資深的老職工或者是部 門骨干，熟悉業(yè)務(wù)并具備一定的授課技巧， 由于某企業(yè)的生產(chǎn)任務(wù)緊， 公司內(nèi)夠資格的職工很難抽出時間對職工進行培訓(xùn)， 所以不定時間會 邀請職業(yè)教育中心的老師來給職工講解生物、化工、機械知識。三培訓(xùn)流程體系培訓(xùn)需求分析既是培訓(xùn)目標、設(shè)計、培訓(xùn)規(guī)劃的前提，也是進行培 訓(xùn)評估的基礎(chǔ)， 是培訓(xùn)活動的首要環(huán)節(jié)。 培訓(xùn)需求分析一般包括組織 分析、人員分析和任務(wù)分析三個層面。 某企業(yè)培訓(xùn)很少進行培訓(xùn)需求 分析，只是根據(jù)各單位各自制定的培訓(xùn)計劃按部就班的進行培訓(xùn)， 因 此，對培訓(xùn)決策的個人色彩比較濃厚，缺乏科學(xué)性和客觀性，導(dǎo)致培 訓(xùn)與戰(zhàn)略脫節(jié)，培訓(xùn)缺乏戰(zhàn)略的指導(dǎo)。使培訓(xùn)工作出現(xiàn)“講的

6、都是對 的，但對職工是沒有用的”局面。培訓(xùn)計劃是根據(jù)企業(yè)的近、中、遠期發(fā)展目標，對企業(yè)培訓(xùn)需求進 行預(yù)測，然后制定培訓(xùn)活動方案的過程。 某企業(yè)的培訓(xùn)計劃只是簡單 的按職工入職的時間來劃分， 主要分為新職工入職培訓(xùn)、 入職三個月、 入職一年的培訓(xùn)。某企業(yè)的培訓(xùn)只是根據(jù)培訓(xùn)計劃機械的在執(zhí)行，培 訓(xùn)課程基本上都是由培訓(xùn)師來負責(zé)，由人力資源部負責(zé)培訓(xùn)安排教 材、時間、場地、設(shè)施培訓(xùn)記錄的收集以及培訓(xùn)報告的上報。公司 普遍認為培訓(xùn)只是人力資源部的事情，培訓(xùn)效果的好與壞由人力資源 部負責(zé)，中層管理人員對培訓(xùn)的參與程度很低。培訓(xùn)效果的評估師一個運用科學(xué)的理論、 方法和程序，從培訓(xùn)項目 中收集數(shù)據(jù)，并將其與整

7、個組織的需求和目標聯(lián)系起來， 以確定培訓(xùn) 項目的優(yōu)勢、價值和質(zhì)量的過程。某企業(yè)的培訓(xùn)效果評估很簡單，主 要表達在學(xué)習(xí)層面，反應(yīng)層、行為層和結(jié)果層的評估基本沒有。學(xué)習(xí) 層的評估也主要是側(cè)重于用試卷來考核受訓(xùn)職工對知識的掌握程度， 對于技能方面是否得到提升并沒有相關(guān)的評估手段進行評估。四培訓(xùn)內(nèi)容及形式一般是在新職工體檢合格后的一周時間里， 人力資源部會安排新職 工進行三方面的培訓(xùn)。首先是由人力資源部門對新職工進行認知培 訓(xùn)，這里面主要包括企業(yè)概況、企業(yè)文化的介紹、企業(yè)規(guī)章制度、職 工行為標準的宣講。培訓(xùn)的方式主要是以講授為主。其次是由公司的 分廠生產(chǎn)部、安全環(huán)保部人員對新入職的工人進行生產(chǎn)基礎(chǔ)知識

8、、安全環(huán)保等方面的培訓(xùn)。這里面主要包括生產(chǎn)基本知識、 車間環(huán)境及危 險區(qū)域、要害部位和應(yīng)急措施、車間常用設(shè)備的使用。培訓(xùn)的方式主 要也是以講授為主，但在培訓(xùn)期間會帶新職工進入車間觀看車間設(shè) 備，以及讓新職工進行實際的操作。最后是結(jié)合新職工即將上任的工 作崗位而進行的專業(yè)技能培訓(xùn)即由技能熟練的老職工對相應(yīng)崗位的 新職工進行指導(dǎo)。培訓(xùn)的地點主要是新工人所任職的生產(chǎn)車間。 在車 間內(nèi)的培訓(xùn)主要是以“傳、幫、帶”的形式展開的。由于車間內(nèi)老職 工的技術(shù)水平不大一致且沒有相應(yīng)的培訓(xùn)計劃，因此，對新工人技能 培訓(xùn)的內(nèi)容可能大不相同，從而造成培訓(xùn)效果的大打折扣。某企業(yè)的在職培訓(xùn)主要是結(jié)合職工所從事的工作需要，

9、 對其進行以 崗位和專業(yè)為主的培訓(xùn)。這一類的培訓(xùn)目前仍以授課為主， 重理論知 識傳授，輕技能訓(xùn)練。課堂的單向教學(xué)方法，難以到達互動，同時， 此類的培訓(xùn)多數(shù)流于形式，缺乏系統(tǒng)性和整體性。并且缺乏相應(yīng)的激 勵機制和評估手段，使某企業(yè)在職培訓(xùn)只是走個過場，造成培訓(xùn)與否 一個樣的結(jié)果。三、某企業(yè)培訓(xùn)管理中存在的問題及原因分析某企業(yè)經(jīng)過六年來的發(fā)展，雖然也實施了好多次的大型培訓(xùn)，但總 的來說，培訓(xùn)的主動性不強，沒有形成真正的適合本企業(yè)的培訓(xùn)體系， 存在的問題不是偶然的現(xiàn)象也不是在短期內(nèi)形成的。歸納起來，某企業(yè)的培訓(xùn)體系主要存在以下問題。一培訓(xùn)組織體系設(shè)計不科學(xué)，職能不清晰整個公司都覺得培訓(xùn)工作僅僅只是人

10、力資源部的工作，絕大多數(shù)的 部門主管認為培訓(xùn)與自己無關(guān)，職工只要完成了培訓(xùn)就可以直接上 崗。如果生產(chǎn)業(yè)績不好，是培訓(xùn)的工作沒有做好，完全地把自己置身 事外，并沒有意識到培訓(xùn)效果的好壞、培訓(xùn)成果能否成功的轉(zhuǎn)化，職 工的工作績效能否得到提高，職工直屬領(lǐng)導(dǎo)的參與、監(jiān)督、促進、反 饋是起到?jīng)Q定性作用的。二缺乏戰(zhàn)略指導(dǎo)，培訓(xùn)需求分析不完善由于某企業(yè)在制定培訓(xùn)計劃的時候僅僅是各部門經(jīng)理提出的培訓(xùn) 想法，并不是深入基層進行培訓(xùn)需求的調(diào)查， 使得培訓(xùn)與職工的個人 發(fā)展需要、個人績效的提高不匹配，無法激發(fā)職工對培訓(xùn)的興趣。盡 管制定培訓(xùn)計劃的時候有征求分管副總的意見， 但是由于缺乏對培訓(xùn) 需求的評估能力，在總結(jié)

11、草擬培訓(xùn)計劃的時候更多的是大雜燴， 培訓(xùn) 計劃幾乎都是對短期需求的應(yīng)急措施， 缺乏長期培訓(xùn)需求的規(guī)劃，導(dǎo) 致最后培訓(xùn)計劃的制定個人色彩比較濃厚，變得培訓(xùn)工作只有形式， 缺乏科學(xué)性和針對性。三培訓(xùn)的內(nèi)容及形式過于單一某企業(yè)的培訓(xùn)形式偏重課堂教學(xué)，常以講授為主，培訓(xùn)活動多是“一 只粉筆一張嘴，從頭講到尾”，缺乏培訓(xùn)雙方的交流與溝通。培訓(xùn)內(nèi) 容單調(diào)、陳舊，都是以滿足眼前需要的生產(chǎn)基本知識、車間環(huán)境及危 險區(qū)域、要害部位和應(yīng)急措施、車間常用設(shè)備的使用等內(nèi)容為主，同 時培訓(xùn)的課程具有重復(fù)性，缺乏創(chuàng)新，不能適應(yīng)市場的變化和需求。最主要的是，培訓(xùn)工作缺乏對車間一線操作工人的基本操作技能的規(guī) 劃和安排。崗位技

12、能培訓(xùn)特點不突出，特色不鮮明，并且在培訓(xùn)中以 理論為主，實際操作為輔，沒有在理論和實踐的結(jié)合上下功夫，沒有 做到學(xué)以致用。調(diào)查其原因主要是：公司的決策層對培訓(xùn)的重視程度 不夠，因此培訓(xùn)的課程只能滿足眼前的需要。四培訓(xùn)效果評估活動流于形式某企業(yè)的培訓(xùn)效果評估僅僅依賴于一張“培訓(xùn)評估表”來收集職工 的反應(yīng)層信息，在執(zhí)行中出現(xiàn)的問題是很多職工不注重培訓(xùn)評估，填寫時隨意性很大，在培訓(xùn)尚未結(jié)束的情況下就已經(jīng)將培訓(xùn)評估表填寫 完畢上交。由于沒有強制性的要求每次培訓(xùn)后收取評估表， 在絕大多 數(shù)日常的培訓(xùn)中甚至根本就不會使用。即使是收集來了培訓(xùn)評估表， 也沒有對其進行認真仔細的分析。同時在某企業(yè)職工培訓(xùn)的考核

13、主要 通過培訓(xùn)完畢后的考查知識類的測試題，在考核結(jié)束后并沒有對培訓(xùn) 表現(xiàn)優(yōu)秀的職工的獎勵制度，沒有將結(jié)果與職工報酬、職務(wù)晉升、職 業(yè)生涯緊密的聯(lián)系起來，而這些也會影響到職工的成長，同時打擊了 職工自我開發(fā)的積極性，使培訓(xùn)工作無法到達預(yù)期的效果，而且這也 是某企業(yè)近幾年內(nèi)人員流失的重要原因。四、某企業(yè)培訓(xùn)管理中問題的解決對策目前某企業(yè)正處在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的關(guān)鍵時期，為了企業(yè)的快速發(fā) 展，公司應(yīng)該通過豐富職工專業(yè)知識，增強職工業(yè)務(wù)技能，提高職工 個人素質(zhì)；通過培訓(xùn)提高職工對企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感，減少缺勤、 浪費等現(xiàn)象的發(fā)生；同時企業(yè)通過培訓(xùn)，提高職工對企業(yè)的忠誠度， 減少人員的流失?；谝陨系脑?，

14、經(jīng)過認真的調(diào)查研究對解決某企 業(yè)培訓(xùn)體系存在的問題，主要提出以下幾點建議：一轉(zhuǎn)變培訓(xùn)觀念，加大培訓(xùn)投入某企業(yè)如果想發(fā)展就一定要樹立“培訓(xùn)是企業(yè)生命”的觀念，要把 企業(yè)全員培訓(xùn)和終身教育作為教育培訓(xùn)的指導(dǎo)思想，把培訓(xùn)工作納入到企業(yè)發(fā)展的整體規(guī)劃中，從職工的實際需要出發(fā)，制定并完善培訓(xùn) 制度，高度重視，并給予人、財、物的支持。企業(yè)可以根據(jù)自己的情 況，根據(jù)培訓(xùn)目標、培訓(xùn)對象、崗位性質(zhì)、工作壓力等條件選擇適合 的培訓(xùn)方式。企業(yè)的培訓(xùn)也要與企業(yè)的各個發(fā)展階段的特點相適應(yīng)， 既不能超前與企業(yè)的發(fā)展，也不能等到企業(yè)發(fā)現(xiàn)問題再培訓(xùn)， 更不能 把培訓(xùn)當(dāng)作一勞永逸、取得立竿見影的效果的事情。二明確培訓(xùn)目的，進行

15、需求分析培訓(xùn)需求分析的任務(wù)就是判斷是否需要培訓(xùn)及確定培訓(xùn)內(nèi)容。通過培訓(xùn)需求分析確定培訓(xùn)需求，也就是要了解職工培訓(xùn)的必要性， 確定 哪些職工參加培訓(xùn)以及需要何種培訓(xùn)。只有同時兼顧企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 和職工的實際情況，培訓(xùn)才能取得成效。因此，某企業(yè)在培訓(xùn)之前首 先要明確培訓(xùn)的目的，、培訓(xùn)的目標其次區(qū)分職工所要培訓(xùn)的課程內(nèi) 容，涉及知識、態(tài)度、技能等方面，隨之進行需求分析。同時要充分 考慮到“按需施教”和“學(xué)以致用”使培訓(xùn)的效果到達最正確。往往 職工想?yún)⒓拥呐嘤?xùn)和企業(yè)所提供的培訓(xùn)存在一定的差距， 這時，職工 會更多地考慮自身綜合能力的提升而不會過多地關(guān)注工作目標的實 現(xiàn)。因此，企業(yè)要幫助職工進行職業(yè)生涯

16、規(guī)劃，要把職工個人發(fā)展和 企業(yè)發(fā)展緊密結(jié)合起來。這樣的培訓(xùn)，不僅使職工個人能力得到提升， 同時職工也會為公司創(chuàng)造更多的價值， 提高了職工的滿意度，使職工 更愿意留在公司，減少了人員的流動率。三科學(xué)的選擇課程、靈活確定培訓(xùn)方式要想提高培訓(xùn)的效率與效益，應(yīng)從培訓(xùn)內(nèi)容的時效性和創(chuàng)新性做 起。對于某企業(yè)的培訓(xùn)課程一定不要盲目的追求時尚、流行的課題。 需要深入考慮哪些培訓(xùn)課程對企業(yè)業(yè)績的提升起關(guān)鍵的作用。尤其在資金缺乏的時候，要把錢花在刀刃上。因此，某企業(yè)應(yīng)該根據(jù)公司的 實際情況，針對不同層次、不同職能部門的職工設(shè)計出能滿足不同需 求的培訓(xùn)內(nèi)容，而不是“一視同仁”例如，某企業(yè)的高層應(yīng)該在如何 實施企業(yè)經(jīng)

17、營管理戰(zhàn)略、加強資本運作，增強企業(yè)核心價值的培訓(xùn)。 這類培訓(xùn)方式主要是以研討交流、案例分析為主；中層則要注意培養(yǎng) 中層領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行力，主要培訓(xùn)方式為輪崗、角色扮演或者在崗前進行 綜合；基層職工要注意結(jié)合本部門工作，重點進行知識、技能、態(tài)度 方面的培訓(xùn)，尤其要注意一線操作工人的實際動手能力。 這類的培訓(xùn) 方式主要是以現(xiàn)場演示、實物演練的方式為主。針對性強、側(cè)重點明 確的培訓(xùn)才可以提高培訓(xùn)的效率，而不是“眉毛胡子一起抓”。四利用企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)資源，建立企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍。充分利用企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)資源， 建立企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍。 無論采 取何種培訓(xùn)方式， 培訓(xùn)的實施總要由培訓(xùn)師來完成， 因此培訓(xùn)師水平

18、的高低，直接決定著培訓(xùn)效果的好壞。 培訓(xùn)師來源基本上有兩種途徑： 一是外部聘請； 二是企業(yè)內(nèi)部講師。 一套完善的企業(yè)內(nèi)部人力資源培 訓(xùn)的開發(fā)體系， 從其構(gòu)架來講， 內(nèi)部培訓(xùn)師隊伍是不可或缺的重要組 成部分。 企業(yè)應(yīng)盡可能利用各種方式在內(nèi)部挖掘培訓(xùn)資源，做到人 盡其才。企業(yè)應(yīng)充分開掘在某一方面有專長的職工， 使其經(jīng)過適當(dāng)培 訓(xùn)后，成為在這一領(lǐng)域的培訓(xùn)師，為相關(guān)人員進行培訓(xùn)。這樣的培訓(xùn) 師對企業(yè)的工作非常了解， 講課內(nèi)容針對性和實用性都很強。 這樣既 可以降低培訓(xùn)成本， 又可以挖掘出職工的潛能和一些潛在的人才， 還 可以結(jié)合企業(yè)內(nèi)部的技術(shù)、 管理等實際情況開發(fā)出有的放矢的培訓(xùn)教 材，從而真正能夠有

19、效提高培訓(xùn)效果。五完善培訓(xùn)制度的建設(shè) 培訓(xùn)制度為培訓(xùn)活動提供了一種制度性的框架和依據(jù)， 是培訓(xùn)管理 實施并形成良好運行機制的基礎(chǔ)。 完善某企業(yè)的培訓(xùn)制度建設(shè)主要從 培訓(xùn)激勵制度、培訓(xùn)考核評估制度、培訓(xùn)獎懲制度幾個方面談起。1對職工的激勵 培訓(xùn)必須制造前有引力，后有推力，自身有動力的氛圍機制，建立 培訓(xùn)使用考核獎懲的配套制度，使培訓(xùn)與職工的考核、 工資、晉級、職務(wù)晉升與參加培訓(xùn)的情況集合起來，形成以目標激勵 為導(dǎo)向，競爭激勵為核心，利益激勵為后盾的人才培養(yǎng)激勵機制。2對部門及其主管的激勵 建立崗位責(zé)任制，把培訓(xùn)任務(wù)完成情況與各級領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)、權(quán)、利掛 鉤，使得培訓(xùn)通過責(zé)任制的形式滲透在領(lǐng)導(dǎo)的目標管理

20、中， 使培訓(xùn)不 再只是人力資源部的事， 而是每一個部門， 每一級領(lǐng)導(dǎo)和每一位管理 人員的事。設(shè)立培訓(xùn)考核評估的目的既是檢驗培訓(xùn)的最終效果， 同時也為培訓(xùn) 獎勵制度確實立提供依據(jù)， 而且還是標準培訓(xùn)相關(guān)人員行為的重要途 徑。值得強調(diào)的是，培訓(xùn)評估考核必須嚴格按制度進行，并且標準要一致，評估考核過程也應(yīng)公開、公正、公平，方可到達培訓(xùn)評估考核 的目的。獎勵制度是保障前幾項培訓(xùn)管理制度得以順利執(zhí)行的關(guān)鍵，如果參 與培訓(xùn)與否、培訓(xùn)考核評估好與差沒有區(qū)別，相信誰也不會對培訓(xùn)本 身引起足夠的重視。因此，非常有必要設(shè)立、執(zhí)行培訓(xùn)獎懲制度，結(jié) 合現(xiàn)有的培訓(xùn)檔案管理制度，給培訓(xùn)活動順利進行提供全方位的制度 支持。

21、六切實落實培訓(xùn)效果評估某企業(yè)的培訓(xùn)效果評估側(cè)重于學(xué)習(xí)層面，流于形式，不全面。根據(jù) 柯氏的培訓(xùn)評估效果評估模型，培訓(xùn)效果評估分為反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層、 行為層和結(jié)果層。行為層和結(jié)果層評估是一個操作性非常強而且開展 起來非常復(fù)雜、困難的工作，針對某企業(yè)目前的情況，公司的培訓(xùn)評 估系統(tǒng)建設(shè)，應(yīng)當(dāng)充分利用柯克帕特里克模型，先從反應(yīng)層、學(xué)習(xí)層 入手，建立科學(xué)、細致的評估工具，加強對培訓(xùn)評估環(huán)節(jié)的管理。反應(yīng)層的評估主觀性比較大，對反應(yīng)層的評估不僅使用簡單的問卷 調(diào)查方式，同時應(yīng)該配合使用其他的方法來強調(diào)評估的重要性。例如 鼓勵職工對每一次培訓(xùn)寫出自己的培訓(xùn)心得體會， 以及對培訓(xùn)的意見 和建議，結(jié)合調(diào)查問卷、面談、座談等方式得出評估的結(jié)果。學(xué)習(xí)層 的評估只針對知識類的培訓(xùn)進行測試卷評估，評估形式單一。在進行 測試卷評估的時候還可以靈活組合運用其他方法，例如技能操練、工 作模擬以及角色扮演等方式。最主要的是，這一評估可以與人力資源 部配合，通過筆試績效考核等方法來了解受訓(xùn)人員在培訓(xùn)前后知識及 技能的掌握程度是否有所提升。五、結(jié)束語綜上所述，要真正解決某企業(yè)培訓(xùn)上存在的問題， 就必須要轉(zhuǎn)變觀 念、立足實際，完善符合本企業(yè)的培訓(xùn)管理制度，建立科學(xué)有效的培 訓(xùn)體系。在建立培訓(xùn)體系的時候，首