淺析企業(yè)虧損的內因及治理對策---長

1、西南財經(jīng)大學天府學院 中級財務會計西南財經(jīng)大學天府學院2012 屆本科畢業(yè)論文論文題目：淺析企業(yè)虧損的內因及治理對策-長虹企業(yè)虧損學生姓名： 陶歡 劉濤 張?zhí)m 所在學院： 工商管理學院 專 業(yè)： 財務管理 學 號： 40901916 40906205 40901920 指導教師： 尹常君 2012 年 5 月西南財經(jīng)大學天府學院本科學生畢業(yè)論文開題報告表論文（設計）名稱淺析企業(yè)虧損的內因及治理對策-長虹企業(yè)虧損論文（設計）來源自選論文（設計）類型B應用研究導 師尹常君學生姓名陶歡 張?zhí)m 劉濤學 號409019164090192040906205專 業(yè)財務管理一、選題背景 長虹曾作為中國彩電行業(yè)

2、的“龍頭老大”，肩負著中國彩電行業(yè)的名族品牌復興的艱巨任務，但在短短幾年的時間，卻虧損巨大，并且元氣大傷，使得長虹公司再也回不到從前的繁榮景象。一個企業(yè)成長起來，并發(fā)展壯大是及其不容易的，但是一個公司從繁榮到衰敗卻是很容易的，也許是經(jīng)營決策的失誤，亦可能是管理階層的私心作祟等，都可能使得一個企業(yè)走向衰敗。而長虹的巨虧也正好應對了一個有責任的管理者才能帶領一個團隊強大起來。長虹巨虧，使得信任長虹公司的股票一夜之間巨跌，股民損失慘痛，也讓中國的名族企業(yè)遭到創(chuàng)傷。二、選題目的 通過對長虹公企業(yè)巨虧實例研究，探討中國企業(yè)虧損的內部原因，折射出中國企業(yè)的企業(yè)內部建設以及行業(yè)內部存在部矛盾。找到原因，并且

3、分析原因，找到解決的辦法，并且讓以后的企業(yè)能夠防患于未然，真正做到使企業(yè)能夠做大做強使之壯大名族品牌。四、論文提綱1、長虹公司概況以及虧現(xiàn)狀2、企業(yè)虧損的內因分析（企業(yè)經(jīng)營者和員工因素、企業(yè)產品因素 、企業(yè)制度因素） 3、改變企業(yè)虧損現(xiàn)狀的治理對策 (提升產品核心競爭力、完善企業(yè)制度)4、結論五、進度計劃安排2012年4月20日前：完成論文開題報告2011年4月25日前：完成文獻綜述2011年5月04日前：完成論文初綱六、參考文獻1 、郎咸平：思維，東方出版社，2005年1月2、 徐明天：長虹隱痛，當代中國出版社，2005年7月3、 秦虹耀：陜西行政學院學報，陜西行政學院，2012年版4、長虹

4、公司企業(yè)風險管理計劃書，王志，2012年版5、葉映：國有企業(yè)經(jīng)營者的激勵研究D，廣西大學，2001年 指導教師簽名： 日期：論文（設計）類型：A理論研究；B應用研究；C軟件設計等；西南財經(jīng)大學天府學院本科畢業(yè)論文（設計）原創(chuàng)性及知識產權聲明本人鄭重聲明：所呈交的畢業(yè)論文（設計）是本人在導師的指導下取得的成果。對本論文（設計）的研究做出重要貢獻的個人和集體，均已在文中以明確方式標明。因本畢業(yè)論文（設計）引起的法律結果完全由本人承擔。本畢業(yè)論文（設計）成果歸西南財經(jīng)大學所有。特此聲明。畢業(yè)論文（設計）作者簽名：作者專業(yè)：作者學號： 年 月 日 西南財經(jīng)大學天府學院 淺析企業(yè)虧損的內因及治理對策-長

5、虹企業(yè)虧損摘要中國的改革開放給國有企業(yè)騰飛創(chuàng)造了條件，也給國有企業(yè)的經(jīng)營觀念和管理機制帶來了巨大沖突。一批中國企業(yè)在市場競爭中迅速成長壯大，走出國門，參與世界競爭。在這個過程中，有些企業(yè)成為了世界級的公司，也有些企業(yè)在競爭中落伍或淘汰。作為國有企業(yè)改革的典范，四川長虹由一個軍工企業(yè)發(fā)展到成為世界級的彩電業(yè)巨頭，在高速發(fā)展的同時，長虹也在經(jīng)歷著挑戰(zhàn)。長虹集團在2004年虧損36.81億元，創(chuàng)下中國股市虧損之最，讓這個曾經(jīng)名頭響亮的公司窘迫不堪，引起了人們的強烈關注。本文具體分析長虹企業(yè)虧損的內部原因，并提出相應的治理對策。關鍵詞：長虹；虧損；內因；對策AbstractChina's re

6、form and opening up to the state-owned enterprise development created a condition, but also to the state-owned enterprise's management idea and mechanism of management has brought great conflict .A number of Chinese enterprises in market competition to grow rapidly, go out of the country, partic

7、ipate in world competition .In this process, some enterprises have become a world class company, also some enterprises in the competition behind or eliminated.As state-owned company reform model, Sichuan ChangHong by a military enterprise development to become a world-class color TV giant, while hig

8、h speed develops, ChangHong is facing challenge .ChangHong Group of 3681000000 yuan loss in 2004, a loss of most of China's stock market, make this once hugely grand-sounding company embarrassed, caused the intense attention of people.The paper makes an analysis of ChangHong company loss to inte

9、rnal causes, and put forward the corresponding countermeasures.Keywords：ChangHong ；Deficit； Internal Cause； Countermove目錄一、長虹公司簡介- 1 -(一)長虹公司經(jīng)營業(yè)務以及榮譽介紹- 1 -（二）長虹虧損現(xiàn)狀- 2 -二、長虹虧損的內因分析- 3 -（一）決策失誤- 3 -（二）戰(zhàn)略失當- 4 -（三）營銷失機- 6 -三、改變長虹虧損現(xiàn)狀的治理對策- 9 -（一）繼續(xù)擴大對外開放，提高國有企業(yè)的國際競爭力- 9 -（二）完善企業(yè)內部管理制度- 10 -1. 建立激勵機制,

10、 留住科技人才- 10 -2. 建立培訓機制，提高員工素質- 11 -3. 建立社會保障體系，減輕負擔- 11 -（三）加強經(jīng)營者的責任意識- 12 -1. 注重駕馭市場經(jīng)濟能力- 12 -2. 建立健全獎懲機制- 13 -3. 強化監(jiān)督約束機制- 13 -(四)樹立企業(yè)文化- 14 -四、總結- 15 -文獻綜述- 16 -參考文獻- 23 -致謝- 24 - - 23 - - 西南財經(jīng)大學天府學院 淺析企業(yè)虧損的內因及治理對策-長虹企業(yè)虧損一、長虹公司簡介(一)長虹公司經(jīng)營業(yè)務以及榮譽介紹長虹總部地處中國科技城四川省綿陽市，與聯(lián)想電腦、阿里巴巴網(wǎng)絡、萬科的房地產、海爾、TCL電器等都是行業(yè)

11、的頂級品牌.也是中國最具價值品牌之一。長虹集團始創(chuàng)于1958年，公司前身國營長虹機器廠是中國“一五”期間的156項重點工程之一，是當時國內唯一的機載火控雷達生產基地。歷經(jīng)多年的發(fā)展，長虹完成由單一的軍品生產到軍民結合的戰(zhàn)略轉變，成為集電視、空調、冰箱、IT、通訊、網(wǎng)絡、數(shù)碼、芯片、能源、商用電子、電子部品、生活家電及新型平板顯示器件等產業(yè)研發(fā)、生產、銷售、服務為一體的多元化、綜合型跨國企業(yè)集團，逐步成為全球具有競爭力和影響力的3C信息家電綜合產品與服務提供商。2005年，長虹跨入世界品牌500強。2008年，長虹品牌價值655.89億元。長虹百科名片，2012年04月25日長虹現(xiàn)有員工七萬余人

12、，其中擁有包括博士后、博士在內的專業(yè)人才一萬五千余人，擁有現(xiàn)代化的培訓中心、國家級技術中心和博士后科研流動工作站，被列為全國重點扶持企業(yè)、技術創(chuàng)新試點企業(yè)和創(chuàng)新型企業(yè)。2011年入選首批“國家技術創(chuàng)新示范企業(yè)”。1（二）長虹虧損現(xiàn)狀作為國有企業(yè)改革的典范，四川長虹集團由一個軍工企業(yè)發(fā)展到成為世界級的彩電業(yè)巨頭，在高速發(fā)展的同時，長虹也在經(jīng)歷著挑戰(zhàn)。四川長虹于2004年4月16日公布了其10年來的首張?zhí)潛p年報。高達36.81億元的虧損額，也是迄今為止滬深股市最大一筆。創(chuàng)下中國股市虧損之最，讓這個曾經(jīng)名頭響亮的公司窘迫不堪，引起了人們的強烈關注。2001年，中國彩電業(yè)的殘酷環(huán)境和倪潤峰的強勢作風無

13、疑是兩股強大的動力，將長虹與APEX的合作推上了快車道。當年11月，APEX與長虹簽下合作協(xié)議。早些時候，第一列長虹專列“直發(fā)美國”，自此打開了出口美國市場的大門。 2001年02月20日，新浪網(wǎng)，李永紅，倪瑞峰細說復出內幕2002年，公司主營業(yè)務收入實現(xiàn)125.8億元，同比增長32.27；其中出口收入55.4億元，增長幅度超過600；然而，在一連串漂亮的主營收入和出口數(shù)字之下，長虹報表中應收賬款的幅度也連年見漲。自2001年起，每年年報中均聲稱，“應收賬款上升，主要是本年度海外應收賬款大幅上升所致”。2001年，長虹的應收賬款達到28.8億元，2002年42.2億元，2003年49.8億元，

14、而其中，APEX在各年的應收賬款就分別達到3.4億元，38.3億元和44.4億元。從2001年開始，APEX始終位列應收賬款欠款金額前五名單位的第一名，所欠數(shù)額之龐大讓人瞠目。應收賬款回籠緩慢導致企業(yè)缺乏現(xiàn)金流周轉，長虹的短期借款額亦隨之從2001年的8500萬元暴升到2002年16.2億元和2003年的27億元。據(jù)長虹2003年年報披露，截至2003年年術，公司應收賬款49.8億元人民幣，其中美國APEX公司的應收賬款為44.4億元。2003年受到應收賬款的影響，長虹的凈利潤從2001年的8854萬元增長到2.42億元，但是現(xiàn)金流減少到7.44億元。長虹2004年第三季度報告顯示，公司的總資

15、產為208.85億元，凈資產為132.15億元，但是除了APEX的40億元應收賬款外，庫存價值為85.19億元兩者相加，共計125億元，接近凈資產的數(shù)量。22005年4月16日，長虹特意選擇星期六股市休市這一天，公告2004年報：2004全年虧損368l億元，每股收益一1.701元，全年實現(xiàn)主營業(yè)務收入115.39億元，同比下降18.36。創(chuàng)下中國股市有史以來上市公司虧損之最。 走下神壇的長虹四川長虹巨虧案例研究，劉治國，2006年4月二、長虹虧損的內因分析 四川長虹，一五期間的156項的重點工程之一，有“中國彩電大王”稱號的它在2004年度卻虧損37個億?！氨鶅鋈?，非一日之寒”，這里面的虧

16、損的原因很多。（一）決策失誤首先決策失誤是造成企業(yè)虧損的最大的主觀原因。經(jīng)營者沒有將經(jīng)驗決策轉到科學決策，缺乏科學的思想方式與決策整體意識。有些企業(yè)經(jīng)營在撲朔迷離的形勢面前，對哪些項目能上哪些項目不能上，哪些產品有利可賺，哪些產品無利可賺，哪些有發(fā)展前途，哪些沒有前途以及哪些能引進或出口哪些不能引進或出口等等，心中沒有數(shù)，又不征求專家和科技人員的意見往往只憑抽象的估計加大概之類為依據(jù)盲目拍板。而對于長虹公司而言，選擇多元戰(zhàn)略就是決策上的失誤。全國彩電行業(yè)的平均ROA （總資產回報率）是2.46% ，空調行業(yè)的平均ROA 是3.30% ，而長虹多元化經(jīng)營整合后的ROA是0.68%（圖1）。這個數(shù)

17、據(jù)遠遠低于彩電行業(yè)以及空調行業(yè)。長虹公司經(jīng)營主要還是以電視，空調為主所以多元化經(jīng)營還是沒有成功。圖表一就反應了長虹的總資產報酬率的變化趨勢：3 圖1（二）戰(zhàn)略失當在這里戰(zhàn)略失當也就是資源管理不當，對于長虹公司而言，囤積大量彩管是失誤的。大家都知道彩管是彩電的核心，占彩電成本的70。而1998年倪潤峰挑起彩管大戰(zhàn)，長虹與國內八大彩管廠簽定了壟斷供貨協(xié)議，將國產76的21英寸、63的25英寸和幾乎所有29英寸及29英寸以上大屏幕的彩管共計300 萬只收歸長虹，他希望通過壟斷彩管，讓別的彩電生產企業(yè)倒閉。而其他企業(yè)為了生存，采取了兩個辦法。第一，通過游說國務院信息產業(yè)部、對外經(jīng)濟貿易部，使原先廣東存

18、在的大量走私彩管合法化；第二，通過關系偷偷購買八大彩管廠倉庫中存放的已經(jīng)屬于長虹的彩管。長虹雖然壟斷了彩管，但是競爭實力卻不強。這里我們用總資產收益率來衡量它的競爭實力。圖表二反應了行業(yè)內總資產的收益率變化趨勢：4表1年份2006200720062009四川長虹1.85%1.46%0.11%0.32%深康1.03%2.25%2.38%1.11%圖2從這張圖片可以看出長虹從2006年到2008年的總資產收益率都在下降。表明企業(yè)競爭力和發(fā)展能力在變弱。而同行業(yè)深康前三年的企業(yè)競爭力和發(fā)展能力卻很強。雖然到2009總資產收益率有回升但是還是不如深康。所以盡管長虹壟斷了彩管，但是它的企業(yè)競爭力很弱，并

19、且大量囤積彩管也將自己的應付賬款及存貨提高，最后還是害了自己。（三）營銷失機企業(yè)的生產經(jīng)營不可能一帆風順，并且當今市場許多良機稍縱即逝，因此不少企業(yè)在經(jīng)營工作上常常失利，直接影響到生產的正常進行：造或經(jīng)營失利的原因是多種多樣的：（1）行情不清。有的經(jīng)營者對市場缺乏調查并且固執(zhí)己見，情況不明便盲目生產產品往往形成滯銷積壓；（2）資信不足。有的對對方資信不夠了解，沒有可靠的擔保便貿然發(fā)貨或匯出貨款，結果導致錢貨難以回頭（3）銷售乏術。一些企業(yè)不重視銷售隊伍的建設，公關意識遠遠落后于市場經(jīng)濟，仍遵循“等客，參銷，函告”三部曲，不能以銷促產，至使產銷與資金惡性循環(huán)，企業(yè)不得不三天打漁，兩天曬網(wǎng)的生產；

20、（4）負債運轉。有的在向銀行貸款固難的情況下，向民間借用高利貸，形成非正常的“負債經(jīng)營”。這些都給企業(yè)的經(jīng)濟效益帶來嚴重影響甚至造成虧損 。作為長虹這樣的大企業(yè)，認識不到代理的重要性，這就是他營銷機制上犯的錯誤。就像諾基亞，他不可能把所有型號的手機都給一家代理商代理，如果代理商跑了怎么辦？所以他一般給一個代理商只代理一個型號手機。在此長虹錯在將30%信息來源：慧聰網(wǎng)，中國證券報的代理權給了鄭百文。而鄭百文的做法是由建行開出承兌匯票給長虹，長虹收到匯票后出貨。因為過分依賴鄭百文，長虹營銷風險過于集中，1997年亞洲金融危機，鄭百文受沖擊，1998年鄭百文倒閉，長虹銷售受到極大影響。5（四）管理層

21、私心作祟 企業(yè)經(jīng)營者和員工的素質和業(yè)務水平有限，當企業(yè)的發(fā)展超過了原有的企業(yè)家能力。就會出現(xiàn)管理不善等各種經(jīng)營性的問題，從而導致企業(yè)處于虧損狀態(tài)。從企業(yè)經(jīng)營者角度分析，作為企業(yè)發(fā)展的決策者，是否能洞悉經(jīng)濟形勢、規(guī)避風險對企業(yè)發(fā)展有長遠影響，有戰(zhàn)略目標的經(jīng)營者會注重企業(yè)商業(yè)信譽和品牌的建設，而不會追求短期利潤，而大部分企業(yè)經(jīng)營者缺乏這方面的遠見卓識，因而在企業(yè)內部會出現(xiàn)公款吃喝導致的招待費用過高、許多雇傭員工憑借裙帶關系，在企業(yè)管理中不能實施有效的獎懲約束機制，導致推諉扯皮的現(xiàn)象，總體上使得企業(yè)的盈利能力下降。在員工方面。企業(yè)員工缺乏凝聚力，不積極主動為企業(yè)創(chuàng)造利潤，并且把企業(yè)當成公共資產，巧立

22、各種名目把企業(yè)資產占為己有，都導致了企業(yè)成本、費用開支過高，出現(xiàn)虧損的局面。而長虹公司管理層也就是想透過MBO將長虹納為己有。6管理層的MBO籌備可以從三個方面來看。第一步是儲備能量，伺機計提；第二步是轉移資產；第三步是尋找資本運作伙伴。而第一步儲備能量，伺機計提是關于存貨的。長虹的存貨在1997年彩管大戰(zhàn)的時候就增加了。在之后還有上升并且他們沒有計提存貨準備這樣導致銀行債權風險增高。第二步轉移資產。這一步是關于應收賬款的。在2004年12月27日，長虹這些應收賬款都是來自美國APEX這家公司的。下圖是長虹應收賬款變化趨勢圖以及應收賬款占總資產的份額：7圖3圖4從這圖可以看出，從1995年的1

23、900萬增長到2003年的近50億 長虹計提壞賬3.1億美元來自郎咸平非常不幸 長虹這個故事是真實的，應收賬款占資產總額的比例從0.3%上升到2003年的23.3%。這可以看出四川長虹的應收賬款迅速增加。2004年，四川長虹計提壞賬準備3.1億美元，這里的3.1億美元的壞賬也就是來自APEX的應收賬款。第三步尋找合作伙伴。長虹經(jīng)營性的現(xiàn)金流從2002年6月是負的。在這樣的情況下，長虹還要拿出1.828億來委托南方證券公司代客理財。而南方證券公司和和漢唐證券均涉嫌挪用客戶資金被相關部門調查。但是長虹均不急于收回該資產。長虹的管理層就是想造成長虹企業(yè)虧損的現(xiàn)象，然后股價下跌，企業(yè)凈資產下降，這樣管

24、理層可以低價收購。所以這樣的管理者也就在一定程度上給長虹公司的發(fā)展造成了障礙。8三、改變長虹虧損現(xiàn)狀的治理對策（一）繼續(xù)擴大對外開放，提高國有企業(yè)的國際競爭力 對外開放使我國經(jīng)濟對外部資源和外部市場的依賴程度不斷提高，國際經(jīng)濟波動對國內經(jīng)濟的影響越來越直接和明顯，國有企業(yè)在經(jīng)營決策上越來越需要考慮國際供求、匯率、國際經(jīng)濟周期、他國經(jīng)濟動向等外部因素。經(jīng)濟全球化進程對于我國國有企業(yè)的改革和發(fā)展，既帶來機遇，也帶來挑戰(zhàn)。面對經(jīng)濟全球化，我們必須在繼續(xù)擴大對外開放的大背景下推進國有企業(yè)的改革和發(fā)展。在主要依賴國內市場的基礎上，必須積極進入國際市場，參與國際經(jīng)濟合作和競爭，更深入更廣泛地參與經(jīng)濟全球化

25、的進程，充分利用經(jīng)濟全球化帶來的有利條件發(fā)展壯大，增強實力，提高國際競爭力。繼續(xù)大力實施市場多元化戰(zhàn)略，鞏固和深度拓展傳統(tǒng)市場，大力開拓有潛力的新興市場。同時，采取切實可行的政策措施，鼓勵和支持有條件的國有企業(yè)開展國外投資，發(fā)揮比較優(yōu)勢，發(fā)展加工貿易，開拓國際市場。長虹這家企業(yè)多元化戰(zhàn)略是好的。但是它的多元化沒有真正的多元化。他應該積極培育一批實力強大、技術和管理先進的國有企業(yè)和具備一定國際比較優(yōu)勢的拳頭產品參與國際競爭。在國際競爭不斷加劇的情況下，需要著力實施以質取勝和科技興貿戰(zhàn)略，大力提高出口產品質量，優(yōu)化出口結構，以擴大機電產品、高附加值產品和優(yōu)質名牌產品出口為重點，不斷提高出口產品科技

26、含量和競爭力。9（二）完善企業(yè)內部管理制度作為公司整個管理管理系統(tǒng)的主要組成部分，內部管理是一個更寬泛的概念要在公司實施有效的內部管理，必須從公司整體的角度來考慮內部管理問題、從公司整體角度來定義和設計內部管理體系，打破傳統(tǒng)公司內部管理的狹隘性。要建立人力資源管理制度。在工作分析的基礎上，結合自身特點設置崗位，明確崗位職能與責任。這樣不但可以有效避免工作指派上的隨意性，而且能克服招人用人的盲目性，也為員工業(yè)績考核提供了客觀公正的依據(jù)，有利于充分發(fā)揮組織效率。不少中小型民營企業(yè)的內部管理失效，歸根到底就是沒有建立相應的管理制度。事實上，制度化和靈活性是相輔相成的，關鍵在于將靈活的機制納入制度之中

27、。同時，制度必須有利于組織的協(xié)調，堅決摒棄“末位淘汰制”之類嚴重挫傷員工積極性的制度。101. 建立激勵機制, 留住科技人才建立激勵機制, 留住科技人才。針對人才流失問題,企業(yè)要建立起激勵機制, 使科技人員的收入與科技成果掛鉤, 鼓勵科技人員搞科研, 調動起科技人員的積極性、主動性和創(chuàng)造性, 讓他們在企業(yè)扭虧增盈中唱主角。企業(yè)要在生活方面多關心科技人員， 在福利方面向科技人員傾斜。工資晉升制度， 激勵職工鉆研技術和努力工作。112. 建立培訓機制，提高員工素質建立培訓機制，提高員工素質。隨著改革開放，市場經(jīng)濟的迅猛發(fā)展，競爭越來越激烈，一個企業(yè)能否在激烈的競爭中站住腳并發(fā)展壯大，這就需要一大批

28、懂技術、善管理，具有較高素質的員工工作隊伍，而員工培訓正是提高員工隊伍整體素質的最有效途徑。員工培訓，是指通過適當?shù)耐緩胶头椒?，有目的有計劃地向員工灌輸正確的思想，傳授生產、營銷、管理知識，提高員工實際工作能力和操作技能。作為一個企業(yè)，必須充分認識到員工培訓的重要性和必要性，要及早規(guī)劃并采取有效措施，做到生產開發(fā)、技術開發(fā)、人才開發(fā)一起抓，這就需要建立一個員工培訓長效機制。員工的專業(yè)培訓是提高員工整體素質的一項長期任務，我們必須把經(jīng)常性培訓與集中培訓結合起來，以經(jīng)常性培訓為主，建立健全長效的培訓機制，使員工不斷學習新的知識，培養(yǎng)新的技能，增強解決新的矛盾和問題的能力，實現(xiàn)企業(yè)與員工的共同可持續(xù)

29、發(fā)展。 123. 建立社會保障體系，減輕負擔建立社會保障體系。切實解決國有企業(yè)辦社會問題, 建立起卓有成效的社會保障體系, 以解決好離退休職工和富余人員的養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險、失業(yè)保險問題, 減輕虧損企業(yè)的沉重社會負擔。把國有企業(yè)的托兒所、食堂等服務設施對社會開放, 變對內服務為對內對外雙重服務。把企業(yè)的生產經(jīng)營職能與后勤服務職能分離使后勤服務部門成為獨立核算、自負盈虧、自主經(jīng)營的實體。大力興辦第三產業(yè), 安排好富余人員, 減輕企業(yè)負擔，增加企業(yè)的經(jīng)濟效益。（三）加強經(jīng)營者的責任意識市場經(jīng)濟環(huán)境下的企業(yè)競爭說穿了就是人才的競爭。企業(yè)管理者乃至職工政治業(yè)務素質的商低在一定程度上決定企業(yè)的興衰。加強

30、領導班子建設是企業(yè)扭虧的必要條件。黨的十四屆三中全會決定中明確提出了“造就企業(yè)家隊伍”的要求。關于怎樣選擇企業(yè)領導人, 美國管理學界曾提出了6項標準：（1）高效率；（2）有邏輯思考能力、判斷能力；（3）關心幫助人, 善于以積極行動影響大家；（4）正確使用權力；（5）成熟的心理個性（6）有豐富的知識。日本管理學界也提出過4項標準（1）健康、大度、寬容；（2）懂本行;(3)敢用職權、敢負責任;(4)人事公平。同時, 為了進一步強化我們的領導體制, 我認為當前還需做到以下三點。131. 注重駕馭市場經(jīng)濟能力改革經(jīng)營者選聘任命機制選擇企業(yè)經(jīng)營管理者尤其要注重駕馭市場經(jīng)濟的能力, 標準就是看他能不能使企

31、業(yè)經(jīng)營者由行政部門任用改為市場選擇。為此, 應完善公開招聘制和職工民主選舉制, 以便使優(yōu)秀的管理人才能夠脫穎而出。同時向全社會選聘優(yōu)秀人才,加大企業(yè)經(jīng)營者之間的競爭,以形成優(yōu)勝劣汰、能上能下的機制，從而使一些政治業(yè)務素質高，懂經(jīng)營，會管理的人才有一個展示才華的天地，在市場競爭中發(fā)揮專長，開辟人才市場鼓勵人才的合理流動。讓年富力強，德才兼?zhèn)?，富有開拓精神的經(jīng)營者盡快走上領導崗位，在企業(yè)競爭中盤顯身手，貢獻他們的聰明才智。2. 建立健全獎懲機制建立健全激勵機制。這就是把經(jīng)理們的榮譽、地位、工資待遇同他們的經(jīng)營績效緊緊捆在一起。企業(yè)經(jīng)營得好。經(jīng)營者可以穩(wěn)坐經(jīng)理寶座總經(jīng)理會得到資產所有者的器重而“升值

32、”，在公司內不但可以保住種種權利和地位，還可從資產所有者那里獲得各種殊榮，不僅使本來就是工人工資幾十倍的工資高薪有加，而且獲得巨額贈股。在退休后還可享受特殊優(yōu)厚待遇?？傊?，使總經(jīng)理的職位成為職業(yè)經(jīng)營者夢寐以求并極力保住的職業(yè)。一旦企業(yè)經(jīng)營失敗，出資者喪失資本，而經(jīng)營者喪失聲譽，一個把企業(yè)經(jīng)營破產的經(jīng)營者，在失去該企業(yè)總經(jīng)理寶座之后，名譽掃地，將斷送其企業(yè)家的職業(yè)生涯，這是比任何經(jīng)濟處罰更可怕的懲罰。3. 強化監(jiān)督約束機制強化監(jiān)督約束機制。對虧損企業(yè)的經(jīng)營者堅持進行離任審計, 對于經(jīng)營不善、弄虛作假、中飽私囊,給企業(yè)造成損失的, 應承擔經(jīng)濟責任直至追究法律責任。虧損企業(yè)的經(jīng)營者不得易地再任職,

33、堅持就地免職的原則。同時要切實改變虧損企業(yè)黨組織、職代會的軟弱渙散狀況, 堅持以人為本,提高職工參與改革的積極誰, 相信和依靠群眾, 充分發(fā)揮群眾的智慧和創(chuàng)造力, 群策群力克服困難, 使企業(yè)沖出困境。同時在領導人的安排上按照 “政治化、年輕化、知識化、專業(yè)化” 的要求擢賢選能無論通過什么方式產生的領導班子應懂業(yè)務、會經(jīng)營、善決策、會用人。通過改革，具有開拓精神。在組建領導班子時，應采取知識互補、能力互補、專業(yè)互補、性格互補的辦法，提高整體素質和力量。領導班子組成后還要做好提高領導干部經(jīng)營決策水平的工作。14(四)樹立企業(yè)文化確定經(jīng)營理念企業(yè)經(jīng)營理念是企業(yè)文化的一種。一個企業(yè)自身的文化特色是通過

34、企業(yè)員工共同價值觀念來表現(xiàn)，從而展示出企業(yè)特色有利于形成別具一格的企業(yè)氛圍為企業(yè)成功提供原動力 因此企業(yè)的發(fā)展一定要上升到一種文化的積淀、拓展和創(chuàng)新。按照市場經(jīng)濟的發(fā)展要求不斷拓展經(jīng)營思路并在實施企業(yè)精品戰(zhàn)略、研究開發(fā)戰(zhàn)略、人才儲備戰(zhàn)略、文化及品牌戰(zhàn)略等方面形成科學的管理體系制訂科學合理的發(fā)展戰(zhàn)略，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。15大力培育企業(yè)意識。企業(yè)意識是企業(yè)的精神也是企業(yè)能否成功的關鍵 。若企業(yè)法定代表人企業(yè)意識出現(xiàn)誤區(qū)一心總為個人名利著想。不去打算和考慮企業(yè)的生存、發(fā)展，企業(yè)就無活力和向心力，企業(yè)的前景就難以預測甚至可能走上衰落。因此，要樹立企業(yè)意識尤其是法定代表人要有企業(yè)意識。只有企業(yè)法定代表

35、人把個人名利與企業(yè)的興衰相聯(lián)系把企業(yè)的生存、發(fā)展作為最高利益，把職工的利益作為第一需要，以此來謀決策。定措施。抓落實，職工才會擁護和贊成。只有樹立企業(yè)意識，企業(yè)職工才會心往一處想勁往一處使企業(yè)才會正視和面對自身的弱點和困難揚長避短，勇往直前，企業(yè)才會有更快更大的發(fā)展。四、總結面對激烈的市場競爭和開放的市場經(jīng)濟制度，企業(yè)單純依靠中國的物理資源優(yōu)勢和廉價勞動力，已不能取得長久的市場份額和持久經(jīng)營的能力。本文從長虹集團的經(jīng)營者和員工、企業(yè)產品和企業(yè)制度三個因素入手，發(fā)現(xiàn)長虹集團虧損最主要就是三個錯誤即決策失誤，戰(zhàn)略失當，營銷失機。決策失誤就在于長虹多元化戰(zhàn)略失誤。戰(zhàn)略失當則是因為長虹囤積彩管導致自己

36、的應付賬款以及存貨上升。營銷失當是因為長虹過度依賴大的經(jīng)銷商。將30%的代理權交給鄭百文，使自己的營銷費用上漲。最終就是管理層私心作祟想透過MBO將長虹納為己有。然后從這三個方面具體分析了導致企業(yè)虧損的內部原因，并提出相應的提高產品核心競爭和完善企業(yè)制度兩項建議，旨在提高企業(yè)競爭力，改變企業(yè)虧損局面。文獻綜述摘要：改革開放三十多年，中國的經(jīng)濟呈現(xiàn)出高速發(fā)展的盛況，而中國經(jīng)濟的發(fā)展，離不開一批優(yōu)秀名族企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)的發(fā)展能夠帶動經(jīng)濟的發(fā)展。因此本文以名族企業(yè)長虹公司為例，簡單分析企業(yè)內部治理與治理對策。長虹公司的巨虧，引起了國內為學者和專家的高度關注。本文通過研究長虹公司的巨虧，來剖析中國名族

37、企業(yè)存在的問題，并針對這些問題提出解決之道。 關鍵詞：長虹；虧損；內因；對策在經(jīng)濟不斷發(fā)展的今天我們可以看到更多的名族企業(yè)在出現(xiàn)在人們的視野當中，在這眾多的企業(yè)中，有同改革開放一同發(fā)展起來的老企業(yè)，也有新興企業(yè)。當然我們亦能夠看見那些在發(fā)展分途中，不遵行經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律，而逐漸走向衰敗的國有企業(yè)。而在這些企業(yè)中，曾經(jīng)的家電巨頭，長虹公司就是這樣的一個公司之一。我們?yōu)橹z憾，卻又無法改變?，F(xiàn)如今的長虹公司，已經(jīng)沒有了昔日的輝煌，就連生產車間也是沒有了昔日的生氣。甚至看到那些工廠的面貌，依舊看不出這個公司曾經(jīng)的輝煌，因為現(xiàn)在更多的是一些荒蕪和衰敗。沒有看到那些制造工業(yè)那種爭分奪秒的氣氛，更多的是感覺

38、到工作人員的散漫。而現(xiàn)在在市場上，我們看到的不再僅僅只是長虹公司的家電?，F(xiàn)在是百花齊放，各種品牌都亦可見。而消費者也不再只是青睞于長虹，現(xiàn)如今越來越少的人使用長虹公司的電器。而長虹公司現(xiàn)如今也依舊的一個營銷手段就是降低價格來促銷，通過促銷手段來銷售產品，增加主因業(yè)務收入，獲得市場份額，減少商品庫存，想通過這樣的手段來擊敗競爭者，但是這樣的方式是增加了收入也減少了庫存，但是利潤卻沒有得到相應的提高，因為通過這樣的薄利多銷是很難使企業(yè)獲得更多的資金去擴大再生產的。而這樣的促銷手段，也使自己和競爭者都陷入了一個惡性循環(huán)的價格戰(zhàn)中。這樣的惡性循環(huán)最終會是兩敗俱傷，也甚至會擾亂行業(yè)的市場的規(guī)律。長虹公司

39、如今的局面是出于一個比較艱難的局面，資金缺口大，企業(yè)內部制度的不健全等因素促使長虹公司的發(fā)展一再受到阻擋。如長虹公司想要再次發(fā)展起來是很艱難的，當局者也必須認識到長虹公司遇到困難的真正原因，并且針對這些原因去制定一些行之有效的方法。一、長虹公司虧損原因長虹電器前身是長虹電器機電廠，創(chuàng)建于1985年。自1989年起，各項經(jīng)濟指標連續(xù)多年在全國同行業(yè)名列榜首。被譽為“中國最大彩電基地”、“中國彩電大王”等各項殊榮。1992年公司首家并獨家突破彩電生產百萬臺大關躋身世界為數(shù)不多的彩電規(guī)模生產企業(yè)之列，被世界銀行組織譽為“遠東明星”。而在1998年首次向社會公開發(fā)行個人股股票，且被譽為“中國第一藍籌股

40、”，這一系列的殊榮都展示了長虹的輝煌戰(zhàn)績。而現(xiàn)在的長虹一步一步走向衰敗，其原因也是多方面造成的。（一）、國內研究現(xiàn)狀郎咸平教授在思維一書中提出了一些獨特的見解。 長虹主要是以生產彩電為主的家電生產廠商， 而彩電的主要成本來源于顯像管，而長虹全面收購顯現(xiàn)管。長虹為了全面壟斷彩電行業(yè)，向全國八大生產廠商，收購三百萬個彩管，希望形成壟斷，把競爭者打跑，但是最后卻失敗了。這次事件不但造成本身資金的大量損失，也造成業(yè)績的大量損失，對長虹以后的發(fā)展還是起到了消極的作用。而且長虹的營銷策略比較簡單，是比較失敗的一種營銷策略。一家大型的國有企業(yè)應該是積極應對全球化，與國際接軌。而且營銷軌道應該是分散化，使之分

41、散投資，分散風險。而長虹卻是30%的營銷給了鄭百文一人，而在1998年鄭百文垮臺之后，使當期長虹的營業(yè)額下跌14億。而在2004年，長虹巨虧14億，在郎咸平的財經(jīng)評論中指出，這14億的巨額虧損在很大一部分原因是人為造成的。在這段時間，長虹發(fā)生了幾件可疑的事件，而這幾起事件也是和長虹巨虧有一定關系的。在2004年12月27日，長虹計提了一家名叫APEX的公司3.1億美元的壞賬，相當于24億多人民幣。而在2002年到2004年這幾年中，長虹37億多的壞賬幾乎來源于這家公司。而這件APEX公司本身就是一家信譽不好的公司，它主要就是通過在美國銷售中國低價的家電來獲取差價。長虹是知道APEX公司的信譽不

42、好，但是其領導人卻執(zhí)意要和這家公司合作，通過這家公司來獲取美國的市場份額。卻沒有自己在美國建立銷售網(wǎng)點，建立自己的子公司。郎咸平就推斷出，是不是長虹的領導人和這件公司有著更加不為人知的親密關系，使之一直鐘情與這家公司。而這家公司的壞賬是否已經(jīng)是進了長虹直接領導人的腰包也是不為人知的。再者長虹是一家上市公司，很多信息都必須披露，對財務的管理更加透明，也因此不便于進行資金的控制。而長虹的領導人卻將一部分資金轉移給子公司，由于子公司不是上市公司，也因此更加方便對財務進行控制。從2002年2004年，來自子公司向母公司的應收賬款是數(shù)目也是在大幅度上升的。甚至在2003年到2004年是陡升。這中方式可以

43、很快從母公司處轉移資產。而這種轉移資產的方式也是不容易被人發(fā)現(xiàn)的，所以長虹的領導人用這種方式轉移了公司內部資金。圖5長虹是以家用電器為主的公司，而現(xiàn)如今科技發(fā)展的速度迅猛，而長虹公司的存貨的數(shù)量也是龐大的，擠壓存貨一方面減少了資金的流動性，加大管理的費用，而產品更新速度很快，若庫存商品沒有及時銷售出去，就只能以低于產品價值的價格銷售，這樣是會造成凈虧損的。而這近幾年，長虹依舊是庫存擠壓，但是存貨的跌價準備金卻沒有相應的增加，這是不符合經(jīng)濟發(fā)展的規(guī)律。我們都知道存貨的增加應該相應的增加存貨跌價準備，但是長虹卻沒有這樣做，它至在2004年一塊匯總來計提11億跌價準備，在一年里計提如此巨大的金額，對

44、股東對公司都是及其不利的。而相應的在這幾年的長虹的應收賬款也是在逐年上升，但是長虹卻也是沒有計提相應的壞賬準備。下圖是存貨金額以及存貨跌價準備金額：圖6對于長虹公司不計提存貨跌價準備和壞賬準備，郎咸平解釋說是長虹高管的私心作祟。長虹高管不計提這些準備，是因為在等待一個好的MBO的時機，以為到時候一起計提，會使費用大大地增加，使凈利潤大幅減少，資產也就大幅下跌，因此就可以賤價收購長虹。一方面高管從子公司轉移長虹的資產，一方面又在內部使資金減少，這樣雙向的打擊，無疑對長虹的發(fā)展是很大的障礙。當然長虹公司的目前的市場影響力大幅下降的原因不僅僅只是管理者的私心作祟，當然起產品跟不上科技的步伐，產品更新速度緩慢也是造成其衰敗的原因之一。而在國內研究中，學者徐明天：長虹隱痛的文章指出長虹由于產品更