工程項目管理課程課件

1、工程項目管理課程課件 工程項目管理 當一切都成為項目一、項目管理的意義及發(fā)展趨勢 國際知名企業(yè)與項目管理ABB公司大部分工作要求良好的項目管理。IBM公開承認對其未來發(fā)展起關(guān)鍵作用的因素是掌握項目管理。DELL從產(chǎn)品設計、發(fā)布到銷售和服務都離不開項目管理。摩托羅拉在九十年代中期啟動了一個旨在改善其項目管理能力的計劃。 項目管理發(fā)展的新趨勢項目管理走出工程建造業(yè)，各行各業(yè)成為項目管理發(fā)展的新天地我國建設部、電力部和化工部等已相繼開展了承包商項目經(jīng)理制度；IT、醫(yī)藥、金融等行業(yè)都成為項目管理發(fā)展的領(lǐng)域；服務業(yè)將成為項目管理發(fā)展的新天地；由此可見，社會各行各業(yè)將對項目經(jīng)理產(chǎn)生極其巨大的需求。 企業(yè)內(nèi)

2、部管理項目化企業(yè)所處的內(nèi)外部環(huán)境越來越復雜，新技術(shù)應用越來越重要，創(chuàng)新性的企業(yè)管理活動越來越多，跨學科、跨部門、跨行業(yè)的合作越來越普遍，常規(guī)的運行管理難以應付；根據(jù)企業(yè)內(nèi)部項目的情況，將其分解成企業(yè)項目、部門項目和小組項目；世界銀行將每筆貸款作為一個項目來管理；摩托羅拉在20世紀90年代中就在企業(yè)內(nèi)部廣泛推行項目管理方法。項目經(jīng)理成為通向高層領(lǐng)導的途徑多年實踐證明：進入企業(yè)最高層的途徑有兩條，管理人員總裁；技術(shù)人員總工程師；企業(yè)第三條職業(yè)發(fā)展途徑：項目管理。康柏、IBM、ABB、摩托羅拉等公司，已經(jīng)為項目經(jīng)理構(gòu)建了職業(yè)發(fā)展途徑。 項目副總裁 項目總監(jiān) 項目策劃經(jīng)理 項目經(jīng)理 項目副經(jīng)理 項目管

3、理培訓對MBA形成有力的挑戰(zhàn) 美國從事項目管理的初級人員年薪為4.4-5.5萬美金，中級人員為6.5-8.5萬美金，高級人員為11-30萬美金。具有項目管理專業(yè)資質(zhì)有更多的機會被政府部門和大公司聘任和重用。美國的大學開始設立項目管理的碩士學位（PMP），直接挑戰(zhàn)MBA。美國著名的財富雜志預測： 項目經(jīng)理將成為21世紀年輕人首選的職業(yè)，項目經(jīng)理早已不再僅僅指建筑工程的施工經(jīng)理，現(xiàn)在項目管理已經(jīng)成為全球管理的新熱點。 現(xiàn)在就是項目經(jīng)理們的 “黃金時機” ： 現(xiàn)在有更大和更有意思的項目； 現(xiàn)在有超越國界、語言和文化障礙的項目； 現(xiàn)在有創(chuàng)造新的商業(yè)契機和商業(yè)視角的項目。 現(xiàn)在的企業(yè)已經(jīng)將項目管理視為企

4、業(yè)內(nèi)的一個專業(yè)制度，項目經(jīng)理可以實現(xiàn)他們的夢想：獲得一條向上升遷的新途徑。 二、項目管理概述 為什么會產(chǎn)生項目因為三種變革的力量市場競爭的壓力滿足客戶需要的拉力組織智力資本的驅(qū)動力 你可能不是項目發(fā)起人，但任務卻分派給你。因此，確認目標和成果與變革背后的驅(qū)動力是一致的。 二、項目管理概述 項 目 基 本 屬 性過程的一次性運作的獨特性漸進明細性（漸進：這是一種持續(xù)不斷的增長過程；明細：工作要仔細、詳細，并要通盤考慮。）目標的確定性（時間性目標，成果性目標，約束性目標）活動的整體性組織的臨時性和開放性成果的不可挽回性 什 么 是 項 目 管 理？ 項目管理最簡單的定義“對從一種狀態(tài)到另 一種狀態(tài)

5、轉(zhuǎn)變的管理” 什 么 是 項 目 管 理？ 項目管理就是項目管理者在有限的資源約束下，運用系統(tǒng)的觀點、知識和方法、技術(shù)和工具，對項目涉及的全部工作進行有效的管理。即從項目的投資決策開始到項目結(jié)束的全過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制和評價，以實現(xiàn)項目的目標。為什么項目管理是必不可少的？ 是什么導致項目失敗是什么導致項目失敗?錯誤的軟硬件錯誤的軟硬件7%大小大小2%目標定義不明確目標定義不明確 17%對項目范圍和復雜對項目范圍和復雜性不了解性不了解17%缺乏溝通缺乏溝通20%不恰當?shù)牟磺‘數(shù)捻椖抗芾眄椖抗芾?2%其他其他5% 為什么項目管理如此流行?w是面向成果的（關(guān)注任務的完成）w 是基于團

6、隊協(xié)作戰(zhàn)的w 是通過有效地借助外部資源降低成本的w 是柔性的（始終在變化）w 從根本上改善了中層管理人員的工作效率環(huán)境+資源（方法）+人 =成功的項目管理項目管理三要素項目環(huán)境項目資源項目干系人 將項目管理作為一種理念（或文化）與企業(yè)文化、組織和業(yè)務流程等有機融合。通過不斷的實施與改進，最終將項目管理成為企業(yè)的基本元素。文化人組織結(jié)構(gòu)技術(shù)流程 持久的持久的 成功的改變成功的改變改 聯(lián)想電腦項目管理環(huán)境項目戰(zhàn)略項目戰(zhàn)略高效項目管理高效項目管理組織架構(gòu)組織架構(gòu)業(yè)務流程業(yè)務流程專業(yè)培訓專業(yè)培訓工具平臺工具平臺信信 息息 系系 統(tǒng)統(tǒng)通訊與網(wǎng)絡通訊與網(wǎng)絡硬件及其軟件環(huán)境硬件及其軟件環(huán)境 資源：一切具有現(xiàn)

7、實和潛在價值資源：一切具有現(xiàn)實和潛在價值 的東西。的東西。 自然資源和人造資源，內(nèi)部資源和外部資源，有形資源和無形資源。 人力和人才（man）、材料（material）、機械（machine）、資金（money）、信息（message）、科學技術(shù)（method of S&T）及市場（market）等。項目管理作為方法和手段，也是資源。項目管理作為方法和手段，也是資源。在現(xiàn)在和未來全球化的市場競爭中，戰(zhàn)略在現(xiàn)在和未來全球化的市場競爭中，戰(zhàn)略管理和項目管理是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。管理和項目管理是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。戰(zhàn)略管理和項目管理戰(zhàn)略管理指導企業(yè)發(fā)展的方向，戰(zhàn)略管理指導企業(yè)發(fā)展的方向，項目

8、管理落實企業(yè)的戰(zhàn)略計劃。項目管理落實企業(yè)的戰(zhàn)略計劃。我國項目管理方法的應用 與國外的差距觀念：仍停留在“工程管理”范疇；技能：還是過多關(guān)注時間管理，應用水平有待提高；平臺上：普遍缺乏軟件平臺的支撐； 項目管理知識體系范圍管理時間管理費用管理質(zhì)量管理人力資源管理溝通管理風險管理采購管理交接管理項 目 干 系 人 包 括業(yè)主和資金提供者、供應商和承包商、項目班子成員極其家庭成員、政府機構(gòu)和媒體、市民和社會團體整個社會。主要的項目干系人：顧客、項目經(jīng)理、執(zhí)行組織、項目發(fā)起者。項目當事人（parties)項目當事人是指項目的參與各方。如業(yè)主、投資方、貸款方、承包人、設計師、監(jiān)理，通過合同和協(xié)議聯(lián)系在一

9、起。當事人之間的關(guān)系投資方（股東）業(yè)主貸款方（銀行）監(jiān)理工程師設計師承包商咨詢顧問供貨商承包合同咨詢合同貸款協(xié)議設計合同投資協(xié)議監(jiān)理合同供貨合同 項 目 分 類 項目分類 實施要點組織戰(zhàn)略計劃所決定，自上而下實施的項目管理機制組織結(jié)構(gòu)為解決工作中的問題，需要從基層去發(fā)現(xiàn)的潛在項目項目管理理念的應用矩陣式職員職能主管職能主管職能主管執(zhí)行主管職員職員職員職員職員職員職員職員項目協(xié)調(diào)弱矩陣組織結(jié)構(gòu)示意圖項目組織結(jié)構(gòu)項目組成員項目組成員項目組成員項目組成員項目組成員項目組成員項目組成員項目組成員功能項目組長功能項目組長功能項目組長功能項目組長技術(shù)項目組長技術(shù)項目組長技術(shù)項目組長技術(shù)項目組長項目組成員項

10、目組成員項目組成員項目組成員項目組成員項目組成員項目組成員項目組成員功能項目組長功能項目組長功能項目組長功能項目組長項目組成員項目組成員項目組成員項目組成員項目組成員項目組成員項目組成員項目組成員項目辦公室項目辦公室項目辦公室項目辦公室項目決策項目決策委員會委員會項目決策項目決策委員會委員會項目執(zhí)行項目執(zhí)行委員會委員會項目執(zhí)行項目執(zhí)行委員會委員會項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目經(jīng)理項目總監(jiān)項目總監(jiān)項目總監(jiān)項目總監(jiān) 項目組織的 特點 1、有其生命期； 2、在不斷的更替和變化； 3、因事設人，有柔性。Teamwork（團隊工作）模式來自不同職能部門的成員具有廣泛領(lǐng)域的知識。項目組織運作結(jié)構(gòu)“平面化”，

11、而非直線等級制。最終目的是使項目能夠按時在預期范圍內(nèi)實現(xiàn)目標。 項目辦公室 項目辦公室通常不是一個決策機構(gòu)和項目的項目辦公室通常不是一個決策機構(gòu)和項目的管理機構(gòu)，而是一個項目決策的支持和項目管理管理機構(gòu)，而是一個項目決策的支持和項目管理的服務機構(gòu)。的服務機構(gòu)。主要職責包括: 開發(fā)和維護項目管理標準、方法和程序。 為企業(yè)提供項目管理的咨詢和指導。 為企業(yè)提供合格的項目經(jīng)理。 為企業(yè)提供項目管理培訓。 為企業(yè)提供有關(guān)項目管理的其他支持。項目經(jīng)理的作用與能力項目組管理編制計劃進程跟蹤與呈報變更管理風險管理保證質(zhì)量協(xié)調(diào)聯(lián)絡供應商解決紛爭具備項目管理基本技能（螺帽和螺栓）；客戶關(guān)系和咨詢技能；業(yè)務和財務

12、能力；領(lǐng)導能力；“向上銷售”的技能；談判和溝通技巧；敢于冒險；策略性的遠景在品質(zhì)、道德等個人基本 素質(zhì)方面也必須出類拔萃 項目經(jīng)理的作用與地位比較項目比較項目 項目主管項目主管 職能主管職能主管 扮演角色 “帥”/為工作找到 適當?shù)娜巳ネ瓿?“將”/直接指導他人 完成工作 知識結(jié)構(gòu) 通才/具有豐富經(jīng)驗和 廣博知識的通才 專才/是某一技術(shù) 專業(yè)領(lǐng)域的專家 管理方式 目標管理 過程管理 工作方法 系統(tǒng)的方法 分析的方法 工作手段 個人實力/責大權(quán)小 職位實力/權(quán)責對等 主要任務 規(guī)定項目任務，何時開始、何時達到最終目標、整個過程的經(jīng)費 規(guī)定誰負責任務，技術(shù)工作 如何完成，完成任務的經(jīng)費 組織項目管

13、理三步曲普及項目管理知識普及項目管理知識制定制定PM流程與規(guī)范流程與規(guī)范PM改進與提高改進與提高自我積累PM培訓自我積累 PM咨詢自我改進 PM咨詢 項目管理流程項目管理流程 項目建設流程項目建設流程 成功的項目管理成功的項目管理項目管理永無止境！ 三、項目生命期及管理 項目生命周期管理項目界定項目計劃項目實施項目評估分 析考慮選擇方案考慮選擇方案回顧評論行動計劃 項目的4個階段 要解決的 想法、問 題和事項 目標的可行性 明確結(jié)果并做 好一切安排 行動： 得出先前確 定的結(jié)果 收尾交付項 目，總結(jié)經(jīng) 驗，吸取 教訓1.設定數(shù)量設定數(shù)量和質(zhì)量目標和質(zhì)量目標2.計劃并安排計劃并安排時間和成本時間

14、和成本3.實施計劃實施計劃4.4.評估項目結(jié)果評估項目結(jié)果IT項目階段的劃分及其行為特征需求分析提出設想，明確需要和目標可行性分析確定可行性，選定方案，初步設計，組織團隊項目計劃計劃進度，成本預算，制定資源配置計劃，詳細設計項目實施控制，溝通，調(diào)整和變更項目交接轉(zhuǎn)移項目、產(chǎn)品及人力資源，培訓，完成承諾等項目結(jié)束項目評價，解散團隊 明確項目的目標設定目標的方法 SWOT分析方法 Strengths （優(yōu)勢） Weaknesses （劣勢） Opportunities （機會） Threats （威脅）內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢不會迅速改變，但外部的機會稍縱即逝，而威脅總是存在的。 明確項目的結(jié)果估量結(jié)果的

15、方法 SMART測試法 Specific (確切性) Measurable （可測量性） Achievable （可實現(xiàn)性） Rewarding （回報性） Time-bound （時間界限） 在項目實施前，項目經(jīng)理應向項目成員描述項目的結(jié)果。 確定實現(xiàn)成果所需的資源項目目標：需要一塊沒有去掉草皮，而一枚零錢在三米遠出處就能清晰可見的草坪?？梢允褂靡韵鹿ぞ撸阂话鸭舻兑话汛箸牭兑粋€修剪刀器一部手推式除草器一部駕駛式除草器我們還必須考慮時間、成本、質(zhì)量和數(shù)量的限制。 項目生命期資源投入資源投入水平開始結(jié)束時間前期孵化、啟動階段中期規(guī)劃、實施階段后期收尾、交接階段項目階段特征每個階段以一個或幾個可交

16、付成果的完成作為標志。可交付成果是一種切實可驗證的工作成果，如可行性研究報告、詳細設計或一個工作原形。項目各個階段的首尾主要對可交付成果和項目執(zhí)行情況的檢查來標識，這種檢查可以確定：項目是否可以進入下一階段；項目是否進行了有效地費用控制。 項 目 論 證項目論證是指對擬實施項目在 技術(shù)上是否可能 經(jīng)濟上是否有利 建設上是否可行 所進行的綜合分析和全面科學評價的技術(shù)經(jīng)濟研究活動。項目論證主要回答的問題項目在技術(shù)上是否可行？項目在經(jīng)濟上是否有生命力？項目在財務上是否有利可圖？項目能否籌集到全部資金？項目需要多少資金？項目需要多長時間能建立起來？項目需要多少物力、人力資源？ .通過項目論證要達到的結(jié)

17、論：證項目建設的條件是可靠的項目采用的技術(shù)是先進的經(jīng)濟上是有較大的利潤可圖的 .項目論證的作用項目論證報告可作為： 確定項目實施的依據(jù) 向銀行貸款的依據(jù) 申請建設執(zhí)照的依據(jù) 與有關(guān)單位簽訂協(xié)作的依據(jù) 項目實施基礎資料的依據(jù) 項目各項工作安排的依據(jù) 項 目 里 程 碑 管 理里程碑是工程重點的重要事件，它通常是項目階段發(fā)生變化的標志；重復本階段或前面的幾個階段、項目結(jié)束或開始下一個階段；在實際的項目中這些階段經(jīng)常相互交迭。項目生命期投入和可交付成果投入力量可行性分析報告識別需求需求建議書提出解決方案合同執(zhí)行項目完成主要項目目標結(jié)束項目啟動規(guī)劃實施和控制收尾時間某一階段中各過程的交叉初始過程計劃過

18、程執(zhí)行過程收尾過程控制過程活動進展活動在一個階段中各過程的交叉 項目管理項目管理的三角形的三角形范圍范圍費用費用時間時間 四、 項目進度管理 項目進度管理的主要內(nèi)容活動定義活動排序活動工期估算制定進度計劃進度計劃控制進程追蹤是關(guān)鍵自動生成的雙代號圖（局部）自動生成的雙代號圖（局部）工程設項目進度控制系統(tǒng) 應用案例是1958年美國海軍特種計劃局與洛克希德和漢密爾頓兩家公司組成的聯(lián)合研究小組，為“北極星導彈潛艇計劃”項目開發(fā)出的計劃管理方法。 “北極星計劃”項目8家總承包公司近300家分包公司9000多家轉(zhuǎn)包商完工時間比原計劃提前了兩年，成本控制也取得了顯著效果 “阿波羅”載人登月計劃42萬人參加

19、耗資400億美圓應用PERT進行計劃和管理20世紀60年代 五、項目費用管理 項目費用預算與控制項目費用管理工作貫穿項目的整個生命周期，項目費用的預算和控制是項目費用管理的核心。項目論證時估算項目所需費用項目批準立項后計劃或預算何時、怎樣使用資金項目實施時監(jiān)控項目實際發(fā)生費用項目結(jié)束時結(jié)算、評估和審計項目費用 主 要 內(nèi) 容1、正確估算費用2、準備意外費用3、制定合理成本計劃 如何使用？何時使用？4、有效控制項目費用基于活動的費用方法（ABC法）ABC（Activity Based Costing）法的核心是以工作分解結(jié)構(gòu)（WBSWork Breakdown Structure）最底層的活動為

20、單元進行費用的預算和控制，該方法使費用估算更為準確且便于費用預算的控制。意 外 費 用價格的變動科技進步項目生命周期經(jīng)濟形勢的發(fā)展（稅收制度、財政制度、金融制度、價格體制和經(jīng)濟管理體制等）費用控制常用技術(shù)和方法工作結(jié)構(gòu)分解（WBS）成本累計曲線成本報告掙得值方法掙得值方法是對項目進度和費用進行綜合控制的一種有效方法。掙得值方法的三個基本參數(shù)計劃工作量的預算費用(BCWS)，即(Budgeted Cost for Work Scheduled)。BCWS是指項目實施過程中某階段計劃要求完成的工作量所需的預算工時(或費用)。計算公式為：BCWS=計劃工作量預算定額。BCWS主要是反映進度計劃應當完

21、成的工作量而不是反映應消耗的工時(或費用)。掙得值方法(續(xù)1)掙得值方法的三個基本參數(shù)已完成工作量的實際費用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。ACWP是指項目實施過程中某階段實際完成的工作量所消耗的工時(或費用)。ACWP主要是反映項目執(zhí)行的實際消耗指標。掙得值方法(續(xù)2)掙得值方法的三個基本參數(shù)已完工作量的預算成本(BCWP)，即(Budgeted Cost for Work Performed)。BCWP是指項目實施過程中某階段按實際完成工作量及按預算定額計算出來的工時(或費用)，即掙得值(Earned Value)。BCWP的計算公式為：=

22、已完工作量預算定額。掙得值方法(續(xù)3)掙得值方法的四個評價指標 費用偏差(Cost Variance-CV)：CV是指檢查期間BCWP與ACWP之間的差異，計算公式為CV=BCWP-ACWP。當CV為負值時表示執(zhí)行效果不佳，即實際消費人工(或費用)超過預算值即超支。反之當CV為正值時表示實際消耗人工(或費用)低于預算值，表示有節(jié)余或效率高。掙得值方法(續(xù)4)掙得值方法的四個評價指標 進度偏差(Schedule Variance-SV)：SV是指檢查日期BCWP與BCWS之間的差異。其計算公式為SV=BCWP-BCWS。當SV為正值時表示進度提前，SV為負值表示進度延誤。掙得值方法(續(xù)5)掙得值

23、方法的四個評價指標 費用執(zhí)行指標(Cost Performed Index-CPI)：CPI是指預算費用與實際費用值之比(或工時值之比)。 CPI=BCWPACWP當 CPI1表示低于預算 CPI1表示超出預算 CPI1表示實際費用與預算費用吻合掙得值方法(續(xù)6)掙得值方法的四個評價指標進度執(zhí)行指標(Schedule Performed Index-SPI)：SPI是指項目掙得值與計劃值之比，即SPI=BCWPBCWS 當 SPI1表示進度提前 SPI1表示進度延誤 SPI1表示實際進度等于計劃進度掙得值法掙得值法BCWS: 到狀態(tài)日期止基線計劃的預算費用到狀態(tài)日期止基線計劃的預算費用BCWP

24、：到狀態(tài)日期止已完成工作的預算費用：到狀態(tài)日期止已完成工作的預算費用ACWP：到狀態(tài)日期止已完成工作的實際費用：到狀態(tài)日期止已完成工作的實際費用SV：BCWP - BCWS 進度差異進度差異CV: BCWP - ACWP 費用差異費用差異SPI: BCWP / BCWS 進度績效指數(shù)進度績效指數(shù)CPI: BCWP / ACWP 成本績效指數(shù)成本績效指數(shù)BAC: 竣工時的預算成本竣工時的預算成本EAC: 竣工時的預測成本竣工時的預測成本不可預見費用控制w不可預見費用w項目周期 六、項目變更管理變更是不可避免變更必須是正當?shù)淖兏仨毷钦數(shù)? 可控的和可管理的可控的和可管理的業(yè)務業(yè)務需求變動需求變

25、動新技術(shù)新技術(shù)技術(shù)技術(shù)問題問題項目項目ImprovedUnderstandingUsers / DP組織組織變更變更預算增加預算增加/減少減少變更控制變更控制七、 項目人力資源管理1、領(lǐng)導與管理2、人力資源管理過程3、營造項目團隊激勵機制領(lǐng)導和管理領(lǐng)導主要涉及： 1、確定方向 2、協(xié)調(diào)思想 3、激勵和鼓舞管理主要關(guān)心持續(xù)不斷的為項目干系人創(chuàng)造他們所期望的成果。兩者之間不可或缺：只有一個而無另一個則可能造成不良后果。 “以人為本”的價值觀現(xiàn)代社會，人力資源日益成為制約項目成功的一個重要因素。如何保證擁有必須的人才，并且保證合適的人在合適的時間從事合適的項目，是企業(yè)更是項目管理關(guān)心的問題。項目人力

26、資源管理人力資源的管理模式人力資源的外部環(huán)境人力資源的內(nèi)部環(huán)境人力資源的管理活動人力資源的管理結(jié)果政治因素經(jīng)濟因素文化因素社會因素企業(yè)戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)人力資源規(guī)劃工作性質(zhì)工作群體領(lǐng)導者員工人事政策組織文化工作分析個體差異分析招聘與選撥培訓與開發(fā)績效與評價保持與激勵工資與福利溝通與交往員工績效組織績效從人事管理到人力資源管理項目團隊成長的五個階段形成摩擦規(guī)范執(zhí)行解散組織項目團隊的原則有效管理寬度原則（復雜程度、才能高低、授權(quán)程度）權(quán)責對等原則才位相稱原則單一管理原則效果與效率原則有成效項目團隊的特點對項目目標的清晰理解對每位成員角色和職責的明確期望目標導向高度的合作互助（壓力越大，凝聚力越強）高度信

27、任對項目目標實現(xiàn)有充分信心成功的關(guān)鍵因素 1、清楚的決定項目目標及項目任務 2、高層管理者的支持 3、有能力的項目經(jīng)理 4、有能力的項目團隊 5、充足的資源 6、主顧/客戶的參與協(xié)商 7、良好的溝通 8、對客戶的積極反映 9、適當?shù)谋O(jiān)控和反饋 10、正確的技術(shù) 八、項目風險管理1、公司的項目是否進行風險管理？采用 了哪些方法和措施？2、如何識別項目風險？3、如何量化項目風險？4、采用什么措施應對項目風險？風險管理你你向向南南航航行行一一段段就就不不會會撞撞到到冰冰山山了了!風險管理風險識別風險識別應對及監(jiān)控應對及監(jiān)控意外計劃意外計劃風險規(guī)避風險規(guī)避分析量化分析量化制造業(yè)信息化工程項目管理系統(tǒng)研

28、究與應用指導教師：王旭教授識別風險評估風險影響程度及發(fā)生的可能性分清風險的優(yōu)先權(quán)風險記錄分配風險責任為不可接受及高風險制訂緩解計劃監(jiān)控行動計劃風險管理過程制造業(yè)信息化工程項目管理系統(tǒng)研究與應用指導教師：王旭教授風險識別風險估計風險評價風險來自何方？風險事項可歸于那一類？該風險事項后果有多大？項目的那一部分會遭受風險？風險發(fā)生的可能性有多大？那些是可接受的風險？那些作法會使項目遭受風險？這樣的作法是否能被接受？有沒有其他方法避免該風險？風險管理的內(nèi)容制造業(yè)信息化工程項目管理系統(tǒng)研究與應用指導教師：王旭教授項目風險超過了可接受的水平取消項目挽救項目降低現(xiàn)在風險改變項目目標項目整體風險在能夠接受的范圍之內(nèi)規(guī)避風險監(jiān)視風險風險評估項目風險管理 風險應對措施避免：減輕：一是通過降低風險發(fā)生的概率，另一種是減少風險發(fā)生的事件價值，或者兩者同時使用。接受：接受可以是主動的（例如通過編制盈余計劃，在風險事件發(fā)生時執(zhí)行之）或被動的（例如如果某些活動超支，則接受較低的利潤。風險應對措施的技術(shù)和工具采購：應急計劃 替代方案策略：保險：九、工程項目信息管理九、工程項目信息管理 建設項目的信息管理建設項目的信息管理 1、信息處理與信息管理、信息處理與信息管理2、建設項目信息管理的內(nèi)容、建設項目信息管理的內(nèi)容 （1）明確建設項目信息流程（建設項目信息流結(jié)構(gòu)） 建