人力資源診斷管理分析

1、哈佛大學(xué)HR課程HarvardBusinessSchool人力資源診斷人力資源診斷第一章 管理診斷前的準(zhǔn)備一、人力資源管理診斷的意義人是生產(chǎn)諸要素中最重要的因素，人也是企業(yè)各種資源中最寶貴的資源，因而企業(yè)活力的 源泉在于企業(yè)中的全體員工，員工素質(zhì)的高低決定了企業(yè)的盛衰。企業(yè)人力資源管理診斷是管 理咨詢?nèi)藛T通過對企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運(yùn)行、 實(shí)施的實(shí)際狀況和管理效果進(jìn)行調(diào)查評估， 分析人力資源管理工作的性質(zhì)、特點(diǎn)和存在的問題，提出合理的改革方案以使企業(yè)人力資源管 理工作達(dá)到 “人”與“事”的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性目的的一種顧問服務(wù)活動(dòng)?？梢?，人力資源管理診斷 過程應(yīng)視為幫助企業(yè)人力資源管理人員作出改進(jìn)工作

2、、提高管理效率、開發(fā)和引導(dǎo)人力資源的 有效途徑。因此，人力資源管理診斷的作用一方面體現(xiàn)在診斷人員能憑自己豐富的管理知識(shí)優(yōu) 勢，較為迅速地幫助企業(yè)發(fā)現(xiàn)人力資源管理工作中存在的問題，提高管理水平；另一方面，通 過人力資源管理診斷活動(dòng)， 可以使企業(yè)管理者與診斷人員雙方的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)技能得以交流， 有利于提高企業(yè)管理者的經(jīng)營能力。二、診斷準(zhǔn)備預(yù)備診斷是為正式診斷作準(zhǔn)備的，因此正式診斷的規(guī)模越大，預(yù)備診斷越應(yīng)該細(xì)致，只有 預(yù)備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準(zhǔn)確，但預(yù)備診斷也不應(yīng)耗時(shí)耗力過多，以免喧賓奪主。接受診斷企業(yè)要提供以下18項(xiàng)資料：(1)企業(yè)從業(yè)人員數(shù)及構(gòu)成情況；(2)組織機(jī)構(gòu)及職權(quán)范圍；(3)

3、勞動(dòng)紀(jì)律和出勤情況；(4)過去一年的生產(chǎn)情況；(5)各類人員的變動(dòng)情況；(6)工資和獎(jiǎng)金的情況；(7)離職、退休制度及其執(zhí)行情況；(8)作業(yè)規(guī)則的實(shí)施情況；(9)人事考核和能力評價(jià)的方法；(10)現(xiàn)場整頓和安全衛(wèi)生狀況；(11)教育訓(xùn)練情況及其效果；人力資源診斷(12)提薪、晉級手續(xù)及執(zhí)行狀況；(13)部門之間、人員之間的情報(bào)交流情況；(14)福利保健設(shè)施及利用狀況；(15)領(lǐng)導(dǎo)及從業(yè)人員的素質(zhì)狀況；(16)人際關(guān)系狀況；(17)從業(yè)人員的工作熱情；(18)近三年的勞動(dòng)生產(chǎn)率變化情況。搜集和整理現(xiàn)行的人事政策和人事管理程序， 包括受診企業(yè)的上級行政部門在人事工作方 面的例行原則、工作貫徹等。了

4、解受診企業(yè)勞動(dòng)環(huán)境的特殊性。準(zhǔn)備診斷計(jì)劃和調(diào)查問卷。調(diào)查問卷要根據(jù)專題進(jìn)行設(shè)計(jì)，切忌勉強(qiáng)套用了解和掌握同行業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率水平、人員結(jié)構(gòu)狀況、行業(yè)內(nèi)享有較高知名度的人物及其 成長過程。了解和掌握企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略，以及圍繞經(jīng)營戰(zhàn)略而擬定的產(chǎn)品發(fā)展計(jì)劃、技術(shù) 進(jìn)步計(jì)劃和投資計(jì)劃，還包括與人力資源開發(fā)有關(guān)的其他資料或初步設(shè)想。（7）文件整理工作是否順利?此外要確定診斷小組的成員，一般根據(jù)受診企業(yè)的狀況、規(guī)模、診斷人員的能力以及人力 資源管理部門的實(shí)際情況而定，要求診斷人員、人力資源管理部門主管和企業(yè)經(jīng)理共同組成。 還需要收集內(nèi)外資料，包括企業(yè)所屬行業(yè)的特點(diǎn)，面臨的市場競爭和勞動(dòng)力市場狀況等有關(guān)

5、信 息。人力資源管理部門應(yīng)提供有關(guān)企業(yè)發(fā)展、組織機(jī)構(gòu)人事制度及運(yùn)作全套規(guī)程等原始資料。人力資源診斷第二章 人力資源管理診斷的基本內(nèi)容人力資源管理診斷， 主要包括人力資源方針和人力資源管理組織診斷； 確保勞動(dòng)力的診斷； 人力資源考核診斷；能力開發(fā)和教育培訓(xùn)診斷；保護(hù)勞動(dòng)力診斷；工資管理診斷和人際關(guān)系診 斷等。其診斷要點(diǎn)如下：一、人力資源方針和人力資源管理組織診斷在生產(chǎn)力的組織管理中，人是居于主導(dǎo)地位的。因此，重視人的作用，加強(qiáng)人事管理，大 力開發(fā)人才是企業(yè)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和增加收益的重要途徑。人力資源方針和人力資源管理組織 診斷的要點(diǎn)是：（1）對問題的認(rèn)識(shí)是否敏感、正確、靈活?必須從了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)

6、生事情的能力和了解企業(yè)外部產(chǎn)生事情的能力這兩方面來考慮。所謂了解企業(yè)內(nèi)部發(fā)生事情的能力是指經(jīng)營者是否正確地 掌握職員的要求和意見及部門之間的糾紛等，是否明確煙塵、高溫、垃圾、照明、機(jī)械性能等 實(shí)際條件給職員帶來的影響。所謂了解企業(yè)外部發(fā)生事情的能力，是指對銷售條件的變化、購 買條件的變化、勞動(dòng)市場的變化等這些直接的環(huán)境變化是否敏感，對法律的變化、產(chǎn)業(yè)界的動(dòng) 向、技術(shù)動(dòng)向這些間接的環(huán)境變化是否敏感。（2）對哪些方面的信息關(guān)心?其范圍有多大?必須分為企業(yè)目前所關(guān)心的領(lǐng)域和企業(yè)將來要關(guān)心 的領(lǐng)域并進(jìn)行調(diào)查。另外，有必要將企業(yè)目前關(guān)心的領(lǐng)域分為長期關(guān)心領(lǐng)域和短期關(guān)心領(lǐng)域兩 類。（3）企業(yè)掌握的現(xiàn)實(shí)情況

7、和客觀實(shí)際情況之間有無差異?如有差異，應(yīng)予指出（4）是否謀求加快事務(wù)處理的速度?（5）是否適當(dāng)?shù)厥褂昧藱C(jī)器、儀器來處理事務(wù)工作?（6）單據(jù)、轉(zhuǎn)賬、報(bào)表種類是否齊全?8）是否經(jīng)常研究事務(wù)工作手續(xù)9）更正錯(cuò)誤工作情況是否多（10）是否作了適當(dāng)?shù)臋z查?（11）有無消除違法行為的安排?（12）是否為減少需要熟練的工作量而推行了標(biāo)準(zhǔn)化?（13）是否對工作的繁簡作了調(diào)整?（14）必要的資料、機(jī)器、儀器是否齊全?（15）環(huán)境是否良好?（16）有無提案制度?如有，應(yīng)調(diào)查是職員自己對問題有所意識(shí)而提出建議，還是針對企業(yè)提出 的問題提建議。（17）對于采納的建議是否發(fā)給獎(jiǎng)金?如有，應(yīng)調(diào)查獎(jiǎng)金數(shù)目是否有助于促進(jìn)其積

8、極性。（18）一年提出多少項(xiàng)建議?被采納多少項(xiàng)?此外，還應(yīng)計(jì)算出采用的建議所占的比例。（19）是否向建議者說明了不采納其建議的理由。（20）有無職員入股制度?如有，應(yīng)調(diào)查職員持有股票總數(shù)相當(dāng)于總資本的百分比。（21）對職員取得股份是否有限制。二、人力資源考核診斷人力資源考核是企業(yè)對從業(yè)人員進(jìn)行考查的重要手段，是進(jìn)行人員安排、晉升、獎(jiǎng)懲、能 力開發(fā)的科學(xué)管理依據(jù)。考核的目的，主要是為了教育和培訓(xùn)，促進(jìn)從業(yè)人員素質(zhì)的提高。人 力資源考核診斷是企業(yè)人力資源勞動(dòng)管理診斷的主要內(nèi)容之一。其診斷要點(diǎn)是：（1）人力資源記錄是否完整；（2）是否有成文的人力資源考核規(guī)程；（3）人力資源考核的方法是否適當(dāng)；（4）

9、對評定人員是否進(jìn)行了教育；（5）人力資源考核的間隔時(shí)間是否適當(dāng)。三、能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷能力開發(fā)和教育訓(xùn)練是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營的戰(zhàn)略任務(wù)，企業(yè)人員能力不足是我國中小企業(yè)普遍 存在的問題。為了不斷提高企業(yè)的素質(zhì)和增強(qiáng)競爭能力，企業(yè)經(jīng)營者越來越重視對企業(yè)人員的 能力開發(fā)和教育培訓(xùn)工作，能力開發(fā)和教育訓(xùn)練診斷成為企業(yè)人力資源勞動(dòng)管理診斷的重要課 題。其診斷要點(diǎn)是：（1）能力開發(fā)是否在職務(wù)分析的基礎(chǔ)上進(jìn)行的；（2）有無教育訓(xùn)練計(jì)劃，實(shí)施情況如何；（3）教育訓(xùn)練是否與能力開發(fā)和工作調(diào)動(dòng)有機(jī)結(jié)合；（4）教育訓(xùn)練與人員晉升是否做到有機(jī)結(jié)合；（5）教育訓(xùn)練的方法、設(shè)施和時(shí)期是否合適；（6）培育部屬態(tài)度診斷說明。說

10、明如下：1應(yīng)本著堅(jiān)定的態(tài)度培育部屬。光是有態(tài)度還是不夠明確，因此希望管理者對培育方面的重要 觀念要有明確的認(rèn)識(shí)。態(tài)度若含糊，或有上司指示才行動(dòng)的態(tài)度，只會(huì)使培育虛有其表、空洞 化。2本著使命感，認(rèn)真地、專心地、積極地培育部屬。向上司或部屬表明培育部屬時(shí)除了要表明 態(tài)度外，即使遇到障礙也不會(huì)影響決心，而應(yīng)自我鞭策。此外，應(yīng)讓部屬了解管理者熱心而且 認(rèn)真的態(tài)度，這樣比較容易推行教育。3有信心啟發(fā)部屬的意愿。 應(yīng)多費(fèi)心于策動(dòng)部屬。 此外還可以借以檢查部屬所不懂的教導(dǎo)內(nèi)容， 或?qū)W不會(huì)、不執(zhí)行，態(tài)度或行為仍沒有改變的原因，而找出有關(guān)意愿的主要原因。最重要的是 讓部屬參與探索必要點(diǎn)、共有化、決定方式等一連

11、串的過程，而且要避免一意孤行，一起共同 參與可刺激部屬的意愿。4認(rèn)真積極地培育部屬，就不會(huì)造成空洞化。之所以會(huì)導(dǎo)致空洞化，是因?yàn)閼B(tài)度不夠積極。不 可只是敷衍，應(yīng)學(xué)習(xí)并設(shè)法如何提高成果。因此為了避免空洞化的現(xiàn)象產(chǎn)生，持之以恒是非常 重要的。培育訓(xùn)練如果有空才去做，或只是短暫性的話，是得不到什么成果的。所以應(yīng)該具備 使命感積極地去教育，并有高昂的、持之以恒的決心。5培育部屬也可使管理者成長。管理者本身若是不能自我啟發(fā)、不能成長的話，自然也就無法 教育部屬了。四、工資診斷工資診斷包括工資總額診斷、 工資體系診斷、 基本工資診斷和獎(jiǎng)金診斷等。 其診斷要點(diǎn)分 析如下:（一）工資總額診斷它是指對工資、津貼

12、、資金、各種福利費(fèi)等伴隨勞動(dòng)力的使用支付的全部費(fèi)用的管理，其中心課題是如何根據(jù)企業(yè)支付能力，判斷工資總額規(guī)定得是否適當(dāng)。工資總額診斷，就是根據(jù)企業(yè) 財(cái)務(wù)報(bào)表，對工資總額的管理狀況進(jìn)行診斷，其診斷要點(diǎn)是：（1）工資總額是如何確定的， 是參照同行業(yè)平均水平?jīng)Q定的， 還是根據(jù)本企業(yè)平均水平?jīng)Q定的（2）決定工資總額時(shí)是否與工會(huì)協(xié)商，是否考慮了廣大從業(yè)人員的意見?（3）是否考慮了工資費(fèi)用的支付能力?（二）工資體系診斷工資體系是構(gòu)成工資總額的各種工資支付項(xiàng)目的總括。其診斷要點(diǎn)是：（1）現(xiàn)行工資的作用如何，與企業(yè)的經(jīng)營方針是否一致，是否有利于生產(chǎn)效率、管理水平和技 術(shù)水平的提高，是否有利于錄用新人和保持現(xiàn)有

13、人員的穩(wěn)定，是否有利于調(diào)動(dòng)從業(yè)人員的積極 性；（2）企業(yè)經(jīng)營者對工資問題的認(rèn)識(shí)如何，有無改善工資管理的愿望；（3）現(xiàn)行工資體系存在哪些問題，從業(yè)人員對現(xiàn)行工資體系有哪些不滿和意見。（三）基本工資診斷進(jìn)行基本工資診斷的要點(diǎn)是：（1）基本工資有哪些要素構(gòu)成，它在工資總額中占的比重如何；（2）工作業(yè)績在基本工資中是如何體現(xiàn)的；（3）受診企業(yè)有哪些津貼，與基本工資的關(guān)系如何；（4）基本工資的構(gòu)成方法與企業(yè)性質(zhì)是否相符合；（5）晉升、提薪的基準(zhǔn)是否明確；（6）各種工資成分的比率是否恰當(dāng)。（四）獎(jiǎng)金診斷發(fā)放獎(jiǎng)金具有對有功者獎(jiǎng)勵(lì)和生活補(bǔ)助的特點(diǎn)。發(fā)放獎(jiǎng)金的目的是多種多樣的，有的是對 有功者的獎(jiǎng)勵(lì)，有的是變相

14、的生活補(bǔ)助、有的是利潤分配，有的是對全年工資總額的調(diào)節(jié)。與 發(fā)放獎(jiǎng)金的目的相對應(yīng)，發(fā)獎(jiǎng)的方法也多種多樣，有的一律平均，有的強(qiáng)調(diào)考核，有的突出工 作成績，有的重視年功，有的重視全面考查。獎(jiǎng)金診斷的要點(diǎn)是：（1）受診企業(yè)采用何種手段進(jìn)行情報(bào)交流，其效果是否明顯；1）受診企業(yè)的獎(jiǎng)金與企業(yè)經(jīng)營方針、人事方針的關(guān)系如何；（2）發(fā)放獎(jiǎng)金的目的和發(fā)放獎(jiǎng)金的方法與企業(yè)性質(zhì)和特點(diǎn)是否相符；（3）獎(jiǎng)金的固定部分與隨企業(yè)盈利狀況浮動(dòng)部分的構(gòu)成比率是否適當(dāng)；（4）獎(jiǎng)金總額的決定方法和獎(jiǎng)金的分配是否妥當(dāng)。企業(yè)的素質(zhì)，能直接影響其管理行為，影響企業(yè)的發(fā)展成敗問題。素質(zhì)的因素中，天生的 很少。說“某某天生”就是經(jīng)商的料實(shí)在

15、是一種誤解。也許某某人性格中確有利于經(jīng)商的特質(zhì)， 但要想在商戰(zhàn)中成功，必然存在一個(gè)積累和學(xué)習(xí)的過程，而這個(gè)過程中需要企業(yè)不斷的自我反 省，不斷的自我完善，以提高自身的經(jīng)商素質(zhì)和領(lǐng)悟力。企業(yè)人力診斷過程，是一個(gè)“痛苦的重生”過程，要求企業(yè)客觀地評價(jià)，心平氣和地自我 接受，嚴(yán)格要求自己，敢作敢為?？梢钥隙ǖ卣f，付之實(shí)施自我診斷，其行為本身就表現(xiàn)了企 業(yè)的一種境界，敢于直面自己，剖析自己，心胸寬廣有果敢精神。企業(yè)人力診斷方案的重點(diǎn)是自我評估，約定評估項(xiàng)目，認(rèn)真評定。不要害怕承認(rèn)自己在某 些能力上的弱點(diǎn)，你的弱點(diǎn)正是需要改善的地方。五、人際關(guān)系診斷人際關(guān)系診斷包括對受診企業(yè)的提案制度、情報(bào)交流制度、人

16、力資源咨詢制度以及小組參 與制度的診斷。其診斷要點(diǎn)是：（一）是否有明確的工作目標(biāo)（1）企業(yè)的全體成員是否都了解其工作目標(biāo)；（2）是否定期地進(jìn)行從業(yè)人員意見調(diào)查；（3）從業(yè)人員完成工作目標(biāo)的熱情如何；（4）從業(yè)人員在制定目標(biāo)時(shí)是否充分發(fā)表了自己的意見；（5）工作目標(biāo)確定后，能否根據(jù)情況的變化及時(shí)進(jìn)行調(diào)整；（6）對完成工作目標(biāo)的情況是否給予了公正的評價(jià)。（二）情報(bào)交流的狀況如何2）妨礙情報(bào)交流的原因有哪些；審查欄（在對應(yīng)欄內(nèi)填“O”）3）各職能部門之間的工作是否協(xié)調(diào)，有無扯皮和拖拉現(xiàn)象；（4）上下級之間、同事之間能否經(jīng)常溝通思想，交流工作情況；（5）現(xiàn)行組織機(jī)構(gòu)能否適應(yīng)情報(bào)交流的要求。（三）人力資

17、源咨詢制度的執(zhí)行情況如何（1）人事咨詢由誰擔(dān)當(dāng)，是上級部門還是專門顧問，或者人力資源部門；（2）從業(yè)人員是否樂意找他們反映自己的不滿、不快和困難；（3）有無人力資源咨詢的記錄，在人力資源管理中是如何利用這些資料的。六、計(jì)劃功能診斷一個(gè)公司除了要編制長遠(yuǎn)計(jì)劃，還要經(jīng)常不斷地對計(jì)劃功能用診斷，使之能成功地適應(yīng)變化情 況，因此計(jì)劃功能診斷是非常必要的。其診斷如下：（1）一個(gè)公司怎樣有條不紊地計(jì)劃才既能適應(yīng)“正常情況下的經(jīng)營”，又同時(shí)能應(yīng)付意外事件的發(fā)生。（2）在組織力量編制長期計(jì)劃時(shí)， 一般的公司都有一個(gè)長期計(jì)劃工作中心參謀部。但一般人認(rèn) 為，計(jì)劃工作是經(jīng)營主管人員的任務(wù)，他們每個(gè)人都必須對他們的計(jì)

18、劃及其執(zhí)行負(fù)責(zé)。請問這 兩種做法在實(shí)際工作中能否一致起來?（3）良好的計(jì)劃工作就是要能成功地適應(yīng)變化了的情況。鑒于在計(jì)劃工作中有許多易變的和不肯定的因素，請問你如何著手去解決這個(gè)問題?（4）請問你如何運(yùn)用計(jì)劃工作的主要原理來闡明計(jì)劃工作中所使用的方法?案例一：領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷的目的是鞏固發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力，如下表所示：領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)診斷表序號(hào)項(xiàng)目是尚可否轉(zhuǎn)達(dá)部門的現(xiàn)狀、今后的方向及方針、并共同掌握部門的工作，確實(shí)地回答部屬的問題討論使它共有化能受到上司的信賴，而且提案或意見也能被采 納，同時(shí)也能得到必要的援助、消耗品等的節(jié) 約和成本的降低掌握部門的實(shí)態(tài) 平時(shí)會(huì)掌握部門的情緒，鼓動(dòng)部屬主動(dòng)地思考、行

19、動(dòng)，并給予必要的指導(dǎo) 設(shè)法掌握部屬的能力、行動(dòng)、業(yè)績、合作等，并加以肯定 了解自己，并努力使自己受到部屬稱贊你是一位好的管理者，或某方面被認(rèn)為很杰出 指導(dǎo)部屬建立彼此信賴的關(guān)系，并提高合作的意愿 研究并建立一個(gè)容易發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的氣氛 必要時(shí)必須積極努力取得相關(guān)部門的管理者與相關(guān)人員的合作、協(xié)助 借助日常的接觸，與部屬溝通意見，并采取建立信賴關(guān)系的行動(dòng)與方法 研究并建立一個(gè)容易發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的氣氛領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷表審查欄（在對應(yīng)欄內(nèi)填“O”）序號(hào)項(xiàng)目是尚可否1研究如何才能受到部屬的信賴,并采取行動(dòng)管理者所采取的態(tài)度、行為、方法，應(yīng)讓部屬覺得受到公平的對待，工作或待遇也都很公平 對于部屬的要求或意見不會(huì)

20、以曖昧或回避的方式回答，而會(huì)明確地回答以便讓部屬理解 不會(huì)讓部屬不知所措，能有信心做好適時(shí)適當(dāng)?shù)闹甘净蚴桥袛喟l(fā)生問題時(shí)，不會(huì)將責(zé)任或原因推諉給別人，要把它當(dāng)做是自己的問題積極地解決 案例二：領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷診斷的目的包括如下兩條（如下表） ：1公平地對待部屬，不能有逃避或曖昧的行為。2有信心指示部屬，并以部屬能夠理解的方式回答部屬。領(lǐng)導(dǎo)魅力診斷表序號(hào)項(xiàng)目1研究如何才能受到部屬的信賴,并采取行動(dòng)管理者所采取的態(tài)度、行為、方法，應(yīng)讓部屬覺得受到公平的對待，工作或待遇也都很公 平對于部屬的要求或意見不會(huì)以曖昧或回避的方式回答，而會(huì)明確地回答以便讓部屬理解4掌握部門的工作，確實(shí)地回答部屬的問題發(fā)生問題時(shí)，

21、不會(huì)將責(zé)任或原因推諉給別人，要把它當(dāng)做是自己的問題積極地解決。案例三：職責(zé)合作診斷診斷的目的就是要達(dá)到如下兩點(diǎn)：1與相關(guān)職責(zé)的合作，如果只限于“相互合作”的話，那是永遠(yuǎn)也無法實(shí)現(xiàn)的。2除了謀求相互間意見的溝通、了解工作之外，還應(yīng)考慮互相合作時(shí)需要什么，并徹底執(zhí)行。診斷內(nèi)容如下表所示：職責(zé)合作診斷表序號(hào) 項(xiàng) 目制造機(jī)會(huì)坦率地與相關(guān)單位的監(jiān)督交談,促進(jìn)意見溝通2與相關(guān)單位的管理者相互交談情報(bào)、交換資料 確認(rèn)與相關(guān)單位的管理者間的協(xié)助、聯(lián)絡(luò)、商量等事項(xiàng)，并決定好方法后實(shí)行就上司所指示的業(yè)務(wù)計(jì)劃（生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃等）4與相關(guān)單位的管理者相互討教研究 與相關(guān)單位的管理者制定共同目標(biāo)，并共同解決相關(guān)聯(lián)的

22、問題6有一套讓相關(guān)單位的人員了解職責(zé)工作的方法7為加深相關(guān)單位的人員了解職責(zé)工作的方法不會(huì)造成相關(guān)單位在工作上的延誤，或有損質(zhì)量的情況相關(guān)單位發(fā)生事故或麻煩時(shí)，能積極地給予援助是 尚可 否審查欄（在對應(yīng)欄內(nèi)填“O”）提供其他單位支援人員時(shí)，會(huì)慎選有助于支持單位的人選工作計(jì)劃診斷表審查欄（在對應(yīng)欄內(nèi)填“O”）序號(hào) 項(xiàng) 目是 尚可 否在理解上司的方針、掌握職責(zé)的狀態(tài)及問題之后，還會(huì)聽取公司或上司的方針、部屬的意 見，并且制定職責(zé)管理的目標(biāo)，制成計(jì)劃徹底說明公司的現(xiàn)狀、公司及上司的方針、通知事項(xiàng) 及其他的指示事項(xiàng)等，以便讓部屬明白收集整理情報(bào)與資料，并加以運(yùn)用，而且告知上司、部 屬個(gè)別所需的信息、資

23、料 不斷地完善職責(zé)， 并制定和完成計(jì)劃工作場所是問題叢生的地方，對 于發(fā)生的問題都積極思考努力解決在降低成本、保證質(zhì)量、防止工作時(shí)間的流失、嚴(yán)守交貨期、確保安全等方面下功夫，并 嚴(yán)格執(zhí)行確認(rèn)相關(guān)職責(zé)的協(xié)作關(guān)系，并決定協(xié)助的方法：工作要明確化，不應(yīng)讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增加、充 實(shí)與改善等制定正確的工作（作業(yè)）計(jì)劃，并依照計(jì)劃執(zhí)行 為了使上司可以充分地發(fā)揮他的能力，會(huì)恰當(dāng)?shù)亟o予輔助案例四：工作計(jì)劃診斷 草擬并執(zhí)行監(jiān)督業(yè)務(wù)的整體計(jì)劃，列舉監(jiān)督業(yè)務(wù)，并思考其內(nèi)容變化的應(yīng)對方法，如下表所示:在理解上司的方針、掌握職責(zé)的狀態(tài)及問題之后，還會(huì)聽取公司或上司的方針、部屬的意 見

24、，并且制定職責(zé)管理的目標(biāo)，制成計(jì)劃徹底說明公司的現(xiàn)狀、公司及上司的方針、通知事項(xiàng)及其他的指示事項(xiàng)等，以便讓部屬明 白4不斷地完善職責(zé)，并制定和完成計(jì)劃 為了使上司可以充分地發(fā)揮他的能力，會(huì)恰當(dāng)?shù)亟o予輔助 就上司所指示的業(yè)務(wù)計(jì)劃（生產(chǎn)計(jì)劃、銷售計(jì)劃等） 制定正確的工作（作業(yè)）計(jì)劃，并依照計(jì)劃執(zhí)行 工作要明確化，不應(yīng)讓它固定化，并注意部屬與工作的適合，以及工作的安排、增加、充實(shí)與改善等工作態(tài)度診斷表審查欄（在對應(yīng)欄內(nèi)填“O”） 心中有一位期待中的管理或可作為目標(biāo)的管理者,并努力和他們一樣 積極地探索自己的任務(wù)與其內(nèi)容,并加以明確化,而且對該內(nèi)容加以說明重新認(rèn)識(shí)公司的方針、期待，以及公司內(nèi)外環(huán)境的變

25、化 與公司、部屬、相關(guān)部門的管理者、相關(guān)人員等溝通，了解他們的期盼 不逃避充滿難題或負(fù)擔(dān)的工作，反而樂于接受并且努力解決 執(zhí)行任務(wù)時(shí)，即使發(fā)生困難，也不會(huì)中途放棄，一定堅(jiān)持到底 不會(huì)把執(zhí)行上遇到的障礙作為不能完成任務(wù)的理由，而會(huì)想出解決的方法 建立任務(wù)執(zhí)行的確切目標(biāo)，并且有計(jì)劃與持續(xù)地執(zhí)行 掌握部門的實(shí)際情況及部屬的行為，并且應(yīng)用在任務(wù)的執(zhí)行上 案例五：工作態(tài)度診斷診斷的目的包括如下兩點(diǎn)（如下表） ：1自己積極地尋求任務(wù)使之明確化，并確實(shí)本著積極執(zhí)行的態(tài)度。2任務(wù)執(zhí)行即使沒有指示其方法，也應(yīng)該主動(dòng)地、計(jì)劃性地持續(xù)完成。積極地探索自己的任務(wù)與其內(nèi)容,并加以明確化,而且對該內(nèi)容加以說明重新認(rèn)識(shí)公司

26、的方針、期待，以及公司內(nèi)外環(huán)境的變化執(zhí)行任務(wù)時(shí)，即使上司沒有指標(biāo)，自己也能主動(dòng)地思考與行動(dòng)執(zhí)行任務(wù)時(shí)，即使發(fā)生困難，也不會(huì)中途放棄，一定堅(jiān)持到底掌握部門的實(shí)際情況及部屬的行為，并且應(yīng)用在任務(wù)的執(zhí)行上職責(zé)履行診斷表審查欄（在對應(yīng)欄內(nèi)填“O”）未出現(xiàn)整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導(dǎo)致工作難處理，時(shí)間的流失 多等不當(dāng)?shù)那樾?，凡事都照?jì)劃順利地進(jìn)展部屬都了解承擔(dān)工作的目的、范圍、執(zhí)行的準(zhǔn)則，而且都致力于質(zhì)量的保持、使用材料、消耗品等的節(jié)約和成本的降低部屬都能確實(shí)做好機(jī)器、 機(jī)器的操作、維修、保養(yǎng)，并做好工具、零件的整理部屬知道承擔(dān)工作的規(guī)章、行為準(zhǔn)則、前 后工程的關(guān)系及合作事宜，并徹底

27、執(zhí)行部屬相當(dāng)明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做部 屬會(huì)主動(dòng)擬寫目標(biāo)， 并積極努力地去實(shí)踐部屬非常明白工作的程序、關(guān)鍵,不會(huì)偷工減料或省略，能確實(shí)地去做部屬能掌握工作的整個(gè)進(jìn)度，會(huì)嚴(yán)守進(jìn)度而不致造成下一位管理者的困擾部屬對 工作或計(jì)劃的執(zhí)行方法，都會(huì)積極地表述意見、希望、問題、信息等部屬能自我評估工作的執(zhí) 行方法與結(jié)果，并分析不完善的原因而加以修改 案例六：職責(zé)履行診斷診斷的目的是診斷管理者職責(zé)履行業(yè)績，如下表所示：職責(zé)履行診斷表未出現(xiàn)整體工作不順利、零件取得的延誤，或程序不完全而導(dǎo)致工作難處理，時(shí)間的流失多等 不當(dāng)?shù)那樾?，凡事都照?jì)劃順利地進(jìn)展部屬都了解承擔(dān)工作的目的、范圍、執(zhí)行的準(zhǔn)則，而

28、且都致力于質(zhì)量的保持、使用材料、消耗 品等的節(jié)約和成本的降低部屬都能確實(shí)做好機(jī)器、機(jī)器的操作、維修、保養(yǎng)，并做好工具、零件的整理 部屬知道承擔(dān)工作的規(guī)章、行為準(zhǔn)則、前后工程的關(guān)系及合作事宜，并徹底執(zhí)行 部屬相當(dāng)明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做 部屬會(huì)主動(dòng)擬寫目標(biāo)，并積極努力地去實(shí)踐部屬非常明白工作的程序、關(guān)鍵,不會(huì)偷工減料或省略，能確實(shí)地去做 部屬對工作或計(jì)劃的執(zhí)行方法，都會(huì)積極地表述意見、希望、問題、信息等 部屬能自我評估工作的執(zhí)行方法與結(jié)果，并分析不完善的原因而加以修改 溝通方法診斷表審查欄（在對應(yīng)欄內(nèi)填“O”）為了理解并讓對方接受你所傳達(dá)的事項(xiàng)，會(huì)考慮對象與對方的立場，并改變內(nèi)容、

29、說話順 序、說法、表現(xiàn) 為了不使接受者混淆，會(huì)把內(nèi)容整理成淺顯易懂的形式，而且也能讓接受者知道已通知事項(xiàng)與 相關(guān)事項(xiàng)的關(guān)聯(lián)性交談時(shí)應(yīng)避免單向溝通， 會(huì)反問對方， 或讓對方提出意見 不僅考慮自己的立 場，也會(huì)考慮對方的立場 根據(jù)對方的反應(yīng)而認(rèn)為自己對內(nèi)容的表達(dá)不夠充分時(shí)，會(huì)設(shè)法改變說法交談時(shí),會(huì)特別留意要對方（仔細(xì)聆聽）的事項(xiàng)對方即使提供令人厭煩或沒趣的信息或意見,你也不會(huì)擺出不高興的表情，而會(huì)直爽地聆聽即使發(fā)生不愉快的事，也不會(huì)表現(xiàn)在臉上若上司要你轉(zhuǎn)達(dá)某個(gè)信息給他人知道 時(shí)，不會(huì)像鸚鵡一樣傳話，而是自己會(huì)先去理解，再讓對方也明白，且能造成影響 案例七：溝通方法診斷診斷的主要目的是：管理者身為信

30、息的收發(fā)者，應(yīng)該研究必須注意哪些事項(xiàng)，并做好意見 溝通的工作，如下表所示：溝通方法診斷表為了理解并讓對方接受你所傳達(dá)的事項(xiàng)，會(huì)考慮對象與對方的立場，并改變內(nèi)容、說話順 序、說法、表現(xiàn)為了不使接受者混淆，會(huì)把內(nèi)容整理成淺顯易懂的形式，而且也能讓接受者知道已通知事 項(xiàng)與相關(guān)事項(xiàng)的關(guān)聯(lián)性交談時(shí)應(yīng)避免單向溝通，會(huì)反問對方，或讓對方提出意見根據(jù)對方的反應(yīng)而認(rèn)為自己對內(nèi)容的表達(dá)不夠充分時(shí)，會(huì)設(shè)法改變說法交談時(shí),會(huì)特別留意要對方（仔細(xì)聆聽）的事項(xiàng)別人所說的內(nèi)容，你能知道該留意的地方，以求做到“仔細(xì)聆聽”的地步即使發(fā)生不愉快的事，也不會(huì)表現(xiàn)在臉上 宣傳激勵(lì)診斷表審查欄（在對應(yīng)欄內(nèi)填“O”）部屬有過失或失敗，或

31、工作無法按照預(yù)定計(jì)劃完成時(shí)，不是一味地責(zé)備，還要他們分析原因， 并研究該如何做好較好要部屬解決問題時(shí)，先讓部屬了解這是他該解決的問題，并且在解決過程中遇到困難時(shí)，給予 鼓勵(lì)以及必要的援助為了使小集團(tuán)活動(dòng)等的小組活動(dòng)活潑化，在問題解決方面應(yīng)給予適當(dāng)?shù)脑?要使部屬解決問題時(shí)有滿足感與自信，適時(shí)給予評價(jià)與獎(jiǎng)勵(lì) 在問題解決的方式、技術(shù)以及其他重要事項(xiàng)方面給予部屬任何指導(dǎo)9利用工作座談會(huì)、會(huì)議，共同討論職責(zé)中的問題10鼓勵(lì)部屬提出問題，并積極解決他們所提出的問題 察覺部屬有任何問題或有任何煩惱時(shí)，應(yīng)加以援助、指導(dǎo)他努力解決讓部屬能察覺、思考問題，平日就向他們提出質(zhì)詢、提供信息，并要他們對任務(wù)或行為做

32、自我評估的工作案例八：宣傳激勵(lì)診斷診斷的目的包括：讓部屬具備問題意識(shí)，成為解決問題的主角。指導(dǎo)與援助，并讓部屬積 極地解決問題。診斷內(nèi)容如下表所示：宣傳激勵(lì)診斷表 讓部屬能察覺、思考問題，平日就向他們提出質(zhì)詢、提供信息，并要他們對任務(wù)或行為做自我評估的工作2探討、思考職責(zé)中的問題，并加以解決要部屬解決問題時(shí)，先讓部屬了解這是他該解決的問題，并且在解決過程中遇到困難時(shí)，給 予鼓勵(lì)以及必要的援助察覺部屬有任何問題或有任何煩惱時(shí)，應(yīng)加以援助、指導(dǎo)他努力解決9利用工作座談會(huì)、會(huì)議，共同討論職責(zé)中的問題10鼓勵(lì)部屬提出問題，并積極解決他們所提出的問題 活性環(huán)境診斷表審查欄（在對應(yīng)欄內(nèi)填“O”）與其他管理

33、者保持聯(lián)系，或向相關(guān)者收集情報(bào)，以找到適合中老年齡者的工作 在采納中老年齡者時(shí)，會(huì)明確地制定出指導(dǎo)項(xiàng)目內(nèi)容， 并花時(shí)間充分地指導(dǎo) 從其他部門轉(zhuǎn)調(diào)過來的中老年齡者， 應(yīng)留意避免中老年人有自卑感或不安感，并給予適當(dāng)?shù)闹?導(dǎo)改變現(xiàn)狀時(shí)，應(yīng)留意避免中老年齡者有抵抗或不安，如果感到不安時(shí)，應(yīng)設(shè)法消除運(yùn)用中老年 齡者的特征，讓他們負(fù)責(zé)一般工作以外的特別任務(wù)為促進(jìn)中老年齡者與年輕人的意見溝通，會(huì) 提供共同的話題以供大家討論自己單位里的中老年齡者要轉(zhuǎn)調(diào)至其他部門時(shí)，會(huì)與接納部門的 管理者商討必要的指導(dǎo)以及憂慮的事項(xiàng)為維持中老年齡者的健康與體力，會(huì)與相關(guān)人員合力尋找對策 讓中老年齡者參加公司內(nèi)外的研討會(huì)，對未來

34、的問題或生活設(shè)計(jì)進(jìn)行會(huì)談考慮中老年齡者運(yùn)動(dòng)神經(jīng)方面的低落，會(huì)指出災(zāi)害原因，或改善原有的機(jī)器設(shè)備，建筑物（門 窗、地板等） ，或?qū)嵤└纳铺岚赴咐牛鹤晕一钚约?lì)診斷 診斷的目的為：管理者應(yīng)自我勉勵(lì)，除了要求部屬活性化，自己本身也要活性化。診斷的內(nèi)容如下表所示。活性環(huán)境診斷表運(yùn)用中老年齡者的特征，讓他們負(fù)責(zé)一般工作以外的特別任務(wù) 與其他管理者保持聯(lián)系，或向相關(guān)者收集情報(bào)，以找到適合中老年齡者的工作 從其他部門轉(zhuǎn)調(diào)過來的中老年齡者，應(yīng)留意避免中老年人有自卑感或不安感，并給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo) 改變現(xiàn)狀時(shí)，應(yīng)留意避免中老年齡者有抵抗或不安，如果感到不安時(shí)，應(yīng)設(shè)法消除 自己單位里的中老年齡者要轉(zhuǎn)調(diào)至其他部門時(shí)，

35、會(huì)與接納部門的管理者商討必要的指導(dǎo)以及憂慮的事項(xiàng) 讓中老年齡者參加公司內(nèi)外的研討會(huì)，對未來的問人力資源診斷題或生活設(shè)計(jì)進(jìn)行會(huì)談 為維持中老年齡者的健康與體力，會(huì)與相關(guān)人員合力尋找對策 考慮中老年齡者運(yùn)動(dòng)神經(jīng)方面的低落，會(huì)指出災(zāi)害原因，或改善原有的機(jī)器設(shè)備，建筑物（門窗、地板等） ，或?qū)嵤└纳铺岚赴咐耗芰υu價(jià)診斷診斷的目的：只用學(xué)習(xí)方法并不能期望有高素質(zhì)的解決。管理者應(yīng)考慮解決問題需要什么，并 努力滿足它的需要。診斷內(nèi)容如下表所示：能力評價(jià)診斷表對于職轄內(nèi)的現(xiàn)狀、情報(bào)、資料、事物等不應(yīng)若無其事地置之不理，或當(dāng)作耳邊風(fēng)，而應(yīng)留意 或抱著懷疑的態(tài)度審查欄（在對應(yīng)欄內(nèi)填“O”） 即使面對困難的問題

36、，也不畏懼，應(yīng)勇于接受挑戰(zhàn) 積極地參與問題解決，仔細(xì)聽取參與者的意見，并積極地提出意見學(xué)習(xí)解決問題的手法，并加以使用詢問別人解決問題的經(jīng)驗(yàn)，并閱讀相關(guān)書籍 積極地參與問題解決，仔細(xì)聽取參與者的意見，并積極地提出意見 即使面對困難的問題，也不畏懼，應(yīng)勇于接受挑戰(zhàn) 解決問題時(shí)，應(yīng)想一想從中學(xué)習(xí)到了些什么，得到了哪些教訓(xùn) 與同為管理者的人士解決問題時(shí)，能相互發(fā)表意見，共同協(xié)商，并舉辦研討會(huì) 憑借問題解決可以重新評估哪些能力的不足，并且努力加強(qiáng) 平日應(yīng)記下所留意到的事、有疑問的事以及所關(guān)心的事，并研究該如何做比較妥當(dāng)關(guān)于問題的解決，需請上司給予評價(jià)，或適當(dāng)?shù)慕?、指?dǎo)與協(xié)助 。第三章 人力資源診斷方法

37、由于人力資源管理診斷涉及企業(yè)“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法與一般經(jīng) 營診斷的側(cè)重點(diǎn)略有不同。人力資源管理診斷多采取如下方法：一、調(diào)查問卷法調(diào)查問卷法也是人力資源管理診斷最常用的方法之一，即通過設(shè)計(jì)問卷來了解企業(yè)員工的 意愿。依據(jù)不同的人力資源管理診斷目的，可以設(shè)計(jì)出調(diào)查對象不同、結(jié)構(gòu)不同、調(diào)查內(nèi)容不 同的問卷。對調(diào)查結(jié)果進(jìn)行加工、分析、核對后所提出的相應(yīng)的改革措施，員工也易于接受。 經(jīng)驗(yàn)表明，人們對他們能影響的決定是支持的。調(diào)查問卷法可以用來診斷企業(yè)運(yùn)營狀況，也可以用來分析單個(gè)人力資源管理部門的管理效 果，是人力資源管理診斷中最有效的方法之一。人力資源診斷問卷調(diào)查法，調(diào)查面較大，屬

38、抽樣調(diào)查方法。問卷調(diào)查的進(jìn)行一般先作問卷設(shè)計(jì)，根據(jù)調(diào) 查目的編制一套結(jié)構(gòu)性的問句， 并由回答人在不受干擾的條件下獨(dú)立填寫， 在規(guī)定時(shí)間內(nèi)收回， 最后由調(diào)查人員匯總整理。問卷調(diào)查中必須注意如下6點(diǎn)：(1)問句貼切，用詞正確，所問之處與調(diào)查目的相一致。(2)一問不能兩答，語義明確，不要含糊其辭。(3)不用威脅性的語句。(4)問句排列要合乎邏輯，便于回答者思考。(5)問卷回收率必須達(dá)到一定比例。(6)要作問卷信度分析。二、量表調(diào)查法量表調(diào)查法是一種標(biāo)準(zhǔn)化的等級量表，通過組織測評、員工測評、自己測評等多種途徑， 對人員管理狀況進(jìn)行全面調(diào)查的方法。量表調(diào)查法的優(yōu)點(diǎn)是調(diào)查項(xiàng)目設(shè)計(jì)嚴(yán)格，調(diào)查的問題明確，被調(diào)

39、查對象的意向選擇比較規(guī)范， 計(jì)量方法統(tǒng)一而又合理，調(diào)查結(jié)果便于計(jì)量，便于比較分析，如表3-1所示。表3-1（此處圖略） 經(jīng)理廠長基本素質(zhì)調(diào)查表基本素質(zhì)打分權(quán)重1事業(yè)心2紀(jì)律性3原則性4求實(shí)精神5競爭6廉潔7民主作風(fēng)8服務(wù)態(tài)度9自知10堅(jiān)韌性11馬列知識(shí)12管理知識(shí)13知識(shí)面14自學(xué)能力15專業(yè)水平16綜合能力17書面表達(dá)能力18口頭表達(dá)能力19謀略20決斷21指揮22應(yīng)變23創(chuàng)新24任賢25交往26勸說27協(xié)調(diào)28工作效率29工作實(shí)績30群眾威信三、面談?wù){(diào)查法面談是人力資源管理診斷的一個(gè)有效的方法。 一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù)人進(jìn)行面談， 便可以對企業(yè)人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)狀況有較準(zhǔn)確的概

40、念，并對組織運(yùn)轉(zhuǎn)狀況有較準(zhǔn)確的 認(rèn)識(shí)。因此，面談是人力資源管理診斷人員獲取第一手資料的一個(gè)有效的方法。四、統(tǒng)計(jì)分析法統(tǒng)計(jì)分析法即對人力資源管理部門提供的有關(guān)報(bào)表用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法分析綜合，揭示某方面 的變動(dòng)趨勢。由于統(tǒng)計(jì)分析手段較客觀，所得出的數(shù)據(jù)也較有說服力。五、個(gè)案分析法尋找和選擇典型事件、典型人物、典型單位進(jìn)行人員組織、結(jié)構(gòu)、功能、發(fā)展規(guī)劃和人力 開發(fā)方面的研究，力求分析方法的科學(xué)性和應(yīng)用上的可操作性人員功能測評是人員業(yè)績考核的工具，一般要求采用“多層測評法” ，即評定時(shí)，既要求有 足夠的評定人數(shù)，又要求評定人分層取樣，保持一個(gè)合理結(jié)構(gòu)，人力資源診斷還要求評定人在沒有外界干涉的條件下，獨(dú)立自

41、主地進(jìn)行評定， 以保證充分發(fā)揚(yáng)民主，從 多種角度攝取信息，防止評價(jià)的片面性。六、圖像描繪法人力資源管理診斷的目的在于改善人力資源管理狀況，最終需通過診斷人員、企業(yè)管理者 和全體員工三方共同努力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。因此，診斷人員將分析結(jié)果加以量化成圖像，讓 全體人員參觀，聽取診斷人員的解釋和評論。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的說教更 易于讓員工理解，也較容易獲得他們的支持。相反，大量的文字和數(shù)據(jù)則往往使人不知所措， 因而缺乏說服力。七、德爾斐催化法這是一種診斷企業(yè)的新方法，其基本步驟是由診斷人員對企業(yè)有關(guān)方面獲取數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)抽 樣，然后分析這些數(shù)據(jù)，并作出帶有幾個(gè)探索主要方面問題的初步報(bào)告，再

42、將可供選擇的處理 觀點(diǎn)制成一覽表，要求對此提供反饋或不同意見，當(dāng)那些步驟得到最大限度回答時(shí)，即可最后 定稿。經(jīng)典制度人力資源診斷要點(diǎn)企業(yè)人力資源診斷是管理咨詢?nèi)藛T通過對企業(yè)人力資源管理諸環(huán)節(jié)的運(yùn)行、 實(shí)施的實(shí)際狀 況和管理效果進(jìn)行調(diào)查評估、分析人力資源工作的性質(zhì)、特點(diǎn)和存在的問題，提出合理的改革 方案以使企業(yè)人力資源管理工作達(dá)到“人” 與“事”的動(dòng)態(tài)適應(yīng)性目的的一種顧問服務(wù)活動(dòng)。 是幫助企業(yè)人力資源管理人員作出改進(jìn)工作、 提高管理效率、 開發(fā)和引導(dǎo)人力資源的有效途徑。 人力資源診斷的內(nèi)容主要包括如下幾方面：一、人力資源政策和人力資源組織診斷。其診斷要點(diǎn)為：1.企業(yè)有無明確的人力資源方針、政策；

43、2.人力資源管理組織是否適應(yīng)企業(yè)特點(diǎn)和規(guī)模；3.企業(yè)員工是否了解企業(yè)人力資源方針、政策；4.人力資源管理制度是否健全；5.人力資源部門與其他部門上下左右關(guān)系是否協(xié)調(diào)、融洽，溝通是否有效。二、人力資源考核診斷。人力資源考核是晉升、獎(jiǎng)懲、培訓(xùn)等人力資源工作的依據(jù)，其診斷要 點(diǎn)為：1、有無完整的考核制度和嚴(yán)格的考核規(guī)程；2.人力資源記錄是否完整、實(shí)事求是；3.人力資源考核方法、程序是否適應(yīng)不同考核目的和不同考核對象；4.人力資源考核結(jié)果是否具有權(quán)威性、是否被有效運(yùn)用。人力資源診斷三、人才教育培訓(xùn)診斷。其診斷要點(diǎn)為：1.人才培訓(xùn)是否在職務(wù)分析基礎(chǔ)上進(jìn)行；2.人才培訓(xùn)是否與能力開發(fā)有機(jī)結(jié)合；3.人才培訓(xùn)

44、的重要作用是否被重視；4.人才培訓(xùn)的方式、方法、內(nèi)容、設(shè)施及實(shí)施時(shí)間是否有效。四、工資診斷。工資作為企業(yè)人力資源管理中最敏感領(lǐng)域之一，其診斷要點(diǎn)為：1工資總額診斷，包括工資總額如何確定；工資總額是否反映員工意愿；是否考慮了人 工費(fèi)用的支付能力限度。2.工資體系診斷： 包括工資制度是否與企業(yè)經(jīng)營方針、 生產(chǎn)性質(zhì)相一致； 是否能吸引人才、 調(diào)動(dòng)員工積極性；存在的問題。3工資、獎(jiǎng)金激勵(lì)結(jié)果診斷，包括工資獎(jiǎng)金結(jié)構(gòu)；工資獎(jiǎng)金能否體現(xiàn)職務(wù)差別；提薪、 晉升的方法是否適合且制度化。五、人員調(diào)配、任用診斷。其診斷要點(diǎn)為：1.人員任用是否有計(jì)劃依職務(wù)要求進(jìn)行；2.對新進(jìn)員工如何管理、評價(jià)；3.能否做到因事?lián)袢耍?/p>

45、人適其職；4.對能力不適者如何處置；5.是否實(shí)行能力晉升制度。六、人際關(guān)系診斷。其診斷要點(diǎn)為：1.企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)是否得到員工支持；2.是否經(jīng)常進(jìn)行員工意見調(diào)查；3.各部門、各職務(wù)之間權(quán)責(zé)分割是否明確、協(xié)調(diào)；4.員工參與管理狀況如何。人力資源診斷的實(shí)施要點(diǎn)一、預(yù)備診斷的實(shí)施要點(diǎn)預(yù)備診斷是為正式診斷作準(zhǔn)備的，因此正式診斷的規(guī)模越大預(yù)備診斷越應(yīng)該細(xì)致，只有預(yù) 備診斷做得好，正式診斷才能迅速、準(zhǔn)確，但預(yù)備診斷亦不宜耗時(shí)耗力過多，以免喧賓奪主。預(yù)備診斷包括如下操作：1.預(yù)備診斷表的編制： 預(yù)備診斷表是為了初步收集企業(yè)人力資源工作資料而準(zhǔn)備的， 因而最好 能設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)格式，以使企業(yè)人力資源部門有關(guān)工作人員正確

46、填寫。2.診斷小組的組成：即確定診斷小組的成員，一般根據(jù)受診企業(yè)的狀況、規(guī)模、診斷人員的能 力以及人力資源部門的實(shí)際情況而定，要求診斷人員、人力資源管理部門主管和企業(yè)經(jīng)理共同 組成。3.收集內(nèi)外資料。包括企業(yè)所屬行業(yè)特點(diǎn)，面臨的市場競爭和勞務(wù)市場狀況等有關(guān)信息。人力 資源部門應(yīng)提供有關(guān)企業(yè)發(fā)展、組織機(jī)構(gòu)、人力資源制度及運(yùn)作全套規(guī)程等原始資料。二、正式診斷的實(shí)施要領(lǐng)正式診斷是整個(gè)人力資源診斷活動(dòng)的主體，通常持續(xù)較長時(shí)間，在這一階段中，診斷人員 將進(jìn)行分散調(diào)查和集中協(xié)調(diào)，一般經(jīng)過如下順序：1.綜合調(diào)查。其目的在于通過調(diào)查企業(yè)經(jīng)營概況和人力資源部門運(yùn)營狀況，了解面臨問題，制 定詳細(xì)調(diào)查方向。診斷人員

47、可以通過與人力資源部門主管，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人和其他有關(guān)人員面談獲 取信息。人力資源診斷2.詳細(xì)調(diào)查。根據(jù)人力資源工作的主要職責(zé)分類別、有重點(diǎn)地調(diào)查分析，此時(shí)可采用人力資源 工作運(yùn)作分析，事務(wù)、程序分析或依據(jù)有關(guān)報(bào)表進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析等方法。3.總結(jié)階段。這一階段是根據(jù)歸納出的詳細(xì)調(diào)查結(jié)果制定綜合改進(jìn)方案，以向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和人 力資源主管進(jìn)行說明，交換意見，因此需經(jīng)過如下幾步：（1）診斷人員協(xié)商， 對各人調(diào)查分析結(jié)果進(jìn)行匯總、 討論、綜合， 然后就全面改革方案的歸納、 總結(jié)作協(xié)商。（2）與企業(yè)管理者面談， 主要討論改革方案的內(nèi)容及構(gòu)想， 雙方相互交換意見、 反復(fù)討論研究， 其目的是即使企業(yè)方面理解人力資源工作

48、中的主要癥結(jié)和變革方案，也同時(shí)補(bǔ)充、修改方案的 不完整部分。（3）匯總診斷結(jié)果、編寫診斷報(bào)告書，同時(shí)舉行診斷報(bào)告會(huì)，讓企業(yè)管理人員，全體員工和診 斷人員共同參加，加深全體人員對變革方案的理解，以促進(jìn)人力資源改革的順利實(shí)施。人力資源診斷實(shí)施方法由于人力資源診斷涉及企業(yè)“人”的管理和“事”的管理，因而采用的方法與一般經(jīng)營診斷側(cè) 重點(diǎn)略有不同。人力資源診斷多采取如下方法：一、實(shí)地觀察：診斷人員在診斷過程中常到企業(yè)內(nèi)走動(dòng)，進(jìn)行現(xiàn)場觀察，仔細(xì)調(diào)查、詢問和了解企業(yè)的工作氣氛。一個(gè)富有經(jīng)驗(yàn)的診斷人員以此往往可以較準(zhǔn)確地獲得有關(guān)人力資源工作狀 況的感性認(rèn)識(shí)。這種方法直觀，但對大規(guī)模企業(yè)來說，則需投入較多人力。

49、二、面談：面談是人力資源診斷一個(gè)有效方法。一名優(yōu)秀的診斷人員只需與少數(shù)人進(jìn)行面談即可對企業(yè)人力資源管理乃至整個(gè)企業(yè)狀況有較準(zhǔn)確的概念并對組織運(yùn)轉(zhuǎn)狀況有較準(zhǔn)確的認(rèn)識(shí)。 因此，面談是人力資源診斷人員獲取第一手資料的一個(gè)很有效的方法。三、調(diào)查問卷法：調(diào)查問卷法也是人力資源診斷最常方法之一，即通過設(shè)計(jì)問卷了解企業(yè)員工的意愿。依據(jù)不同的人力資源診斷目的，可以設(shè)計(jì)出調(diào)查對象不同、結(jié)構(gòu)不同、調(diào)查內(nèi)容不同 的問卷。對調(diào)查結(jié)果加工、分析、核對后所提出的相應(yīng)的改革措施員工也易于接受。經(jīng)驗(yàn)表明， 人們對他們能影響的決定會(huì)支持，反之則不然。調(diào)查問卷法可用來診斷企業(yè)運(yùn)營狀況，也可用來分析人力資源部門的管理效果，是人力資

50、 源診斷中最有效方法之一。四、統(tǒng)計(jì)分析法：即對人力資源部門提供的有關(guān)報(bào)表用數(shù)理統(tǒng)計(jì)方法分析綜合，揭示某方面的 變動(dòng)趨勢。由于統(tǒng)計(jì)分析手段較客觀，所得出的數(shù)據(jù)也較有說服力。五、圖像描繪法：人力資源診斷的目的在于改善人力資源管理狀況，最終需通過診斷人員、企 業(yè)管理者和全體員工三方共同努力促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，因此，診斷人員將分析結(jié)構(gòu)加以量化成圖 像，讓全體員工參觀，聽取診斷人員的解釋和評論。顯然，用這種方法所取得的效果比刻板的 說教更易于讓員工理解，也較易獲得他們的支持。相反，大量的文字和數(shù)據(jù)則往往使人不知所 措，因而缺乏說服力。六、德爾斐催化法：這是一種診斷企業(yè)的新方法，其基本步驟是由診斷人員對企業(yè)有

51、關(guān)方面獲 取數(shù)據(jù)或數(shù)據(jù)抽樣、然后分析這些數(shù)據(jù)并作出帶有幾個(gè)探索主要方面問題的初步報(bào)告，再將可 供選擇的處理觀點(diǎn)制成一覽表，要求對此提供反饋或不同意見，當(dāng)那些步驟得最大限度回答時(shí) 即可最后定稿。以上提供的幾種人力資源診斷方法各有其特點(diǎn)，診斷人員可在實(shí)際工作中謹(jǐn)慎選擇，方能取得 滿意的效果。人力資源診斷工作準(zhǔn)則一、要明確。人力資源診斷的根本目的在于充分發(fā)揮企業(yè)員工的積極性、創(chuàng)造力和潛能，以及改善人力資源管理效果，提高企業(yè)組織效率，因而人力資源診斷不是為了把員工管“死”，也不會(huì)損害員工的根本利益，企業(yè)管理人員和全體員工必須理解認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，人力資源診斷工作 才能順利、有效進(jìn)行、所提供的改革方案才能有

52、廣泛的群眾基礎(chǔ)。二、要分析人力資源部門與企業(yè)各職能部門的密切聯(lián)系。人力資源管理涉及到的績效、士氣、 價(jià)值取向、行為方式均體現(xiàn)在企業(yè)員工投入、轉(zhuǎn)換、產(chǎn)出的各項(xiàng)基礎(chǔ)活動(dòng)中，與財(cái)務(wù)管理、物 資管理、信息管理的功效關(guān)系十分密切，因此進(jìn)行人力資源診斷不可把目光僅局限于人力資源 部門內(nèi)部工作，要樹立全面、全過程的系統(tǒng)人力資源管理思想，這樣才能正確認(rèn)識(shí)企業(yè)人力資 源工作中存在的實(shí)質(zhì)問題，在制定改善方案時(shí)，才能與企業(yè)各職能部門的業(yè)務(wù)管理工作和整個(gè) 企業(yè)的經(jīng)營管理有機(jī)銜接，不至于“只見樹木，不見森林”而導(dǎo)致人力資源管理工作與其他部 門的工作割裂開來。三、人力資源診斷應(yīng)與培訓(xùn)工作結(jié)合起來，以提高企業(yè)人力資源部門工

53、作人員的素質(zhì)。診斷是 短期的，管理卻是長期的，只有通過診斷活動(dòng)普及有關(guān)現(xiàn)代化管理的理論和實(shí)踐知識(shí)，使人力 資源管理者掌握科學(xué)的人力資源管理方法，才能保證企業(yè)人力資源工作長久高效運(yùn)作。四、人力資源診斷必須尊重企業(yè)現(xiàn)行的人力資源政策和人力資源安排。一個(gè)企業(yè)得以生存發(fā)展，必有其存在的依據(jù)，其原有的人力資源管理制度、體系和規(guī)程與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的性質(zhì)和管理風(fēng)1-4-1委員會(huì)的數(shù)目是否能與經(jīng)營規(guī)模相稱格有密切聯(lián)系，片面否定企業(yè)原有做法只會(huì)造成管理上的混亂。因此，人力資源診斷報(bào)告書的 提出應(yīng)把握住“分寸” ，既要克服阻力，大膽改革，又要循序漸進(jìn)，與其他改革配套進(jìn)行，人力 資源診斷才會(huì)取得滿意的效果。人力資源診

54、斷觀察一覽表1.組織結(jié)構(gòu)1-1-1是否以機(jī)構(gòu)劃分職能1-1-2各部門主管與下屬比例是否適當(dāng)1-1-3有無流動(dòng)性1-1-4為執(zhí)行職務(wù)其人數(shù)與工作是否相當(dāng)參考資料：組織圖、職務(wù)說明書1-2命令系統(tǒng)1-2-1是否有明確規(guī)定1-2-2系統(tǒng)是否以職能為中心1-2-3上下橫縱關(guān)系是否明確1-2-4有無雙重指令系統(tǒng)1-3責(zé)任權(quán)限1-3-1有無有名無實(shí)的規(guī)定1-3-2規(guī)定的內(nèi)容是否正確1-3-3是否適當(dāng)授權(quán)給部屬1-3-4有無相互矛盾的職能參考資料：責(zé)任權(quán)限表、決策權(quán)限規(guī)定1-4委員會(huì)人力資源診斷參考資料：各種機(jī)構(gòu)發(fā)布的統(tǒng)計(jì)報(bào)告文件的運(yùn)用狀況1-4-2有無活動(dòng)1-4-3效率是否在提高 參考資料：委員會(huì)有關(guān)規(guī)定

55、2.人力資源政策2-1合理的政策2-1-1經(jīng)營者是否有現(xiàn)代人力資源管理意識(shí)2-1-2是否實(shí)施有效政策2-1-3處理問題時(shí)是否有違度和人情味參考資料：人力資源管理各種計(jì)劃書和記錄2-2人力資源管理組織2-2-1組織的性質(zhì)與人力特征是否適宜2-2-2現(xiàn)場的人力資源管理組織是否適宜2-2-3組織的事務(wù)手續(xù)是否適宜參考資料：人力資源管理規(guī)章、事務(wù)處理流程2-3人力資源研究2-3-1是否在研究有關(guān)職務(wù)與組織問題2-3-2是否在研究有關(guān)人力資源管理的慣例2-3-3有無利用報(bào)紙雜志等刊物進(jìn)行研究3.招募員工3-1錄用計(jì)劃3-1-1是否依生產(chǎn)、銷售、預(yù)算等計(jì)劃錄用人員3-1-2有無現(xiàn)場管理者參與計(jì)劃擬定3-1

56、-3對勞動(dòng)供給來源的選擇、開發(fā)、維持如何3-1-4是否參考社會(huì)勞動(dòng)力市場狀況作計(jì)劃參考資料：有關(guān)錄用的各種文件3-2錄用方法3-2-1錄用的手續(xù)和組織是否適宜3-2-2測驗(yàn)種類、內(nèi)容、方法是否適宜3-2-3有無優(yōu)先雇用親友情形3-2-4是否有雇用那些易拉幫結(jié)派者3-2-5是否對家庭交友等背景進(jìn)行調(diào)查3-2-6中途錄用方法是否適宜3-2-7對中途錄用者經(jīng)歷、背景調(diào)查是否適宜參考資料：有關(guān)錄用規(guī)則、程序、內(nèi)容、工具、記錄3-3接納方法3-3-1試用期間與處理是否適宜3-3-2是否使錄用者充分了解人力資源管理規(guī)定4-3-3退休制度的運(yùn)用是否適宜參考資料：有關(guān)辭退、辭職記錄、規(guī)定3-3-3對年輕員工的

57、關(guān)心是否適宜 參考資料：就業(yè)規(guī)定、工資制度、新進(jìn)員工教育培訓(xùn)辦法4.人力資源考核4-1記錄整理4-1-1是否作了完善的整理4-1-2保管是否適宜參考資料：人名冊、人力資源考核記錄、人力資源檔案、出勤卡、工資卡、勞務(wù)合同等4-2晉升、升級4-2-1方針是否徹底4-2-2標(biāo)準(zhǔn)是否適宜4-2-3考選辦法是否公平適宜人力資源診斷4-2-4是否對制度內(nèi)容、運(yùn)行、升職等考試作記錄參考資料：人力資源考核記錄、升職記錄等4-3離職制度4-3-1為配合調(diào)整生產(chǎn)導(dǎo)致的人員調(diào)整適宜度4-3-2是否與辭職者面談以作深入研究5-3-1有關(guān)人員的行動(dòng)規(guī)則是否有明文規(guī)定5.工作守則5-1就業(yè)守則5-1-1必要事項(xiàng)是否已全部

58、包括5-1-2是否已為全體員工了解5-1-3與其他規(guī)則關(guān)系是否合理參考資料：就業(yè)規(guī)則、工資規(guī)定、退休金規(guī)定、出差規(guī)定、假日規(guī)定、安全衛(wèi)生規(guī)定等5-2勤務(wù)5-2-1勤務(wù)時(shí)間長短是否適宜5-2-2出退勤的時(shí)間規(guī)定是否明確5-2-3加班處理是否適宜5-2-4出差處理是否適宜5-2-5對休假的時(shí)間是否考慮適宜5-2-6對假期時(shí)間考慮是否適宜5-2-7換班制是否合理5-2-8休假的安排是否適宜參考資料：有關(guān)勤務(wù)管理的規(guī)定5-3規(guī)律5-3-2員工規(guī)則是否熟悉參考資料：工資制度、人力資源考核制度有關(guān)升職等規(guī)定6-5獎(jiǎng)金制度5-3-3各級干部能否以身作則 參考資料：獎(jiǎng)懲規(guī)定、調(diào)查流程6.工資報(bào)酬6-1工資報(bào)酬

59、6-1-1各種待遇、津貼構(gòu)成比率是否適當(dāng)6-1-2體系是否公平、明了6-2基本薪金6-2-1是否能符合經(jīng)營內(nèi)容、規(guī)模6-2-2有無考慮到職務(wù)、能力、效率因素6-2-3構(gòu)造是否公正、明了6-2-4是否考慮同行同業(yè)同職位狀況6-2-5是否考慮物價(jià)因素 參考資料：工資制度、有關(guān)統(tǒng)計(jì)資料6-3各種津貼6-3-1津貼的種類與內(nèi)容是否適宜6-3-2以盈余分配津貼的內(nèi)容是否適宜6-4提薪制度6-4-1定期提薪是否合適？6-4-2升職等辦法是否合理6-4-3是否曾對制度的合理性與運(yùn)用效果作評定6-5-1獎(jiǎng)金的來源如何確定人力資源診斷6-5-2分配方法是否公正參考資料：工資規(guī)定、獎(jiǎng)金考核辦法、人力資源考核制度6

60、-6補(bǔ)償制度6-6-1對公傷補(bǔ)償?shù)膶?shí)施狀況如何6-6-2對傷病補(bǔ)償實(shí)施如何6-6-3休假時(shí)工資給付標(biāo)準(zhǔn)如何6-6-4補(bǔ)償制度實(shí)施是否合理參考資料：工資規(guī)定、就業(yè)規(guī)則、保險(xiǎn)醫(yī)療規(guī)定6-7退休金制度6-7-1制度內(nèi)容是否合理6-7-2執(zhí)行是否適宜6-7-3有無研究年金事宜參考資料：退休制度及有關(guān)記錄7.員工福利7-1保險(xiǎn)7-1-1辦理手續(xù)是否有效率7-1-2員工的受益程度是否高 參考資料：有關(guān)保險(xiǎn)規(guī)定、記錄參考資料：安全管理規(guī)定及安全記錄7-2福利活動(dòng)7-2-1宿舍與住房設(shè)施是否合理7-2-2伙食內(nèi)容與設(shè)施是否適宜7-2-3其他福利設(shè)施是否適宜參考資料：福利制度及支出記錄7-3文化體育7-3-1文