評價公司資源、能力與競爭力

1、第第4章章評價公司資源、能力與競爭力McGraw-Hill/Irwin1. 學(xué)習(xí)如何判斷公司戰(zhàn)略運(yùn)用效果如何學(xué)習(xí)如何判斷公司戰(zhàn)略運(yùn)用效果如何2. 理解為什么公司資源與能力是其戰(zhàn)略方法的核心，以及如何評價其創(chuàng)理解為什么公司資源與能力是其戰(zhàn)略方法的核心，以及如何評價其創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的潛力造競爭優(yōu)勢的潛力3. 發(fā)現(xiàn)如何根據(jù)市場機(jī)會與外部威脅評價公司優(yōu)勢與劣勢發(fā)現(xiàn)如何根據(jù)市場機(jī)會與外部威脅評價公司優(yōu)勢與劣勢4. 掌握公司價值鏈活動如何能夠影響成本結(jié)構(gòu)、差異化程度與競爭優(yōu)勢掌握公司價值鏈活動如何能夠影響成本結(jié)構(gòu)、差異化程度與競爭優(yōu)勢5. 理解公司競爭狀態(tài)的綜合評價如何能幫助管理者做出有關(guān)下一步戰(zhàn)略理解公司

2、競爭狀態(tài)的綜合評價如何能幫助管理者做出有關(guān)下一步戰(zhàn)略行動的關(guān)鍵決策行動的關(guān)鍵決策QUESTION 1: 公司目前戰(zhàn)略運(yùn)行效果如何? 公司戰(zhàn)略運(yùn)行效果的最佳量化指標(biāo): 公司是否正在完成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo). 公司的業(yè)績是否處于行業(yè)平均水平之上.戰(zhàn)略成功的其他指標(biāo) 公司銷售額和市場份額的影響 維持和吸引顧客 利潤率、凈利潤率、投資回報(bào)率的增長 財(cái)務(wù)能力和信用等級的上升 股東和顧客對公司的積極態(tài)度 公司在有關(guān)市場和行業(yè)領(lǐng)域方面的領(lǐng)先地位 內(nèi)部績效的持續(xù)改善4.1識別單一業(yè)務(wù)公司戰(zhàn)略的構(gòu)成識別單一業(yè)務(wù)公司戰(zhàn)略的構(gòu)成4.1關(guān)鍵財(cái)務(wù)比率關(guān)鍵財(cái)務(wù)比率How Calculated4.1關(guān)鍵財(cái)務(wù)比率關(guān)鍵財(cái)務(wù)

3、比率（續(xù)）（續(xù)）4.1關(guān)鍵財(cái)務(wù)比率關(guān)鍵財(cái)務(wù)比率（續(xù)）（續(xù)）關(guān)鍵財(cái)務(wù)比率關(guān)鍵財(cái)務(wù)比率 財(cái)務(wù)指標(biāo) 如何計(jì)算 1. 毛利率 =（營業(yè)收入-銷貨成本）/營業(yè)收入2.營業(yè)利潤率 =（營業(yè)收入-營業(yè)費(fèi)用）/營業(yè)收入 或者=營業(yè)收益/營業(yè)收入3.凈利率 =稅后利潤/營業(yè)收入4.資產(chǎn)總額利潤率 =（稅后利潤+利息）/資產(chǎn)總額 即=利潤總額/資產(chǎn)總額5.股東權(quán)益回報(bào)率 =稅后利潤/股東權(quán)益總額6.投資資本回報(bào)率 =稅后利潤/(長期負(fù)債+股東權(quán)益)7.每股收益率 =稅后利潤/普通股股數(shù)流動性比率流動性比率1.流動比率 =流動資產(chǎn)/流動負(fù)債2.營運(yùn)資本 =流動資產(chǎn)-流動負(fù)債杠桿率杠桿率 1.資產(chǎn)負(fù)債率 =總負(fù)債/總

4、資產(chǎn)2.長期負(fù)債對資本比率 =長期負(fù)債/(長期負(fù)債+股東權(quán)益總額)3.權(quán)益負(fù)債率 =總負(fù)債/股東權(quán)益總額4.長期負(fù)債對股東權(quán)益比率 =長期負(fù)債/股東權(quán)益總額5.利息保障倍數(shù) =營業(yè)收益/利息費(fèi)活躍度比率活躍度比率1.庫存天數(shù) =存貨總額/（銷貨成本/365）2.存貨周轉(zhuǎn)率 =銷貨成本/存貨總額3.平均收賬期 =應(yīng)收賬款/平均日銷售額普通股股利收益率=每股年股息/每股市價QUESTION 2: 公司競爭需要的重要資源與能力是什么? 競爭性資源 是公司的資源和能力. 是決定公司是否成功的競爭力和能力 企業(yè)戰(zhàn)略依靠它們來構(gòu)建相對競爭對手的持久競爭優(yōu)勢資源與能力 資源 資源是一個公司擁有或控制的生產(chǎn)性

5、投入或競爭性資產(chǎn)。 能力 能力是指一個公司高效地執(zhí)行某些活動的能力。4.2公司資源類型公司資源類型資源與能力分析 識別企業(yè)的資源和能力 測試企業(yè)資源和能力的競爭力： 這項(xiàng)資源（能力）是否具有競爭價值? 這項(xiàng)資源是否稀缺？該資源是否是競爭對手缺少的？ 這項(xiàng)資源是否容易被復(fù)制? 這項(xiàng)資源是否會被競爭對手的其他資源和能力抵消？識別能力 組織能力 是無形的、可以觀察的能力，是企業(yè)通過整合相關(guān)資源有效地執(zhí)行某項(xiàng)關(guān)鍵活動的能力。 以知識為基礎(chǔ)，存在于企業(yè)智力資本或者組織流程和業(yè)務(wù)系統(tǒng)中，屬于隱性知識。動態(tài)地管理資源與能力 資源和能力的威脅來自于: 競爭對手隨著時間推移提供的替代品 由于忽略導(dǎo)致能力過時 破

6、壞性的競爭環(huán)境變化 動態(tài)地管理能力 Is the process of creating new andor updating existing resourcescapabilities to obtain durable value in both resource types in syncing their support of a resource-based competitive strategy.動態(tài)地管理資源與能力QUESTION 3: 公司能否抓住市場機(jī)會并抵消外部威脅? SWOT 分析 是評估企業(yè)以下方面的強(qiáng)大工具: 內(nèi)部優(yōu)勢 (the basis for strateg

7、y) 內(nèi)部劣勢 (deficient capabilities) 市場機(jī)會 (strategic objectives) 外部威脅 (strategic defenses)識別公司內(nèi)部優(yōu)勢 能力 能力是一個組織擅長的事情，它通常來自于學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)的積累。 核心能力 核心能力是企業(yè)的一項(xiàng)熟練的內(nèi)部業(yè)務(wù)活動，而且這項(xiàng)業(yè)務(wù)活動是企業(yè)戰(zhàn)略和競爭力的核心。 獨(dú)特能力 獨(dú)特能力是指一個公司做得比其競爭對手做得更好，且對于競爭富有價值的活動。核心能力核心能力核心能力核心能力作為企業(yè)戰(zhàn)略能力的核心 能力, 它必須是:有價值有價值難以模仿難以模仿無法替代無法替代稀缺稀缺 一種能力要想成為核心能力，必須是一種能力要

8、想成為核心能力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，從客戶的角度出發(fā)，是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨(dú)特并不可是有價值并不可替代的；從競爭者的角度出發(fā)，是獨(dú)特并不可模仿的。模仿的。 核心能力具有市場價值、能為消費(fèi)者帶來價值。核心能力具有市場價值、能為消費(fèi)者帶來價值。 案例： 索尼的核心能力是微型化，它給用戶的利益是隨身攜帶。 沃爾瑪?shù)暮诵哪芰κ瞧洳少?、信息化和?qiáng)大的物流管理，它給用戶的利益是更低的價格。 核心能力特點(diǎn):有價值的能力 普雷哈德和哈默認(rèn)為，佳能公司的十幾種很有競爭普雷哈德和哈默認(rèn)為，佳能公司的十幾種很有競爭力的產(chǎn)品都是憑借該公司的三種核心能力生產(chǎn)的。力的產(chǎn)品都是憑借該公司的三種

9、核心能力生產(chǎn)的。核心能力的特點(diǎn)：稀有能力 指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力。指那些極少數(shù)現(xiàn)有或潛在競爭對手能擁有的能力。 有價值而普遍存在的資源和能力可能會造成對等的競爭。只有價值而普遍存在的資源和能力可能會造成對等的競爭。只有當(dāng)企業(yè)創(chuàng)造并發(fā)展了那些與競爭對手共有能力不一樣的有當(dāng)企業(yè)創(chuàng)造并發(fā)展了那些與競爭對手共有能力不一樣的能力時，才會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。能力時，才會產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。 案例： 戴爾用來塑造并發(fā)展商業(yè)模式的能力 核心能力是不同技能的有機(jī)融合，是公司的戰(zhàn)略性資源，是核心能力是不同技能的有機(jī)融合，是公司的戰(zhàn)略性資源，是其他企業(yè)不能輕易建立的能力。一項(xiàng)能力的模仿成本和難度其他企業(yè)不能

10、輕易建立的能力。一項(xiàng)能力的模仿成本和難度越大，它的潛在競爭價值就越大。越大，它的潛在競爭價值就越大。 案例： 英特爾公司的核心能力是持續(xù)不斷的快速推出新一代功能更強(qiáng)大的芯片。許多競爭對手、客戶、分析家認(rèn)為麥肯錫的文化是其競爭優(yōu)勢的首要來源。在特殊環(huán)境下的漸進(jìn)增長方式能夠?qū)Πl(fā)展核心能力起決定的貢獻(xiàn)。這種能力的建立要求重復(fù)當(dāng)時的歷史條件， 因此很難模仿。 什么使核心能力難以模仿?特殊的歷史條件特殊的歷史條件模糊性模糊性競爭對手無法通過探測了解企業(yè)如何運(yùn)用其能力作為競爭優(yōu)勢的方式。什么使核心能力難以模仿?社會實(shí)踐的復(fù)雜性社會實(shí)踐的復(fù)雜性當(dāng)企業(yè)的能力是復(fù)雜的社會現(xiàn)象的結(jié)果時， 如通過企業(yè)或經(jīng)理之間的人

11、際關(guān)系， 信任和友誼， 或企業(yè)與供應(yīng)商或客戶的特殊關(guān)系時， 這樣的核心能力也很難被模仿。什么使核心能力難以模仿?核心能力的特點(diǎn)：不可替代的能力 指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力。一種能力越難被指那些不具有戰(zhàn)略對等資源的能力。一種能力越難被替代，它能產(chǎn)生的戰(zhàn)略價值就越高。競爭對手就越難模替代，它能產(chǎn)生的戰(zhàn)略價值就越高。競爭對手就越難模仿它的戰(zhàn)略以產(chǎn)生價值。仿它的戰(zhàn)略以產(chǎn)生價值。案例：企業(yè)的專有知識以及建立在經(jīng)理和員工之間信任基礎(chǔ)上的工作關(guān)系就是很難被了解、也很難被替代的能力。高于平均高于平均回報(bào)回報(bào)有有有有有有有有可持續(xù)的競可持續(xù)的競爭優(yōu)勢爭優(yōu)勢高于或等于高于或等于 平均回報(bào)平均回報(bào)暫時競爭暫時競

12、爭優(yōu)勢優(yōu)勢競爭均勢競爭均勢平均回報(bào)平均回報(bào)可持續(xù)競爭優(yōu)勢標(biāo)準(zhǔn)組合的結(jié)果價值性價值性稀缺性稀缺性模仿成本模仿成本無替代性無替代性競爭結(jié)果競爭結(jié)果效益含義效益含義無競爭優(yōu)勢無競爭優(yōu)勢低于平均水低于平均水準(zhǔn)回報(bào)準(zhǔn)回報(bào)例子：特殊能力 夏普 在平板呈像技術(shù)方面的專業(yè)優(yōu)勢 本田、豐田、日產(chǎn) 低成本、高質(zhì)量、研發(fā)與市場緊密聯(lián)系英特爾 位PC機(jī)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)功能強(qiáng)大的微處理器的能力摩托羅拉 完美的手機(jī)制造（6西格瑪 質(zhì)量體系）經(jīng)過近年的并購，國內(nèi)白色家電已形成海爾、美的、格力、海信、長虹五巨頭競爭的格局.如何在激烈的競爭環(huán)境中脫穎而出呢？如何從機(jī)會威脅、優(yōu)勢劣勢中尋求核心競爭力？海爾的SWOT分析 S S：優(yōu)勢：

13、優(yōu)勢外部：海爾集團(tuán)在國內(nèi)外堪稱知名品牌，有良好的口碑，在海內(nèi)外有眾多生產(chǎn)銷售網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)部：獨(dú)有的企業(yè)文化，先進(jìn)設(shè)備及管理體制，現(xiàn)代化物流中心，內(nèi)部研發(fā)，自主創(chuàng)新，優(yōu)質(zhì)售后服務(wù)，從產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、制造到銷售一體化 w w：劣勢：劣勢外部：產(chǎn)品在國外進(jìn)行本土化難，產(chǎn)品適應(yīng)當(dāng)?shù)匦枨蠹保媾R的競爭壓力大。內(nèi)部：海爾未能有效地將品牌定位與所在社會的時代文化心理結(jié)合在一起。海爾的SWOT分析 海爾的SWOT分析 O O：機(jī)會：機(jī)會外部：與國內(nèi)外企業(yè)合作爭取發(fā)展空間，海內(nèi)外市場需求大獲取利潤空間，名牌效應(yīng)帶來發(fā)展機(jī)遇內(nèi)部：擁有許多待開發(fā)項(xiàng)目，擁有很多有能力的有開創(chuàng)精神的人才T T：威脅：威脅家電企業(yè)的不斷興起，技術(shù)

14、的飛速發(fā)展，信息化越演越烈，競爭對手模仿能力大幅度提升，這就是海爾所面臨的威脅識別公司劣勢與競爭缺陷 公司劣勢 (競爭缺陷) 公司劣勢是指某種公司缺少的東西或做得不好的事情（與其他公司相比較而言）或者指某種會使公司處于劣勢的條件。 公司劣勢的類型: 缺乏技能、專業(yè)知識或智力資本 缺乏有形資產(chǎn)、組織資產(chǎn)或無形資產(chǎn) 在關(guān)鍵領(lǐng)域缺乏某種競爭能力或競爭能力很弱識別公司市場機(jī)會 市場機(jī)會的類別: “必須追逐”的機(jī)會 可能很有吸引力的機(jī)會，但是隱藏在“未來”中。 吸引力較小的機(jī)會 可能存在高風(fēng)險和不可靠的利潤 不合適/匹配的機(jī)會 企業(yè)優(yōu)勢與市場機(jī)會不匹配的機(jī)會最好避免識別公司未來獲利的威脅 威脅的類型:

15、正常情況下的業(yè)務(wù)威脅 突發(fā)的、致命的威脅 Considering Threats: 識別危及公司未來利益的威脅 確定需要采取什么戰(zhàn)略行動以抵消或減輕威脅的影響SWOT分析的真正價值是什么? SWOT 分析的價值: 對公司所處具體形勢的判斷 基于這一分析得到的戰(zhàn)略改善舉措： 更好地匹配資源優(yōu)勢和市場機(jī)會 減少劣勢從而戰(zhàn)勝外部威脅4.2SWOT分析的三個步驟：識別、總結(jié)與行動分析的三個步驟：識別、總結(jié)與行動QUESTION 4: 公司價格和成本是否具有競爭力? Signs of A Firms Competitive Strength: 公司的價格和成本與競爭對手一致 Its customer-v

16、alue proposition is competitive and cost effective. Its bundled capabilities are yielding a sustainable competitive advantage.公司價值鏈的概念 價值鏈 一個公司的價值鏈識別出了創(chuàng)造顧客價值的主要活動和相關(guān)的支持活動。 價值鏈能夠清楚地看到企業(yè)的成本構(gòu)成和提供低成本的能力 價值鏈揭示了企業(yè)所重視的為客戶創(chuàng)造價值和提升產(chǎn)品差異性的重要活動。4.3一個有代表性的價值鏈一個有代表性的價值鏈比較競爭企業(yè)的價值鏈 價值鏈分析 是為了便于比較企業(yè)與競爭對手如何有效和高效地為顧客提供價

17、值的活動。 價值鏈分析流程: 將企業(yè)內(nèi)部的活動劃分為主要活動和次要活動，從而明確企業(yè)內(nèi)部成本的主要構(gòu)成。 基于成本在每一項(xiàng)活動中的分配，評估每一項(xiàng)活動的成本。 對競爭對手重復(fù)以上過程。整個行業(yè)的價值鏈系統(tǒng) 行業(yè)價值鏈: 公司價值鏈 相關(guān)供應(yīng)商的價值鏈 前向渠道的價值鏈 行業(yè)價值鏈的作用: 供應(yīng)商和渠道合作伙伴的成本和利潤率可以影響到最終消費(fèi)者的價格。 渠道合作伙伴的活動可能會影響行業(yè)的銷售量和客戶滿意度。4.4有代表性的行業(yè)整體價值鏈系統(tǒng)有代表性的行業(yè)整體價值鏈系統(tǒng)PC行業(yè)整體價值鏈系統(tǒng)行業(yè)整體價值鏈系統(tǒng)中間體中間體原材料原材料裝配裝配分銷分銷最終用戶最終用戶標(biāo)桿學(xué)習(xí)與價值鏈活動 標(biāo)桿學(xué)習(xí):

18、是在在學(xué)習(xí)其他企業(yè)“最佳做法”的基礎(chǔ)上改善自己企業(yè)的內(nèi)部活動。 評估企業(yè)成本的競爭力和價值鏈活動的成效是否和其他企業(yè)一致。 標(biāo)桿的信息來源 公布的報(bào)告、貿(mào)易集團(tuán)、行業(yè)分析家、客戶 參觀標(biāo)桿企業(yè) 咨詢公司的數(shù)據(jù)改變成本劣勢的戰(zhàn)略選擇 企業(yè)在整個價值鏈系統(tǒng)中尋找方法提升其效率和效力時可以從以下三個領(lǐng)域著手: 公司自己的活動部分 行業(yè)價值鏈體系的供應(yīng)商部分 行業(yè)價值鏈體系的前向渠道部分改善內(nèi)部價值鏈活動效率與效能的選擇 公司內(nèi)部采用最佳的實(shí)踐做法，尤其是那些高成本的活動領(lǐng)域。 重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品以消除高成本部分或者采用更快更經(jīng)濟(jì)的方法裝配或制造產(chǎn)品。 對高成本的活動進(jìn)行重新布置，將其安排在開展活動所需成本

19、更低的地理區(qū)域。 外包可以由承建商比自己內(nèi)部完成更廉價的活動。 投資于那些能夠提高提高生產(chǎn)力、節(jié)約成本的技術(shù)進(jìn)步活動。 停止不增加價值或增加很少價值的活動。改善顧客價值主張的效能并提高差異化的方法 在公司內(nèi)部實(shí)施最佳做法，尤其是高成本的活動 采用最佳的方法和技術(shù)支持創(chuàng)新，改善設(shè)計(jì)，提高創(chuàng)造力 為服務(wù)顧客實(shí)施最佳的做法 重新分配資源，將更多的資源致力于那些對增加顧客價值和顧客主要購買標(biāo)準(zhǔn)有重要影響的活動。 對于中間商，要理解公司活動是如何影響顧客價值鏈的。 采用最佳的方法展示產(chǎn)品價值，提升顧客感知。改善供應(yīng)商相關(guān)價值鏈活動效率和效能的方法 和供應(yīng)商協(xié)商更有利的價格 選擇價格更低的替代品 和供應(yīng)商

20、密切合作從而找到能夠降低雙方成本的機(jī)會 與供應(yīng)商合作提高企業(yè)的差異化 選擇并且留住那些符合高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的供應(yīng)商 和供應(yīng)商合作完善產(chǎn)品設(shè)計(jì)或者更好地滿足顧客所要求的設(shè)計(jì)特征 激勵供應(yīng)商，以滿足更高的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并且協(xié)助供應(yīng)商努力改善改善渠道相關(guān)價值鏈活動效率與效能的方法 獲取基于成本的優(yōu)勢: 迫使渠道聯(lián)盟降低成本和利潤從而使向顧客提供的最終價格更具競爭力 和前向渠道聯(lián)盟合作，從而達(dá)到雙贏的結(jié)果以降低成本 使用更經(jīng)濟(jì)的分銷戰(zhàn)略，包括使用最便宜的分銷渠道改善渠道相關(guān)價值鏈活動效率與效能的方法（續(xù)） 提高差異化: 參與前向渠道聯(lián)盟的合作廣告和促銷活動 Use exclusive arrangements w

21、ith downstream sellers or other mechanisms that increase their incentives to enhance delivered customer value Create and enforce standards for downstream activities and assist in training channel partners in business practices.4.5將公司價值鏈活動績效轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢將公司價值鏈活動績效轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢4.5將公司價值鏈活動績效轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢將公司價值鏈活動績效轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)

22、勢(續(xù)續(xù))QUESTION 5: 公司相對關(guān)鍵競爭對手具有競爭優(yōu)勢還是劣勢? 衡量競爭優(yōu)勢的指標(biāo): 能夠有效且高效地整合企業(yè)資源和能力的競爭力 能夠獲得每一項(xiàng)關(guān)鍵成功要素的較高的排名 有超越競爭對手的凈競爭優(yōu)勢競爭優(yōu)勢評價過程Step 1列出一系列行業(yè)關(guān)鍵成功因素和影響競爭優(yōu)勢與劣勢的最顯著的指標(biāo)（6-10個指標(biāo)通常就足夠了）Step 2根據(jù)每一個指標(biāo)因素對公司與其競爭對手排序Step 3將各個變量的評分加總，得出每一個競爭對手的競爭優(yōu)勢得分Step 4根據(jù)各個企業(yè)最后總的得分，可以了解到他處于劣勢還是優(yōu)勢非加權(quán)的競爭優(yōu)勢評估 1 = 差差; 5 = 中中; 10 = 強(qiáng)強(qiáng)聲譽(yù)和形象聲譽(yù)和形象

23、生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力技術(shù)技術(shù)銷售網(wǎng)絡(luò)銷售網(wǎng)絡(luò)新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)濟(jì)實(shí)力經(jīng)濟(jì)實(shí)力相對成本地位相對成本地位顧客服務(wù)能力顧客服務(wù)能力總得分總得分871021041017941094105107510357106158711535531125KSF/Strength Measure質(zhì)量質(zhì)量ABC Co.Rival 1Rival 28510Rival 31Rival 466181114432加權(quán)的競爭優(yōu)勢評估 1 = 差差; 5 = 中中; 10 = 強(qiáng)強(qiáng)KSF/Strength Measure質(zhì)量質(zhì)量聲譽(yù)和形象聲譽(yù)和形象生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力技術(shù)技術(shù)銷售網(wǎng)絡(luò)銷售網(wǎng)絡(luò)新產(chǎn)品開發(fā)新產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)濟(jì)實(shí)力經(jīng)濟(jì)實(shí)力Rival 1Rival 25/0.5010/1.007/0.7010/1.0010/1.004/0.401/0.057/0.354/0.2010/0.504/0.2010/0.5010/1.007/0.70ABC Co.8/0.808/0.802/0.2010/0.509/0.459/0.455/0.50Rival 31/0.101/0.105/0.5