東升有限公司績效考核制度研究

1、 畢 業(yè) 論 文東升有限公司績效考核制度研究 第 17 頁 共 16頁 中 文 摘 要隨著經(jīng)濟(jì)的急速發(fā)展，企業(yè)要在激烈的市場生存與發(fā)展，就必須提升自身的競爭力。有效的人力資源管理是獲得競爭優(yōu)勢的重要途徑。要實現(xiàn)企業(yè)組織目標(biāo)，必需建立一個健全的績效考核制度。從而調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性。而對人力資源管理有效管理的關(guān)鍵是績效考核管理，如何做好企業(yè)的績效考核管理是企業(yè)的重中之重。本文根據(jù)東升有限公司前期的工作分析、人員配備、考核目標(biāo)、考核結(jié)果等方面存在的問題，結(jié)合現(xiàn)代考核的基本理論和東升有限公司的現(xiàn)狀，提出一些優(yōu)化績效考核的方法和建議。關(guān)鍵詞：績效考核；指標(biāo)體系；績效反饋；加權(quán)AbstractWit

2、h the rapid economic development, the enterprise should be in intense market the survival and the development, must enhance their competitiveness.Effective human resource management is a vital way to acquire competitive advantages.In order to achieve organizational goals, must establish a sound perf

3、ormance appraisal system.So as to mobilize the enthusiasm and creativity of employees.On the human resources management the effective management is the key to performance management, how to do a good job in the performance assessment of enterprise management is the priority among priorities.Accordin

4、g to Wujixian group early job analysis, personnel, evaluation target, evaluation results and other aspects of the existing problems, combined with the modern evaluation theory and the Wujixian group current situation, put forward some methods of performance evaluation and suggestionsKey words: Perfo

5、rmance Assessment ；Indicator System ；Performance Feedback ； France weighted list目 錄1 緒論11.1 績效考核研究現(xiàn)狀11.2 績效考核的研究目標(biāo)與意義11.3 績效考核的研究方法與內(nèi)容11.4本章小結(jié)22 績效考核理論概述32.1 績效考核的相關(guān)概念32.2 績效考核的作用32.3 績效考核的原則及特點32.4 本章小結(jié)43 東升有限公司績效考核現(xiàn)狀53.1 東升有限公司概況53.2 東升有限公司的績效考核53.3 本章小結(jié)84 東升有限公司績效考核中存在的問題94.1沒有重視工作分析94.2績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計

6、不科學(xué)94.3績效考核的評價者選擇失誤、信息面太窄94.4績效考核沒有反饋，結(jié)果沒有恰當(dāng)利用94.5 本章小結(jié)105 優(yōu)化東升有限公司績效考核的對策和建議115.1 加強績效考核的制度建設(shè)115.2 進(jìn)行科學(xué)的工作崗位分析115.3 建立有效的績效結(jié)果反饋機制125.4 加強員工培訓(xùn)、建立一個良好的績效考核環(huán)境125.5對員工的生涯進(jìn)行更好的規(guī)劃135.6 本章小結(jié)136 結(jié)束語14參考文獻(xiàn)15致謝詞161 緒論1.1 績效考核研究現(xiàn)狀1.1.1 國內(nèi)現(xiàn)狀縱觀中國這幾年企業(yè)的發(fā)展，人力資源管理在企業(yè)的競爭扮演著越來越重要的角色?？冃Э己俗鳛閷崿F(xiàn)企業(yè)績效的有效手段，是企業(yè)人力資源的核心，它幾乎貫

7、穿于人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，更是企業(yè)管理強有力手段之一，在我國，絕大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)建立績效考核制度，很多企業(yè)也利用到了績效考核的結(jié)果?？冃Э己搜芯孔罱鼛啄陙硪策M(jìn)入一個新的階段，王云昌于2001年提出S績效考核的總體框架，劉昕于2003年以考核的視角論述了企業(yè)員工關(guān)系管理體系的制度，2003年陳維政等人提出績效考核的核心在于：人力資源是企業(yè)持久優(yōu)勢的資源，人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合?？冃Э己嗽趪鴥?nèi)已經(jīng)進(jìn)入了一個新的發(fā)展階段。但是，真正能夠?qū)⒖冃Э己斯ぷ鞯淖饔猛耆l(fā)揮出來的企業(yè)卻比較少。根據(jù)考核的效果，筆者將我國企業(yè)績效考核工作分為三類：第一類企業(yè)已經(jīng)和國際接軌，其績效考核已經(jīng)走向規(guī)范化，他們

8、已經(jīng)將績效考核的作用發(fā)揮出來了。這類企業(yè)嚴(yán)格的來說已經(jīng)由績效考核走向了績效管理，即有了完整的績效考核體系。遺憾的是這類企業(yè)目前很少，像海爾這樣的國際化企業(yè)可以歸結(jié)到此類型。第二類企業(yè)的績效考核正在走向規(guī)范化、體系化。我國多數(shù)企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到績效考核的重要性，力求引入績效考核制度來提高企業(yè)績效，完善企業(yè)管理。但在績效考核的過程中，還存在許多問題需要解決，包括目標(biāo)不明確，標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)，考核方法不當(dāng)，沒有溝通和反饋和結(jié)果利用不當(dāng)?shù)?。此種情況在我國大多數(shù)企業(yè)中存在，因此它成為本文論述的重點。第三類企業(yè)的績效考核成了走過場或者是對績效考核的利用嚴(yán)重失誤。這類企業(yè)的績效考核有可能是過程不規(guī)范，缺少必要的步驟，

9、或某些步驟存在嚴(yán)重的失誤。有些企業(yè)在績效考核中根本沒有績效標(biāo)準(zhǔn)，有些企業(yè)沒有利用結(jié)果，將考核的結(jié)果束之高閣。在市場經(jīng)濟(jì)的今天，這種類型的績效考核工作正在減少，在某些國有企業(yè)和一些制度不健全的家族企業(yè)還存在著此種情況。1.2 績效考核的研究目標(biāo)與意義1.2.1 研究目標(biāo)人力資源管理的績效考核是實現(xiàn)企業(yè)績效的有效手段。其主要目的為：為企業(yè)行政管理決策提供依據(jù)；貫徹企業(yè)戰(zhàn)略的工具和手段；為改進(jìn)個人和組織的績效提供方案。進(jìn)一步通過溝通和建議的方法去幫助員工適應(yīng)、改進(jìn)，使員工與組織更為融洽。1.2.2 研究意義 1）績效考核是人員聘用的依據(jù)。由于實行了科學(xué)的評價體系，對員工的工作、學(xué)習(xí)、成長、效率、培訓(xùn)

10、、發(fā)展等進(jìn)行全方位的定量和定性的考核，按照崗位工作說明書的標(biāo)準(zhǔn)要求，決定了員工的聘用與否。2）績效管理提供了一個規(guī)范而簡潔的溝通平臺。績效管理改變了以往純粹的自上而下發(fā)布命令和檢查成果的做法，要求管理者與被管理者雙方定期就其工作行為與結(jié)果進(jìn)行溝通、評判、反饋、輔導(dǎo)，管理者要對被管理者的職業(yè)能力進(jìn)行培訓(xùn)、開發(fā)，對其職業(yè)發(fā)展進(jìn)行輔導(dǎo)與激勵，客觀上為管理者與被管理者之間提供了一個十分實用的平臺。 3）績效管理為企業(yè)的人力資源管理與開發(fā)等提供了必要的依據(jù)。通過績效管理，實施績效考核，為企業(yè)員工的管理決策，如辭退、晉升、轉(zhuǎn)崗、降職等提供了必要的依據(jù)，同時也解決了員工的培訓(xùn)、薪酬、職業(yè)規(guī)劃等問題，使之行之

11、有據(jù)。這也是績效管理為什么成為人力資源管理各個環(huán)節(jié)中最重要的環(huán)節(jié)的原因。1.3績效考核的研究方法與內(nèi)容近20年來，績效考核越來越受到歐美先進(jìn)企業(yè)的重視。從20世紀(jì)90年代初期開始，隨著企業(yè)流程再造（BRP）和全面質(zhì)量管理（TQM）等活動的風(fēng)起云涌，績效評估的觀念和制度也發(fā)生了很大變化，由原來偏重財務(wù)目標(biāo)的達(dá)成，擴(kuò)大為整體經(jīng)營成效的提升。在考核方法上，對個人考核大都采用360度績效考核法、歐德偉法、情境模擬法和平衡積分卡法等。（1）360度績效考核法。該法在美國一些企業(yè)較為流行，它綜合員工自己、上司、下屬和同事甚至客戶的評價結(jié)果對員工的工作業(yè)績做出最終的評價。實踐證明，360度考核法只有在那些開

12、放性高、員工參與氣氛濃和并具備活躍的員工職業(yè)發(fā)展體系的組織中才能取得。 （2）歐德偉法。該法是美國學(xué)者歐德偉等人首先提出的，它規(guī)定每半年進(jìn)行一次考核，分甲乙兩檔進(jìn)行：甲種考核是特殊貢獻(xiàn)的擋，乙種考核是對于一般職工，由職工本人填寫考核表。考核方法是：每人以70分為基本分，然后宣布一系列給予相減分的項目，讓本人如實填寫、輸入電腦進(jìn)行統(tǒng)計。凡總分等于或高于85分者予以晉升職務(wù)，低于70分者要辭退。（3）情境模擬法。該法由美國心理學(xué)家茨霍思等人提出，即將被考核人員放進(jìn)一個模擬工作環(huán)境之中。運用仿真的評價技術(shù)，對其處理實際問題的能力、應(yīng)變能力、規(guī)劃能力、決策能力、組織指揮能力、協(xié)調(diào)能力等作模擬

13、的現(xiàn)場考核用來確定被考核者在過去一段時間內(nèi)的績效。（4）平衡計分卡法(BSC, Balance Score Cards)。所謂平衡計分卡就是將公司的戰(zhàn)略與績效考核結(jié)合起來的一種管理工具。美國哈佛商學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)課程教授羅伯特卡普蘭和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)創(chuàng)始人兼總裁諾頓，在總結(jié)了12家大型企業(yè)的業(yè)績評價體系的成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，經(jīng)過長達(dá)一年的潛心研究，提出了平衡計分卡的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價工具。平衡記分卡是一種以信息為基礎(chǔ)的管理工具，分析哪些是完成企業(yè)使命的關(guān)鍵成功因素以及評價這些關(guān)鍵成功因素的項目，并不斷檢查審核這一過程，以把握績效考核促使企業(yè)完成目標(biāo)。平衡計分卡主要從

14、財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新角度這四個方面進(jìn)行考核。 1.4績效考核的研究方法與內(nèi)容本章主要通過分析績效考核在國外和國內(nèi)的研究現(xiàn)狀，引出績效考核的研究目標(biāo)、意義、研究方法等內(nèi)容。2 績效考核理論概述2.1 績效考核的相關(guān)概念對于績效考核（Performance appraisal）的概念，很多學(xué)者從不同角度進(jìn)行了定義。美國管理學(xué)家斯蒂芬P羅賓斯（Stephen P.Robbins）認(rèn)為，績效考核是對員工的績效進(jìn)行評價以便形成客觀公正的人事決策的過程。國內(nèi)有些學(xué)者也對此進(jìn)行了定義，績效考核是對員工在一個既定時期內(nèi)對組織的貢獻(xiàn)做出評價的過程；績效考核是指運用科學(xué)的方法和標(biāo)準(zhǔn)對員工完成工作數(shù)量、

15、質(zhì)量、效率及員工行為模式等方面的綜合評價，從而進(jìn)行相應(yīng)的薪酬激勵、人事晉升激勵或者崗位調(diào)整；績效考核是對組織員工的績效進(jìn)行識別、測度和反饋的過程。具體來說，它是利用過去制定的標(biāo)準(zhǔn)來比較工作績效的記錄(即績效的識別)，并對比較的結(jié)果進(jìn)行評價(即績效的測度)，最終將績效考核的結(jié)果反饋給員工的過程。根據(jù)以上論述的要點筆者將績效考核的定義總結(jié)如下：績效考核是人力資源管理活動的重要內(nèi)容，它是由一定的人員對組織或者員工在一個績效考核周期內(nèi)所作的工作進(jìn)行考核并給出反饋和改進(jìn)方案的過程，其最終目的是為了提高整體的績效。2.2 績效考核的作用績效考核的目標(biāo)是改善職工的組織行為，充分發(fā)揮職工的潛能和積極性，以求更

16、好地達(dá)到組織目標(biāo)?？冃Э己藢υ谄髽I(yè)管理中具有以下功能：（1）管理功能。績效考核的管理功能首先表現(xiàn)在考什么，就是要明確組織、部門及個人的工作目標(biāo)和工作標(biāo)準(zhǔn)；其次，表現(xiàn)為怎么考，即具體操作時應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)溝通、學(xué)習(xí)、改進(jìn)、評價等功能；第三，表現(xiàn)為考核結(jié)果的運用上。考核結(jié)果是晉升、獎懲、培訓(xùn)等項人力資源開發(fā)與管理的基礎(chǔ)和依據(jù)。（2）激勵功能。績效考核要獎優(yōu)罰劣，改善調(diào)整工作人員的行為，激發(fā)其積極性，促使組織成員更加積極、主動、規(guī)范地去完成組織目標(biāo)。（3）學(xué)習(xí)功能。績效考核也是一個學(xué)習(xí)過程。通過考核使組織成員更好地認(rèn)識組織目標(biāo)，改善自身行為，不斷提高組織的整體效益和實力。（4）導(dǎo)向功能?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)是組織對

17、其成員行為的期望，是職工努力的方向，有什么樣的考核標(biāo)準(zhǔn)就有什么樣的行為方式。（5）監(jiān)控功能。職工的工作績效考核，對組織而言，就是任務(wù)在數(shù)量、質(zhì)量及效率等方面的完成情況；對職工個人來說，則是上級對下屬工作狀況的評價。通過對其職工工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據(jù)此制定相應(yīng)的人事決策與措施，調(diào)整和改進(jìn)其效能。2.3 績效考核的原則及特點為了正確而有效地進(jìn)行人員考績，首先要明確人員考績所必須遵循的基本原則，一般有以下幾條：一、績效考核的原則：（1）客觀、公正、科學(xué)、簡便的原則客觀即實事求是，公正即不偏不倚，按照考核標(biāo)準(zhǔn)，一視同仁地進(jìn)行考核，科學(xué)、簡便即要求考核從標(biāo)準(zhǔn)確定到考核結(jié)果的運用，整個過程設(shè)

18、計要符合客觀規(guī)律，正確運用現(xiàn)代化科技手段，準(zhǔn)確地評價工作人員的行為表現(xiàn)。同時，考核的具體操作要簡便，以盡可能少的投入，達(dá)到盡可能好的考核效果。（2）注重實績的原則 實績即指職工通過主觀努力，為社會做出并得到社會承認(rèn)的勞動成果、完成工作的數(shù)量、質(zhì)量和效益。在考核過程中，堅持注重實績原則即要求在對職工做考核結(jié)論和決定升降獎勵時，以其工作實績?yōu)楦疽罁?jù)。（3）多途徑分能級的原則在績效考核中對不同類型和不同能級的人員應(yīng)有不同的考核標(biāo)準(zhǔn)。這是為了區(qū)別參加考核者的才能高低和貢獻(xiàn)大小，以便發(fā)現(xiàn)人才，選拔人才和合理地使用各類人才。堅持多途徑分能級的考核原則能實現(xiàn)對不同能力的人員，授予不同的職稱和職權(quán)，對不同貢

19、獻(xiàn)的人員給予不同的待遇和獎勵，做到“職以能授，勛以功授”。（4）階段性和連續(xù)性相結(jié)合的原則階段性考核是對職員平時考核的各項評價指標(biāo)數(shù)據(jù)的積累。考核的連續(xù)性要求對歷次積累的數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合分析，以求得出全面和準(zhǔn)確的結(jié)論。對于人員的考察不能看其一時一事，應(yīng)全面地、歷史地來看。二、績效考核的特點（l）績效考核的多因性績效考核的多因性是指績效的優(yōu)劣不是取決于單一的因素，而要受制于主、客觀的多種因素影響。（2）績效考核的多維性績效考核的多維性是指需沿多種維度或方面去綜合分析與考評。（3）績效考核的動態(tài)性職工的績效是會變化的，隨著時間的推移，績效差的可能改進(jìn)轉(zhuǎn)好，績效好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑一時

20、印象，以僵化的觀點看待下級的績效。2.4 本章小結(jié)本章主要介紹績效考核的相關(guān)概念與其作用，以及績效考核的原則及特點。3 東升有限公司效考核現(xiàn)狀3.1 東升有限公司概況 “東升”是東升（中國）有限公司原來“南方李錦記有限公司”的核心品牌、香港李錦記集團(tuán)旗下專門從事中草藥健康產(chǎn)品開發(fā)與銷售的獨資子公司。自1992年成立以來，以“思利及人”為核心價值觀，秉承“永遠(yuǎn)關(guān)懷、永遠(yuǎn)合作、永遠(yuǎn)創(chuàng)業(yè)”的企業(yè)精神和務(wù)實穩(wěn)健的經(jīng)營作風(fēng)，以弘揚中華優(yōu)秀養(yǎng)生文化，創(chuàng)造平衡、富足、和諧的健康人生為歷史使命。東升有限公司下設(shè)設(shè)計研發(fā)部門、生產(chǎn)部門、營銷部門、人事行政部門、后勤部門五大部門，由總經(jīng)理直接負(fù)責(zé)。而生產(chǎn)部門下又分

21、工程項目部和工廠，工廠下又分材料加工車間、成品組裝車間、產(chǎn)品質(zhì)檢車間；營銷中心下設(shè)有市場部、商務(wù)部、工程預(yù)算部及投標(biāo)支撐部；人事行政部門下設(shè)有人力資源部、行政部、財務(wù)部；另外還有一個就是后勤部門。其組織結(jié)構(gòu)圖如下表：總經(jīng)理設(shè)計研發(fā)部門營銷部門人事行政部門生產(chǎn)部門后勤部門投標(biāo)設(shè)計部施工設(shè)計部市場部商務(wù)部工程預(yù)算部人力資源部行政部財務(wù)部工程項目部工廠實驗室投標(biāo)支撐部表3-1東升公司組織架構(gòu)圖3.2 東升有限公司的績效考核東升有限公司對各不同崗位不同級別的員工采用月度考核、季度考核、年度考核相結(jié)合的方式。季度、月度考核因各不同部門采取不同的考核方式，而年度考核則是全公司的管理者和普通員工采取相同的方

22、式考核。下面將對東升有限公司下屬的營銷部門、人事行政管理部門（包括后勤部門）及設(shè)計研發(fā)部門的考核情況作詳細(xì)說明：3.2.1 營銷部門人員的考核營銷部門的考核為業(yè)務(wù)專員考核，公司銷售人員同是季度考核和年度考核相結(jié)合的方式。由人力資源部考核和直接上司考核的方式并最后呈給總經(jīng)理簽字、季度考核, 采用加權(quán)總計分清單分的方法，對各個考核項目進(jìn)行分權(quán)重。下面是對業(yè)務(wù)專員的季度績效考核情況作詳細(xì)述明：表3-11 業(yè)務(wù)專員等級考核表序號評價項目評價標(biāo)準(zhǔn)及分?jǐn)?shù)得分說明1在本公司取得的業(yè)績35 月平均銷售額2萬元以上 35-31分 月平均銷售額12萬元 30-26分 月平均銷售額8千-1萬元 25-16分 月平均

23、銷售額3-8萬千元以上 15-11 月平均銷售額2千元以下 10-0分 由營銷中心確定2銷售技巧15 只需極少協(xié)助就能獨立完成工作 15-11分 在主管的協(xié)助下基本能獨立完成工作 106分 幾乎不能獨立完成工作 5-0分部門主管評價3工作經(jīng)驗15 同行業(yè)銷售3年以上 15-11分 同行業(yè)2-3年銷售 10-6分 同行業(yè)2年以下的銷售 5-0分管理中心評價4產(chǎn)品知識15 完全掌握所銷售產(chǎn)品的相關(guān)知識 15-11分 基本熟悉所銷售產(chǎn)品 10-6分 不熟悉所銷售的產(chǎn)品 5-0分部門主管評價5工作態(tài)度10 無論什么工作都積極去作 主動克服工作的困難 起模范作用 10-8分 基本以正確的態(tài)度對待工作，但

24、缺乏積極擴(kuò)大工作領(lǐng)域的干勁 7-5分 工作態(tài)度不佳 消極對待 4-0分部門主管評價6學(xué)歷10 本科及本科以上 10分 大專 8分 中專 技校 高中 5分 初中及初中以下 3分管理中心評價總得分備注： 初級業(yè)務(wù)員 免考評 中級業(yè)務(wù)員 60-69分 高級業(yè)務(wù)員 70-79分 資深業(yè)務(wù)員 80分以上 3.2.2 人事行政人員及后勤人員的考核人事行政人員及后勤人員的考核分為管理人員考核和普通人員的考核，公司對兩大部門人員都是采用季度考核和年度考核相結(jié)合的方式。由人力資源部考核和直接上司考核的方式并最后呈給總經(jīng)理簽字、由于考慮到行政后勤工作分工較為明確，所以這些部門的員工考核主要是考核其業(yè)績和素質(zhì)這兩大

25、部分。季度考核采用加權(quán)總計分清單分的方法，對各個考核項目進(jìn)行分權(quán)重。下面是對人事行政管理人員及普通員工的季度績效考核情況作詳細(xì)述明?？己藭r間：季度考核在每季度的倒數(shù)第4天前至下季度的3號前考核方式：先由直接分管領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行考核填寫考核表格，后由人力資源部門進(jìn)行評定最后直接交給總經(jīng)理核準(zhǔn)。第一，管理人員的考核。對這些部門的管理人員考核從勤務(wù)態(tài)度、日常工作、管理監(jiān)督、指導(dǎo)協(xié)調(diào)、工作效果五大方面進(jìn)行考核。其考核詳見表3-12：表3-12 人事行政管理人員等級考核表評價因素對評價期間工作成績的評價要點評 價 尺 度優(yōu)良中可差勤 務(wù)態(tài) 度把工作放在第一位，努力工作14121086對工作表現(xiàn)出積極態(tài)度1412

26、1086忠于職守，嚴(yán)守崗位14121086對部下的過失勇于承擔(dān)責(zé)任14121086日 常工 作正確理解工作指示和方針，制訂適當(dāng)?shù)膶嵤┯媱?4121086按照部下的能力和個性合理分配工作14121086及時與有關(guān)部門進(jìn)行必要的工作聯(lián)系14121086在工作中始終保持協(xié)作態(tài)度，順利推動工作14121086管 理監(jiān) 督在人事關(guān)系方面部下沒有不滿或怨言14121086善于放手讓部下去工作，鼓勵他們樂于協(xié)作的精神14121086十分注意安全衛(wèi)生和整理整頓工作14121086妥善處理工作中的失敗和臨時追加的工作任務(wù)14121086指 導(dǎo)協(xié) 調(diào)經(jīng)常注意保持提高部下的勞動積極性14121086主動努力改善工作

27、和提高效率14121086積極訓(xùn)練、教育部下，提高他們的技能和素質(zhì)14121086注意進(jìn)行目標(biāo)管理，使工作協(xié)調(diào)進(jìn)行14121086工 作效 果正確認(rèn)識工作意義，努力取得最好成績14121086工作方法正確，時間和費用使用得合理有效14121086工作成績達(dá)到預(yù)期目標(biāo)或計劃要求14121086工作總結(jié)匯報準(zhǔn)確真實14121086考 核結(jié) 果1、通過以上各項的評分，該員工的綜合得分是：_分 2、你認(rèn)為該員工應(yīng)處于的等級是：（選擇其一） A B C D A：240分以上 B：240200分 C：200160分 D：160分以下3、考核者意見： 考核者簽字（分管領(lǐng)導(dǎo)）： 日期： 年 月 日以下部分為行

28、政人事部及總經(jīng)理填寫人力資源部評定評語處 理方 式1、 轉(zhuǎn)正：在_任_職 升職至_任_2、 續(xù)簽勞動合同 自_年_月_日至_年_月_日3、 降職為_4、 提薪/降薪為_4、 辭退5、 其它_ 經(jīng)理： 日期： 年 月 日總經(jīng)理意見總經(jīng)理： 日期： 年 月 日第二，人事行政及后勤部門的普通員工。實行的是月度考核和年度考核相結(jié)合的形式、普通人員績效考核的三個指標(biāo)根據(jù)實際情況采用百分制制的形式分別分配不同的權(quán)重工作任務(wù)考核指標(biāo)比重設(shè)為70%，態(tài)度考核指標(biāo)設(shè)為15%，周邊協(xié)調(diào)部門評價指標(biāo)設(shè)為15%；然后對于這三個指標(biāo)根據(jù)KPI進(jìn)一步確定考核要素同樣分配相應(yīng)的權(quán)重。其中工作任務(wù)考核指標(biāo)包括工作效率（20%

29、）、工作完成質(zhì)量（30%)、工作強度(20%)等等；態(tài)度考核指標(biāo)包括缺勤次數(shù)（7%）、精神狀態(tài)（8%）等等；周邊協(xié)調(diào)部門評價指標(biāo)服務(wù)質(zhì)量（5%）、反應(yīng)時間（5%）、溝通能力（5%）。月底根據(jù)上級領(lǐng)導(dǎo)評價以及橫向的考核結(jié)果由人力資源部門評定來進(jìn)行統(tǒng)計本月的總的考評成績。 對于計算出來的年總成績設(shè)置等級（總成績均采取四舍五入取整數(shù)值）：  表3-13 人事行政普通員工考核等級分?jǐn)?shù)表等級ABCDE分?jǐn)?shù)91分以上81-90分71-80分61-70分60分行政人員的績效評估結(jié)果的應(yīng)用，績效考核結(jié)果的應(yīng)用主要包括改進(jìn)工作績效、薪酬獎金的分配、職務(wù)調(diào)整和是否繼續(xù)留用等。行政管理

30、人員工資可以采用以下工資結(jié)構(gòu)：表3-14 人事行政普通員工績效工資表A91分以上增發(fā)績效工資（獎金）的20%,可考慮晉升B81-90分增發(fā)績效工資的10%，可提供學(xué)習(xí)的機會C71-80分保持原績效工資不變D61-70分扣除績效工資的10%E60分以下扣除績效工資的20%，可考慮換崗或辭退備注：月工資=固定工資+績效工資3.2.3 設(shè)計研發(fā)部門的考核設(shè)計研發(fā)部門的績效考核基本與人事行政管理人員的考核相同，但在薪酬方面做了特別的說明如下：設(shè)計研發(fā)部門薪酬方案  （1）設(shè)計研發(fā)部門專業(yè)技術(shù)人員薪酬方案   專業(yè)技術(shù)人員是創(chuàng)造公司經(jīng)濟(jì)效益的核心資源，其薪酬采用績效工資薪酬

31、模式。薪酬結(jié)構(gòu)為：薪酬收入=基本工資+項目獎金+年終效益獎+福利根據(jù)管理層級高低與承擔(dān)的責(zé)任輕重，薪酬收入中的固定部分（基本工資）和浮動工資（項目獎金、年終效益獎）的分配比例進(jìn)行不同設(shè)置。（2）職能人員崗位工資制職能管理人員根據(jù)其工作性質(zhì)，采用崗位工資制，薪酬結(jié)構(gòu)為：薪酬收入=基本工資+績效工資+年終效益獎+福利根據(jù)職能人員的管理層級不同，薪酬收入中的固定部分（基本工資）和浮動工資（績效工資、年終效益獎）的分配比例進(jìn)行不同設(shè)置。固定工資由員工的能力素質(zhì)決定，項目獎金由員工的產(chǎn)值和績效考核結(jié)果決定，年終效益獎有員工的年度績效考核結(jié)果和公司的年度經(jīng)濟(jì)效益決定。3.3 本章小結(jié)本章主要講述東升有限公

32、司概況，以及對東升有限公司績效考核現(xiàn)狀的分析，即對東升有限公司下屬的生產(chǎn)部門、營銷部門、人事行政管理部門（包括后勤部門）及設(shè)計研發(fā)部門的考核情況作詳細(xì)分析說明。4 東升有限公司績效考核中存在的問題東升有限公司作為一家規(guī)模較大的港資企業(yè)，其績效考核在國內(nèi)實施的并不是很早，但做的比較全面也比較完善，但仍受發(fā)展歷史、規(guī)模實力的影響，考核上還存在諸多不規(guī)范和不科學(xué)的問題。其考核中出現(xiàn)的問題主要有：4.1沒有重視工作分析。在我國企業(yè)中，工作分析還未受到普遍的重視，崗位職責(zé)模糊。這樣，一是失去了判斷一個崗位工作完成與否的依據(jù)，從而崗位目標(biāo)難以確定，導(dǎo)致難以進(jìn)行科學(xué)考評；二是各崗位忙閑不均，存在著同一職級的

33、不同崗位之間工作量的大小、難易程度差別較大。結(jié)果，在其它表現(xiàn)差不多、工作任務(wù)也都完成的情況下，往往工作量大、工作難度高的崗位上的員工沒有被評為優(yōu)秀。工作分析本應(yīng)是人力資源管理活動中首要的和主要環(huán)節(jié)，但我國很多企業(yè)遠(yuǎn)還沒有做到如此，在沒有明確的工作分析情況下，績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難科學(xué)的設(shè)計，考核結(jié)果就不能起到應(yīng)有的作用。4.2績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)。無極限有限公司的績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不科學(xué)。表現(xiàn)為標(biāo)準(zhǔn)欠缺、標(biāo)準(zhǔn)與工作的相關(guān)性不強、操作性差或主觀性太強、過于單一和標(biāo)準(zhǔn)沒有量化等形式。第一、一些企業(yè)在績效考核的過程中標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計不合理甚至沒有標(biāo)準(zhǔn)，沒有績效考核標(biāo)準(zhǔn)就無法得到客觀的考核結(jié)果，而只能得出一種主

34、觀印象或感覺。第二、以不相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)來對被考核者進(jìn)行考評，極易導(dǎo)致不全面、不客觀、不公正的判斷。工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)建立在對工作進(jìn)行分析的基礎(chǔ)之上，只有這樣才能確?？冃гu價標(biāo)準(zhǔn)是與實際工作密切相關(guān)的。第三、工作績效評價標(biāo)準(zhǔn)可操作性差或主觀性太強。工作標(biāo)準(zhǔn)中只有一些文字性評語，沒有一個可以客觀評分的標(biāo)尺。從而評價者可以隨意給個分?jǐn)?shù)或者考核結(jié)果，有時難以避免滲透一些個人的感情因素在里面。這樣的標(biāo)準(zhǔn)所得的考核結(jié)果就失去了意義。第四、采用單一的、省時省力的綜合標(biāo)準(zhǔn)。這樣的標(biāo)準(zhǔn)，不僅模糊性大而且執(zhí)行偏差也大。結(jié)果，評先進(jìn)變成評“人緣”，選拔干部變成搞平衡，存在著輪流坐莊現(xiàn)象。并且，綜合標(biāo)準(zhǔn)有千篇一律的傾向

35、不論是高級領(lǐng)導(dǎo)人還是管理人員、基層員工，往往都用一個標(biāo)準(zhǔn)去評價，沒有顧及人才有能級差異的客觀現(xiàn)實。第五、工作績效評價如果要具有客觀性和可比性，就必須使實際績效相對于標(biāo)準(zhǔn)的進(jìn)展程度或者標(biāo)準(zhǔn)的完成情況是可以衡量的?？梢院饬康目冃?biāo)準(zhǔn)既包括數(shù)量上的標(biāo)準(zhǔn)，也包括質(zhì)量上的標(biāo)準(zhǔn)，如秘書的打字速度從數(shù)量上是每分鐘多少個，從質(zhì)量上應(yīng)規(guī)定差錯率是多少。不科學(xué)的績效考核標(biāo)準(zhǔn)很難使被考核者對考核結(jié)果感到信服。4.3績效考核的評價者選擇失誤、信息面太窄。 對績效考核的評價者選擇失誤分為兩種類型，第一類是只有惟一的評價者即員工的頂頭上司。由于單個人不可能完全得知考核對象的信息，在信息不對稱的情況下，單個考核者很難得出客

36、觀可靠的結(jié)果。第二類是有多個評價者但分工不清。對于員工的考核，企業(yè)的每層上級都有權(quán)修改員工的考評評語，各層領(lǐng)導(dǎo)由于所處的角度不同，所掌握的信息不同，可能會產(chǎn)生意見分歧，這樣容易產(chǎn)生多頭考評的弊端。最終以最高領(lǐng)導(dǎo)人的評定為準(zhǔn)。一方面，被考評者的直接上級感到自己沒有實權(quán)而喪失了責(zé)任感；另一方面，員工也會認(rèn)為直接上級沒有權(quán)威而不服從領(lǐng)導(dǎo)，走“上層路線”，使企業(yè)內(nèi)的正常指揮秩序遭到破壞。4.4績效考核沒有反饋，結(jié)果沒有恰當(dāng)利用。原有的績效考核主觀色彩極濃，缺乏可以隨時公開的客觀資料，或者由于主管不愿與員工面對面地檢討，往往是將考評表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。這樣，員工不知道自己業(yè)績的好壞，不

37、僅成為滋生“干多干少一個樣”思想的溫床，也無從改進(jìn)績效。從而，績效考核也就沒有起到其應(yīng)有的激勵和改進(jìn)作用。企業(yè)在實施績效考核中，通過各種資料、相關(guān)信息的收集、分析、判斷和評價等流程，會產(chǎn)生各種中間考核資源和最終考核結(jié)果，這些信息可以充分運用到人事決策、員工的職業(yè)發(fā)展、培訓(xùn)、薪酬管理以及人事研究等多項工作中去。4.5 本章小結(jié)本章主要研究分析東升有限公司在績效考核中存在的目的不夠明確、前期沒有進(jìn)行很好的崗位工作分析、績效考核結(jié)果缺乏有效的反饋和溝通、未進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)、與員工職業(yè)生涯管理關(guān)聯(lián)度低、考核對象不全面缺乏公平性等問題。5 優(yōu)化東升有限公司績效考核的對策和建議針對東升有限公司績效考核的現(xiàn)狀

38、，在認(rèn)真分析現(xiàn)有體系中的問題，并結(jié)合國內(nèi)外績效考核理論，為優(yōu)化江河的績效考核制度提出了以下幾點建議：5.1 加強績效考核的制度建設(shè) 東升有限公司要從兩方面加強績效考核的制度化建設(shè)，一是要加強績效考核核心制度的建設(shè)，二要加強績效考核相關(guān)配套制度的建設(shè)，構(gòu)筑完整的績效考核制度體系。5.1.1 加強績效考核核心制度建設(shè)一個完整的績效考核制度應(yīng)該包括如下要素：考核宗旨和目的、考核原則、考核對象范圍、考核的組織和領(lǐng)導(dǎo)、考核執(zhí)行關(guān)系、考核周期、考核內(nèi)容、考核手段和方法、考核程序與步驟流程、考核結(jié)果的要求、考核結(jié)果運用與反饋、考核注意事項、考核申訴渠道、考核資料保管、考核制度解釋權(quán)限等內(nèi)容。(1)考核宗旨和

39、目的?？冃Э己说淖谥家话阈枰瑫r闡述兩個方面；一個是從公司的角度，一個是從員工的角度。從公司的角度應(yīng)該是診斷運營情況、收集信息、人員選拔與調(diào)動、進(jìn)行相關(guān)培訓(xùn)等。從員工的角度應(yīng)當(dāng)是發(fā)掘潛能、促進(jìn)溝通、提高員工績效、員工自我管理等。(2)考核的組織和領(lǐng)導(dǎo)?？己酥贫戎幸鞔_公司內(nèi)部各個部門、各個層面的管理者在績效管理和評估中的職責(zé)分工，以及相應(yīng)成立的專門的機構(gòu)情況。(3)考核執(zhí)行關(guān)系。由誰對員工執(zhí)行考核評價，東升有限公司應(yīng)該從多方面多角度去考核。合格的考核執(zhí)行者應(yīng)當(dāng)了解考核崗位的性質(zhì)、工作內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)，了解考核崗位的性質(zhì)、工作內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)，熟悉被考核員工的工作表現(xiàn)，同時本人應(yīng)公正、客觀、不具偏見

40、。(4)考核周期。應(yīng)當(dāng)依據(jù)考核的目的設(shè)置合理的考核周期。江河可以根據(jù)四大不同部門進(jìn)行設(shè)置不同的考核周期。(5)考核內(nèi)容。必須科學(xué)確定績效考核的指標(biāo)體系，同時使考核指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有可操作性。東升有限公司在考核業(yè)績的同時，還應(yīng)重視考慮對員工思想品德，忠誠度等各方面進(jìn)行考核。(6)能力指標(biāo);任務(wù)績效、周邊績效?？己嗽u估方法。選擇適合公司實際情況的考核評估方法，應(yīng)符合以下幾條原則:最能體現(xiàn)公司目標(biāo)和評估目的，對員工能起引導(dǎo)、激勵作用，相對節(jié)約成本，實用性強、易于執(zhí)行。 (7)考核結(jié)果要求和運用。考核結(jié)果的運用要在很多方面影響到員工的切身利益。(8)考核申訴。建立考核申訴制度，保證員工對考核結(jié)果持異議時可以

41、正常解決，建立一個申訴信箱等。5.1.2 加強績效考核配套制度建設(shè)公司的管理水平和管理體系健全與否直接影響到績效考核制度的執(zhí)行力度與指標(biāo)體系的分解。因此，東升有限公司必須夯實公司的管理基礎(chǔ)、建立運轉(zhuǎn)良好的配套制度。完善公司治理結(jié)構(gòu)，理順權(quán)責(zé)關(guān)系，使公司內(nèi)部各級組織結(jié)構(gòu)清晰、員工職責(zé)分工明確，關(guān)鍵績效考核指標(biāo)真正落實到人。公司的獎懲分配機制必須以績效為導(dǎo)向，否則績效考核只是一種形式主義。公司要建立以績效為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)工作流程，否則易使績效考核成了走過場，而流于形式。建立預(yù)算管理評估機制。沒有預(yù)算管理，就不可能對相應(yīng)的財務(wù)指標(biāo)定下目標(biāo)，也就缺乏了考核財務(wù)指標(biāo)的參照系。5.2 進(jìn)行科學(xué)的工作崗位分析

42、通過工作崗位分析，可以根據(jù)考核目的，被考核對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進(jìn)行研究和分析，初步確定出績效考核的各項要素，這樣以工作崗位分析為根據(jù)對員工績效進(jìn)行評價就能比較公平和合理，從而達(dá)到科學(xué)考核員工實績的目的，并為考核過后的人事決策提供科學(xué)的依據(jù)。同時，通過職位分析，可以使員工和員工之間、管理者和員工之間對考核的看法趨于一致，從而使績效考核得以順利實施，并有效的激勵員工，引導(dǎo)員工向更高的目標(biāo)發(fā)展。所以，在優(yōu)化東升有限公司的績效考核對策中，開展全方位的崗位分析是必要的。那么怎樣在企業(yè)中開展崗位分析呢?我們可以把這個過程分為四個階段:準(zhǔn)備階段、調(diào)查階段、分析階段和完成階

43、段，這四個階段是相互聯(lián)系和影響的。(1)準(zhǔn)備階段。準(zhǔn)備階段使崗位分析的第一階段，主要任務(wù)是了解情況，確定樣本，建立關(guān)系，組織人力資源部門及外面聘請專家進(jìn)行深入科學(xué)的工作分析。具體工作包括:明確崗位分析的意義、目的、方法和步驟;向企業(yè)人員進(jìn)行宣傳和解釋;與崗位分析有關(guān)工作的人員建立良好的人際關(guān)系，使他們做好良好的心理準(zhǔn)備;組成工作小組;確定調(diào)查和分析對象的樣本，同時考慮樣本的代表性;把各項工作分解成若干工作元素和環(huán)節(jié)，確定工作的基本難度。(2)調(diào)查階段。調(diào)查階段的主要任務(wù)是對整個崗位的工作過程、工作環(huán)境、工作內(nèi)容和工作人員等主要方面做一個全面的調(diào)查。具體工作包括: 編制各種調(diào)查問卷和提綱、靈活運

44、用面談法、問卷法、觀察法等各種調(diào)查方法；廣泛收集有關(guān)崗位的特征以及需要的各種數(shù)據(jù)，重點收集工作人員必須的特征信息，要求被調(diào)查的員工對各種工作特征和工作人員特征的重要性和發(fā)生頻率等做出等級評定。 (3)分析階段。分析階段的主要工作任務(wù)是對有關(guān)工作特征和工作人員特征的調(diào)查結(jié)果進(jìn)行深入全面的分析。具體工作包括:仔細(xì)審核收集到的各種信息、創(chuàng)造性的分析、發(fā)現(xiàn)有關(guān)工作和工作人員的關(guān)鍵部分、歸納、總結(jié)崗位分析的必須材料和要素。(4)完成階段。完成階段是崗位分析的最后階段，前三個階段的工作都是為了達(dá)到此階段作為目標(biāo)的，此階段的任務(wù)就是根據(jù)規(guī)范和信息編制崗位描述和崗位說明書。5.3 建立有效的績效結(jié)果反饋機制

45、績效面談的過程實際上就是績效反饋的過程，良好的跟蹤和反饋是面談成功的一半，也避免了績效考核過程中出現(xiàn)“黑箱操作”的現(xiàn)象。所以，在東升有限公司的績效考核過程中，建立有效的績效面談機制時非常有必要的。筆者認(rèn)為，績效考核面談應(yīng)做好這三個步驟:即面談準(zhǔn)備、實施面談和面談效果評價。（1）面談準(zhǔn)備面談的準(zhǔn)備工作有三個要項:首先是明確面談目的；其次是確定恰當(dāng)?shù)拿嬲剷r間，面談時間應(yīng)盡量安排在被考核者方便的時候；再次是選在一個適宜的場所，面談的場所最好是一個相對封閉的能夠讓被考核者感覺輕松，并便于雙方溝通交流的地方。（2）實施面談實施面談應(yīng)注意明確說明這次面談的目的、充分利用角色換位和聆聽技巧、說明評分的結(jié)果和

46、理由、讓被考核者了解自身的發(fā)展前景，共同制定新的工作目標(biāo)。（3）面談效果評價面談結(jié)束后，必須對面談效果加以評價面談是否達(dá)到了預(yù)期目的，并以此作為將來改進(jìn)面談的依據(jù)。另外，建立例會制度，每月考核完后的第一個周末開一個部門的績效考核討論會，要求必須有部門所有人員和至少一名人力資源部門人員參加、進(jìn)行討論績效考核結(jié)果。還可以通過事先計劃和安排的，如定期的書面報告、面談、有經(jīng)理參加的定期的小組或團(tuán)隊會等。以及通過非正式溝通，如閑聊、走動式交談等溝通方式。5.4 加強員工培訓(xùn)、建立一個良好的績效考核環(huán)境 解決績效考核的一個首要問題就是如何正確看待績效考核的觀念問題。正確看待和理解績效考核不僅僅是管理層單方

47、面的事情，績效考核更應(yīng)該被員工所理解和接受。要想使績效考核得到有效的實施，必須強調(diào)全員的績效意識，改變管理者和員工的觀念，樹立績效優(yōu)先的導(dǎo)向。這是實施績效考核的一個關(guān)鍵因素。個人認(rèn)為對此可以采用以下兩種措施。5.4.1 加強績效考核的理論培訓(xùn)工作實施績效考核以前，必須對管理層和員工進(jìn)行相關(guān)的業(yè)務(wù)培訓(xùn)工作。培訓(xùn)的具體方法可以根據(jù)東升有限公司的的實際情況，開展考核的全員宣傳和發(fā)動工作、舉行員工的自我研討會、開展對績效考核制度和理論的學(xué)習(xí)、請管理顧問公司進(jìn)行績效管理理念、方法和技巧的授課等。5.4.2 創(chuàng)造良好的績效管理環(huán)境環(huán)境是指影響企業(yè)各級管理者開展績效管理工作的各種外部和內(nèi)部因素?？冃Э己斯ぷ?/p>

48、作為企業(yè)人力資源管理開發(fā)與管理工作的一個方面，它的順利進(jìn)行離不開公司的整體人力資源開發(fā)與管理架構(gòu)的建立和機制的完善，因此江河要使績效考核成為公司企業(yè)文化建設(shè)的價值導(dǎo)向。公司必須從整體戰(zhàn)略的眼光來構(gòu)筑整個人力資源管理的大廈，讓績效考核與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)(如培訓(xùn)開發(fā)、管理溝通、崗位輪換等等)相互聯(lián)系、相互促進(jìn)。5.5對員工的生涯進(jìn)行更好的規(guī)劃員工職業(yè)生涯管理實施通常包括四個方面: 個人對其能力、興趣及職業(yè)目標(biāo)進(jìn)行其評價、組織對個人的能力和潛能進(jìn)行評價。東升有限公司的員工職業(yè)生涯管理，筆者認(rèn)為可以以績效考核為契機，建立管理干部競聘上崗的競爭機制，建立一般員工上崗的雙向選擇機制，按照現(xiàn)代員工職業(yè)生涯管理觀念，建立多通道的員工晉升機制，如建立崗位輪換機制等等，還可根據(jù)企業(yè)專業(yè)技術(shù)要求設(shè)立內(nèi)部專業(yè)技術(shù)崗位，進(jìn)行內(nèi)部評聘。5.6 本章小結(jié)本章針對東升有限公司績效考核的現(xiàn)狀及對現(xiàn)有體系中問題的認(rèn)真分析，并結(jié)合國內(nèi)外績效考核理論，為優(yōu)化江河的績效考核制度提出