GM公司員工激勵問題研究

1、gm公司員工激勵問題研究gm公司員工激勵問題研究摘要：激勵員工積極性是提高效率的重點，也是衡屋一個企業(yè)管理水平的標(biāo)志。一、引言gm公司是一家生產(chǎn)、銷售電子配件、單片機等產(chǎn)品的制造型企業(yè)。公司由一個由家族小 企業(yè)不斷發(fā)展壯大，現(xiàn)發(fā)展到擁有固定資產(chǎn)兩億多元，職工隊伍一千多人。隨著公司的發(fā)展 壯人，公司原有管理體制越來越不能適應(yīng)公司發(fā)展的需要，各種問題開始呈現(xiàn)，員工缺乏工 作熱情、丄氣低落、工作效率下降，特別是近期發(fā)生的高管連續(xù)離職，普通員工流動性增人 事件，嚴(yán)重影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。公司領(lǐng)導(dǎo)開始意識到問題的嚴(yán)重性，于是組織進行調(diào)查。為了能夠更準(zhǔn)確的摸清公司及員 工受激勵的情況，針對公司的實際情況

2、，對公司的員工進行了訪談，并對公司銷售部門歷年 的總結(jié)進行了分析對照，提取了其屮彫響人員的2()項激勵因素，設(shè)計岀了 gm公司人員激 勵因素調(diào)查問卷。并對.調(diào)研結(jié)果進行了統(tǒng)計研究。表1最重要因素統(tǒng)計表表2激勵因索重要性劇感受對比統(tǒng)計表表3最重要激勵因素統(tǒng)計表表1表明，對于員工而言，他們認為最為重要的激勵因索分別為：獎金提成(704%)、培 訓(xùn)學(xué)習(xí)(7. 0%)、薪酬福利(5. 6%)、工作認可(5, 6%)、管理制度(4. 2%),五項因素占所 有選項的92. 9%。由表2可知，員工心目中的最為重要的激勵因素得分和實際感受得分， 以及兩者z間存在的落差，從中町以找到企業(yè)h前存在的問題。在重耍性

3、得分排在前十位的 因素中，居然有七項在感受最差的十項中出現(xiàn)，重要性與實際感受得分的比值最大的達到了2. 01：而企業(yè)總體積極性得分為202（平均得分2, 81,在一般水平3以下）。由此可見企業(yè) 的激勵機制確實存在諸多不盡人意的地方。由比較可以看出，獎金捉成、薪酬福利、培訓(xùn)學(xué) 習(xí)、工作自主四項的重要性與實際感受落差比較人。對比表1和表2可以發(fā)現(xiàn)，表1屮對于 重要激勵因索的排序和表2中激勵因索的得分排序冇相近的地方，兩表中獎金提成，竹理制 度、薪酬福利、培訓(xùn)學(xué)習(xí)都排在了前列，進一步說明了這些因素在管理體系中的重要。為了避免受到所提條件的影響，設(shè)置了口由填寫的欄冃，希望能夠找出阻礙企業(yè)員工發(fā)展 的重

4、要因素（去激勵因素）。如表3所示，經(jīng)過統(tǒng)計共涉及到的問題總計205條，其中涉及到 獎金的問題43條，占到了 21. 8%o涉及到利益分配問題的有23條，占到了 11. 296,涉 及到授權(quán)的問題有21條，占到了 10. 2%：涉及到目標(biāo)問題的有17條，占到了 8. 3%；涉 及到公司領(lǐng)導(dǎo)誠信問題冇15條，占到了總意見的7. 3%。由此表中可以看出，除調(diào)查表中 給定的因素，目標(biāo)和授權(quán)被多次提到，說明gm公司應(yīng)當(dāng)加強對業(yè)務(wù)人員的引導(dǎo)，幫助他們做好他們的職業(yè)生涯規(guī)劃，同時注意在工作中進行冇效的授權(quán)，幫助員工快速成長。綜合考慮三個表格，在激勵因素里獎金提成是最受員工重視的因素（占到了 73. 6%）,

5、而 在去激勵因素里面，涉及到獎金的問題也成為意見的焦點（山到了 21. 8%）。獎金提成一項 在各個表格中均出現(xiàn)而且所占比重和位證都排在第一，再次說明獎金在員工激勵機制小的重 要性。二、gm公司員工激勵存在的問題問卷調(diào)查的結(jié)果表明公司存在較嚴(yán)重的問題，主婆表現(xiàn)為任務(wù)分配不合理、薪酬不合理、 高管激勵錯位、缺乏培訓(xùn)和職業(yè)生涯規(guī)劃，這些問題已經(jīng)嚴(yán)重影響了企業(yè)的快速發(fā)展。為了 能夠更好的找到解決辦法，下面分別對上述問題進行詳細分析。（一）任務(wù)分配分配不合理gm公司銷售部門的負責(zé)人對于公司平均分配任務(wù)的做法很不滿意，從他們的抱怨中我們 也能找到一些原因：從市場情況來看，平均分配的確是不合理的。平均分配

6、表血上是公平的，但它沒有考慮各 地的市場開發(fā)情況不一樣，消費者的消費水平不一樣，影響產(chǎn)品銷售的氣候條件也不一樣, 建立在這樣的基礎(chǔ)上的平均分配的確是不公平的；從公司內(nèi)部資源悄況看，公司內(nèi)部的資源 是有限的，其能力也是有限的。公司不可能給遠在外地的業(yè)務(wù)員提供便捷的公司考察服務(wù)。 有限的技術(shù)人員也不可能平均分配到全國的各個地區(qū)，也不應(yīng)該進行平均分配，這不符合行 業(yè)業(yè)務(wù)的特點。從這個角度看平均分配銷售任務(wù)也是不合理的;授后從任務(wù)執(zhí)行者的角度講, 人都有利我傾向，在同樣的獎勵水平上誰都不愿意擔(dān)當(dāng)更多的責(zé)任。rti此可見公司任務(wù)的平 均分配確實存在問題。（二）未能建立科學(xué)的薪酬體系-是設(shè)計不科學(xué)。學(xué)歷、

7、職稱等的起點薪酬較低，沒有體現(xiàn)通過提高素質(zhì)為企業(yè)增效、 增加收入的觀念，沒冇形成“高付出、高報酬、高技能、高收入的氛圍。每一崗位的薪 酬級別雖然分為io級，但當(dāng)員工的薪酬晉升超過每一崗位最高等級時，會自動銜接至卜一 崗位薪酬，并以原崗位薪酬為起點直接晉升至上一等級薪酬。這種制度只會鼓勵員工在企業(yè)依靠資歷和熬年頭地長期工作，不鼓勵競爭，也不鼓勵脫穎而岀。二 是結(jié)構(gòu)不合理。由于薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計預(yù)胡的發(fā)展空間不足，使薪酬體系成為一個封閉的系 統(tǒng)。從2005年開始實施以來，薪酬逐年調(diào)整（每年上升一個等級），笫11級薪酬現(xiàn)已突破 頂級，血薪酬方案卻沒有預(yù)簾空間，使得冃前加薪部分只是一種推算。薪酬區(qū)間重疊部

8、分 較人。造成低等級薪酬區(qū)間的員工收入偏低，員工穩(wěn)定性差，而高等級薪酬區(qū)間的員工因收 入較高，許多人員沉積在這一部分。這使金業(yè)缺乏活力和創(chuàng)新精神。三是缺乏外部竟?fàn)幜Α?在設(shè)計薪酬體系時，盡管參照了同行企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，在當(dāng)吋的條件下，中層以上管理人員 的薪酬收入處于中等偏上的水平；一般員工（沒有任何行政職務(wù)）的薪酬收入處于中等偏下 的水平。隨著市場的發(fā)展，gm公司的薪酬體系2003年實施以來已近十年，一直沿用至今, 沒用進行任何的調(diào)整，滯示的薪酬體系使吸納和維系新聘員工難度越來越人。（三）缺乏對員工需求的了解和把握，忽視精神激勵的重要性。由于人的需求多樣性、多 層次性、動機的繁復(fù)性，調(diào)動人的積極

9、性也應(yīng)有多種方法。激勵方式單一是目前很多金業(yè)都 存在的現(xiàn)實問題，很多企業(yè)只是注重物質(zhì)方面的獎勵，卻忽略了其他更深層次的東西，一個 好的激勵制度應(yīng)該涵蓋物質(zhì)激勵和精神激勵。激勵應(yīng)該從員工的多方面需求考慮，盡量滿足 其需求的一個合理的激勵休系?；鶎訂T工想賺錢或?qū)W技術(shù)，對于滿足其物質(zhì)需求就可能達到 很大的激勵效果，但中層不一樣，其低層次需求己經(jīng)滿足，他所獲得的激勵動力更多地來自 工作的內(nèi)在價值和滿足感。gm公司激勵扌岀施時，僅以給員工加薪即物質(zhì)來達到激勵的效果, 顯然是缺乏對員工需求的了解和把握，結(jié)果雖加薪但仍得不到有效的激勵。且公司缺乏長期 激勵手段，公司対于高層的獎勵措施與一般業(yè)務(wù)人員基本一致，

10、主要考慮獎金提成和工資。 公司更多地考慮短期計劃和任務(wù)的完成情況并與高管的獎勵情況掛鉤；高層們很少能真正參 與企業(yè)長期目標(biāo)的制定，因此他們感覺自己不被信任，也不愿過多地關(guān)注企業(yè)的長期發(fā)展目 標(biāo)。gm公司這種重物質(zhì)輕精神的激勵方式，只會使員工缺乏對公司的歸屬感，只會使z對工 作失去激情。（四）考核制度不完善考核制度不完善是獎懲不能做到公正公平的一個重要原因，作為人力資源管理的核心內(nèi)容 z,企業(yè)已經(jīng)認識到績效考核的重要性，并進行了大量的探索，但仍然是管理人員的楝手 問題。目前gm公司在績效考核屮存在的問題主要表現(xiàn)在難以建立科學(xué)客觀的考核標(biāo)準(zhǔn)。 公司缺乏正確的績效考核思路。首先績效考核標(biāo)準(zhǔn)不明確，主

11、觀性強。沒有重視工作分析這一基礎(chǔ)性工作，績效評價標(biāo)準(zhǔn) 不嚴(yán)謹(jǐn)，績效評價結(jié)果不夠客觀。其次是評價指標(biāo)不科學(xué)。使川什么指標(biāo)來確定員工的績效 是一個比較重耍而乂較難解決的問題。對于科學(xué)確定績效考核的指標(biāo)體系以及如何使考核的 指標(biāo)具有可操作性，公司目前對此考慮的并不周到，定性判斷多，缺乏定量判斷。采用過多 的定性指標(biāo)，無法避免考核組織者的主觀性，喪失了考核的冇效性。最后考核的內(nèi)容不完整, 不能全面地評價工作業(yè)績，或以偏概全等。因此，無法正確評價員工的真實工作績效。另外 考核內(nèi)容千篇一律不同類型部門考核內(nèi)容差別不大，針対性不強。這在很大程度上影響了考 核結(jié)果的客觀性、真實性和準(zhǔn)確性。三、完善企業(yè)員工激勵

12、的對策建議在不同的環(huán)境下，不同的員工會表現(xiàn)出不同的需求，同一員工在不同的階段也會冇不同的 需求，所以員工不僅需要滿足低層次的需求，同時對更高層次的需求有著強烈的渴望。因此 在設(shè)計激勵機制的過程中，首先選擇需要層次理論作為制定激勵機制的理論基礎(chǔ)，然后以雙 i大i素理論和公平理論對gm公司員工進行全方位的激勵，使得整個激勵機制豐富多彩，最 大限度地調(diào)動員工工作的積極性和創(chuàng)造性。針對上面的分析，我認為gm公司在激勵措施 或激勵方式的改進匕 主要包括以下幾個方面：（一）建立工作分析與職位評價機制，合理分配任務(wù)工作分析是人力資源管理的基礎(chǔ)，也是評佔崗位價值的重要前提。因此，只有全面、深入 地對各崗位進行

13、科學(xué)的分析，獲取和學(xué)握與崗位有關(guān)信息資料，明確各個崗位的性質(zhì)、任務(wù) 大小、責(zé)任輕重、繁簡難易程度、勞動環(huán)境及崗位所盂人員的資格條件等影響崗位評價的參 考因素，以此為依據(jù)對崗位做出崗位價值評估。此工作可為合理分配任務(wù)提供參考，并為績效考核與薪酬掛鉤奠定非常重要的基礎(chǔ)。（二）制定科學(xué)均衡的薪酬體系薪酬體系的要點在于“対內(nèi)具有公平性，對外貝-有競爭力?！?“按績效支付薪酬” （pay for performance）是有效薪酬體系的一條基本原則。對gm公司來說，必須實施以市場為導(dǎo)向 的薪酬變革，設(shè)計以績效考核為基礎(chǔ)的薪酬體系。重點要從以下幾個方面著手：1. 通過薪酬市場調(diào)查，確定公司各崗位的薪資水平

14、，制定崗位等級表和相對應(yīng)的工資等 級表。這為確定崗位工資標(biāo)準(zhǔn)提供肓接依據(jù)，避免工資的核定全憑上級領(lǐng)導(dǎo)的感覺或者“人 情”等因素，以免導(dǎo)致內(nèi)部的不公平。2. 在對崗位進行分析和評價的基礎(chǔ)上，gm公司要根據(jù)崗位的性質(zhì)及所承擔(dān)的職責(zé)特征確 定適合的薪酬結(jié)構(gòu)。要注意的是，一是要改變原有的內(nèi)部一致性問題，薪酬結(jié)構(gòu)能夠使員工 的行為與公司的戰(zhàn)略冃標(biāo)相一致。二是必須徹底改變原冇的依行政職務(wù)定薪酬的原則，為所 有崗位的員工設(shè)定各白的上升跑道，創(chuàng)建員工不會只有進入行政職務(wù)跑道這一種途徑來提高 自己的收入水平的環(huán)境：專業(yè)領(lǐng)域的員工只要做好本職工作，不斷提高自身的專業(yè)技能，其 薪酬就能夠得到合理的提升，激勵員工在各

15、口的專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)不斷提高口己的專業(yè)水平，共同 推動公司績效的提升。3. 在強調(diào)外在薪酬的基礎(chǔ)上，關(guān)注內(nèi)在薪酬，包括參與決策、擔(dān)負較大的責(zé)任、個人成 長機會、較人的t作白由及裁定權(quán)等。因為內(nèi)在薪酬相對于外在薪酬來說，更為重要，更能 產(chǎn)生較大的激勵作用。4. 將薪酬與績效考核緊密聯(lián)系。合理的薪酬機制應(yīng)該是按實際績效付酬，報酬和權(quán)利不 能綁在一起，這樣，即使職位沒有得到晉升，工資級別卻可以根據(jù)業(yè)績提升。最好的體現(xiàn)是 刀度考核結(jié)果將影響員工個人的浮動工資、年度考核結(jié)果將影響員工工資的升降及獎金的分 配。（三）準(zhǔn)確把握員工需求，注重物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。各級管理者應(yīng)建立多種信息溝通機制和反饋機制來獲取

16、員工的需求。通過深入調(diào)查了解， 與員工進行溝通交流，及吋地掌握員工需求的動態(tài)信息，包插員工的不滿和報怨等內(nèi)容。就所收集到的信息，要及時進行分析、匯 總和歸類，進而根據(jù)公司的實際情況制定有針對性的激勵措施來滿足不同層次員工合理的需 求。在制定激勵措施吋應(yīng)遵循物質(zhì)激勵精神激勵相結(jié)合的原則，應(yīng)把激勵的重心逐漸轉(zhuǎn)移到 精神激勵上來，以物質(zhì)激勵為基礎(chǔ)，以精神激勵為根木。各級管理者應(yīng)著重“軟環(huán)境”的建設(shè), 須以人為本，通過各種方式營造關(guān)愛、自由、寬松的壞境，讓員工感受到被尊重、受信任, 進而產(chǎn)生歸屬感和團隊感，以達到物質(zhì)激勵所不能替代的作用。（四）建立有效的績效考核制度通過xj gm公司績效考核的現(xiàn)狀及存

17、在的問題分析，公司領(lǐng)導(dǎo)層必須首先確定公司的戰(zhàn)略 冃標(biāo)，并層層分解轉(zhuǎn)化為各部門、各層級的具體冃標(biāo)，然后根據(jù)績效冃標(biāo)設(shè)計科學(xué)合理的績 效考核指標(biāo)和評價標(biāo)準(zhǔn)，而這一工作的前提條件就是要進行崗位分析，通過分析從屮提取出 具有代表性的彩響績效的關(guān)鍵要索，細化為績效考核指標(biāo)，然后根據(jù)關(guān)鍵性工作產(chǎn)出即增值 指標(biāo)設(shè)置相應(yīng)的權(quán)重。最后，就是設(shè)計績效考評標(biāo)準(zhǔn)，耍做到定量準(zhǔn)確、先進合理、突出重 點和簡潔扼要，以免出現(xiàn)不必要的考評誤差導(dǎo)致考核不公止、不客觀。在實施績效考核的同時，各級管理者要重視對考核結(jié)果的應(yīng)川，要與員工升降職、職務(wù)任 免、工作調(diào)任、加薪減薪等人事決策相結(jié)合起來，這是非常關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，也體現(xiàn)考核真 止冃的是為了改進和提高的績效。而對考核結(jié)果所采取的人事政策也僅僅是一種激勵的手段 對績效優(yōu)秀者進行正激勵，對績效低劣者進行負激勵，以此來避免考核流于形式。四、結(jié)束語激勵是金業(yè)留住人才，提高效率，降低成本的重耍方法。gm公司要建立起完善的激勵制 度，就要從選人、用人、育人、留人四方而入手，