主管扮演的三大角色

1、主管扮演的三大角色?信息溝通角色?及時(shí)將上級(jí)指令傳達(dá)到下級(jí),變?yōu)椴繉俚男袆?dòng).?迅速將市場(chǎng)信息及部屬情況反饋到上級(jí),以供上級(jí)決策用.?橫向部門之間及時(shí)交流信息、 進(jìn)展情況以便更好協(xié)作,并與市場(chǎng)發(fā)生聯(lián) 絡(luò).主管扮演的三大角色（二）人際關(guān)系角色?在上級(jí)面前是被領(lǐng)導(dǎo)者,完成上級(jí)指令,在下級(jí)面前是領(lǐng)導(dǎo)者,下達(dá)指 令并對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé).?在同級(jí)面前,協(xié)作者的角色.?在用戶面前是公司形象的代表,代表公司履行各項(xiàng)職責(zé).主管扮演的三大角色（三）決策者角色?將上級(jí)下達(dá)任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo),并有效解決目標(biāo)實(shí)施中的問題.?幫助解決部屬目標(biāo)實(shí)施中遇到的問題.?要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題,并將問題轉(zhuǎn)化為機(jī)會(huì),作為制定規(guī)劃的依據(jù).主管的

2、三大能力1、專業(yè)能力:解決問題,實(shí)現(xiàn)最終結(jié)果的保障2、決策能力:企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障3、溝通能力:創(chuàng)造顧客價(jià)值的保障 法約爾：管理的5項(xiàng)基本職能1、計(jì)劃確立目標(biāo)制定計(jì)劃和程序2、組織建立一個(gè)有效的組織去完成企業(yè)目標(biāo)3、指導(dǎo)通過對(duì)部屬的激勵(lì)在職輔導(dǎo)去達(dá)標(biāo)4、協(xié)調(diào)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)和團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作去達(dá)標(biāo)5、控制通過設(shè)定各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，在目標(biāo)和結(jié)果之間進(jìn)行必要的調(diào)整和 控制。主管工作現(xiàn)狀調(diào)查?喜歡抓業(yè)務(wù)工作?責(zé)任心強(qiáng)，習(xí)慣依靠個(gè)人努力去完成任務(wù)?事無巨細(xì)，不善于授權(quán)?雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制?不善于、不習(xí)慣做計(jì)劃?救火現(xiàn)象普遍?未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)?不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團(tuán)隊(duì)?認(rèn)為對(duì)人的管理是人事部門

3、的事?不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展激勵(lì)等人力資源管理工作 管理者的角色轉(zhuǎn)換1.專才 通才2.依靠努力 依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò)， 利用他人的手去實(shí)現(xiàn)組織 目標(biāo)。3.善做具體業(yè)務(wù)工作 做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作,反之花較少的時(shí)間做具 體業(yè)務(wù)工作。4.對(duì)技術(shù)性強(qiáng)的職業(yè) 對(duì)管理職業(yè)有認(rèn)同感。主管的工作風(fēng)格?工作風(fēng)格的測(cè)定:認(rèn)知自己的行為傾向,行為特征,以及改變工 作中的 不良行為,創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境,提高工作績(jī)效.?盧因的行為模式: B=f(PE)P個(gè)體變量，個(gè)體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、能力E環(huán)境變量?人的行為是個(gè)體變量和環(huán)境變量共同作用的結(jié)果，在企業(yè)內(nèi)不同的個(gè) 性特征，在不同的環(huán)境下，會(huì)產(chǎn)生不同的工作行為，即不

4、同的工作風(fēng) 格，工作風(fēng)格是一個(gè)人在工作中的行 為表露。正常環(huán)境的工作行為與 壓力環(huán)境下的工作行為是不同的。工作風(fēng)格與自我管理1認(rèn)知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢(shì)，克服缺點(diǎn)，調(diào)節(jié)本人的工作風(fēng)格，力求最大的工作績(jī)效。2、認(rèn)識(shí)本人與他人的工作風(fēng)格，便于相互理解，相互合作。創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚(yáng)長(zhǎng)避短，團(tuán)隊(duì)協(xié)作。3、主管了解部屬的工作風(fēng)格， 便于工作安排， 把合適的人 放到合適崗 位。4、 便 于 班 子 組 合 搭 配 、 優(yōu) 化 ， 單 一 任 務(wù) 同 質(zhì) 結(jié) 構(gòu) 上層管理 異質(zhì)結(jié)構(gòu) 時(shí)間管理?第一代時(shí)間管理 備忘錄型?特點(diǎn)：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時(shí)間 安排。?第二代時(shí)間管理

5、事先規(guī)劃安排行程?特點(diǎn)：制定合適的目標(biāo)與計(jì)劃，講究效率、明確責(zé)任。?第三代時(shí)間管理 規(guī)劃、制定優(yōu)先順序， 、操之在我。?特點(diǎn)：明確價(jià)值觀，制定中、長(zhǎng)、短期目標(biāo)，將每天的活動(dòng)排出?優(yōu)先順序，有詳盡的計(jì)劃表、組織表。?第三代時(shí)間管理最大的貢獻(xiàn)是將目標(biāo)與計(jì)劃置于價(jià)值觀之上。 第四代時(shí)間管理?注重單位時(shí)間的價(jià)值，而非單位時(shí)間的效率 （一二象限）?超越時(shí)空（今天要管理明天的時(shí)間，第二象限） ?以人為本的時(shí)間觀（人的價(jià)值觀統(tǒng)一）?系統(tǒng)的而非個(gè)人的時(shí)間管理 四象限工作性質(zhì)分析 案例分析 第四步 問題與措施 第一象限:抓緊做;返回第二象限 第二象限:重點(diǎn)做;按計(jì)劃有步驟做;為明天準(zhǔn)備 第三象限:不花時(shí)間;少花

6、時(shí)間;授權(quán)部下做 第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑,爭(zhēng)取自由返回一、二 象限 第五步時(shí)間價(jià)值=工作價(jià)值將各項(xiàng)限時(shí)間合理的科學(xué)配置，將會(huì)遇到15項(xiàng)阻力。 怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一） 方法一 科學(xué)全面做計(jì)劃?將易出現(xiàn)的問題在計(jì)劃階段做出預(yù)見，分析原因，制定對(duì)策?嚴(yán)格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然方法二 嚴(yán)格計(jì)劃控制過程?明確計(jì)劃控制點(diǎn)（尤其是關(guān)鍵控制點(diǎn)）設(shè)立控制檢查人?檢查計(jì)劃進(jìn)展情況，健全各類檢查信息反饋表?預(yù)測(cè)可能發(fā)生的問題，做好必要的應(yīng)急計(jì)劃。 怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象二） 方法三 對(duì)已出現(xiàn)的“救火”問題?及時(shí)處理，不要拖延?及時(shí)總結(jié)，將例外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)

7、管理 時(shí)間管理理論使用范圍 第一代時(shí)間管理:備忘錄,適用于小作坊,小店管理,對(duì)突發(fā)事件無助 第二代時(shí)間管理:計(jì)劃效率手冊(cè),但與工作價(jià)值脫節(jié) 第三代時(shí)間管理： 當(dāng)公司進(jìn)一步擴(kuò)大， 管理范圍擴(kuò)大時(shí)， 價(jià)值觀的問題,步調(diào)一致的問題突出了,所以,必須抓授權(quán)、抓規(guī)劃。 第四代時(shí)間管理：公司規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大，環(huán)境變化更為加劇。靠遠(yuǎn)景管理：長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃、企業(yè)文化、員工發(fā)展 超越時(shí)空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展。 人本管理 系統(tǒng)思維析 有效運(yùn)用工作日程管理表 將每天工作內(nèi)容列入此表 分析每項(xiàng)工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序 擬定處理對(duì)策理 的 具 體 方 法 （一） 取決于該項(xiàng)工作的重要性時(shí)4、5、6、7、8、 率 目?目標(biāo)管理

8、是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標(biāo)運(yùn)用系統(tǒng)化的管理方式， 把各項(xiàng)管理事務(wù)展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動(dòng)， 激勵(lì)員工，共同參予，以實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人目標(biāo)，努力工作的過程。 目標(biāo)管理的作用?借助目標(biāo)說明公司的期望及要求 ?通過目標(biāo)分解使各級(jí)人員負(fù)起責(zé)任 ?目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù) ?通過目標(biāo)管理使上下級(jí)建立績(jī)效伙伴關(guān)系 ?有效的目標(biāo)管理是自我管理的基礎(chǔ) ?目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)的命運(yùn)，保持長(zhǎng)期和短期利益之間的平衡學(xué)習(xí)力、團(tuán)隊(duì)建設(shè)5項(xiàng)修煉，學(xué)習(xí)型組織案例分第七步時(shí)1、2、3、間管 此事花多少時(shí)間 該項(xiàng)工作何時(shí)完工 取決于該項(xiàng)工作急迫性管理今天的時(shí)間 運(yùn)用第四代時(shí)間管理，4象限管理法 管

9、理明天的 時(shí)間 運(yùn)用第二象限大石頭管理法總結(jié)昨天的時(shí)間 總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，吸取教訓(xùn)，改進(jìn)措施 運(yùn)用時(shí)間管理表記錄你的時(shí)間 計(jì)算你的時(shí)間平衡你的時(shí)間 分配你的時(shí)間間 管 理 的 具 體 方 法（二） 集中時(shí)間，解決第二象限的重要事項(xiàng) 善于運(yùn)用零星時(shí)間，增加時(shí)間利用效率 系統(tǒng)管理你的時(shí)間，善于用好別人的時(shí)間以人為本使用時(shí)間，主管在“人的管理”上要舍得花時(shí)間 充分運(yùn)用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高時(shí)間利用效企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問題目標(biāo)難以確定標(biāo)準(zhǔn)難以量化 目標(biāo)難以長(zhǎng)期化 目標(biāo)難以靈活變動(dòng)主管的影響度 目標(biāo)制定參與性較差 不同層次對(duì)目標(biāo)的理解差異 目標(biāo)監(jiān)控失去平衡目標(biāo)管理的特點(diǎn)一一、MBO注重系統(tǒng)

10、方法1、長(zhǎng)目標(biāo)與短目標(biāo)；大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持。2、目標(biāo) 行動(dòng) 結(jié)果 新的目標(biāo)。二、MBO強(qiáng)調(diào)員工參與鼓勵(lì)員工參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)：1、部下既了解組織的目標(biāo)，有參與制定目標(biāo)。2、可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域。目標(biāo)管理的特點(diǎn)二三、MBO雖調(diào)團(tuán)隊(duì)合作1、任何目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)均需依靠團(tuán)隊(duì)合作。2、小目標(biāo)需服從大目標(biāo)。四、MBO強(qiáng)調(diào)結(jié)果1、對(duì)管理者考核的時(shí)期結(jié)果（成果） ，而不是“活動(dòng)”本身。2、MBO就是要不斷將目標(biāo)對(duì)準(zhǔn)結(jié)果， 通過及時(shí)檢查反饋來達(dá)到這一點(diǎn)。3、結(jié)果往往是有“用戶”所決定的。目標(biāo)管理的特點(diǎn)三五、MBO強(qiáng)調(diào)目標(biāo)的激勵(lì)作用1、 管理者激勵(lì)部下首先應(yīng)該明白無誤地告訴他：你對(duì)他的期望 和要求。2

11、、MBO雖調(diào)組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的結(jié)合。工 作 目 標(biāo) 的 類 型一、達(dá)成型工作目標(biāo)?重點(diǎn)分析在什么條件下才能達(dá)成目標(biāo)。二、解決問題型工作目標(biāo)?重點(diǎn)是找出問題的真正原因WHY WHY WHY三、例行型工作目標(biāo)?重點(diǎn)：設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)管理例行型工作的重點(diǎn)目標(biāo)的SMART要素Specific（明確的）?Measurable（可測(cè)量的）?Action-oriented（行動(dòng)導(dǎo)向的）?Realistic（務(wù)實(shí)的）?Time-related（有時(shí)間表的）目標(biāo)SMARTS習(xí)?2009年在管理人員培訓(xùn)方面要加大力度?希望你們部門提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力?質(zhì)量投訴不合格率，必須降低到0%。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)的特征?基

12、于工作而非人?可以達(dá)到?為人所知?經(jīng)過同意確定?具體且可測(cè)量?有時(shí)間限制?付諸文字?標(biāo)準(zhǔn)可變目標(biāo)制訂的步驟公司總體目標(biāo)?本單位的目標(biāo)?階段目標(biāo)?人員目標(biāo)?目標(biāo)修正如何實(shí)施目標(biāo)管理（MBO）實(shí)施MBO使一個(gè)從總體到具體的過程：通過對(duì)組織大目標(biāo)的分解，成為一個(gè)易于有效管理的小目標(biāo)。通過有效和高效的工作達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。 期間共有六個(gè)步驟：（1）工作責(zé)任（2）關(guān)鍵結(jié)果（3）具體標(biāo)準(zhǔn)（4）工作目標(biāo)（5）行動(dòng)計(jì)劃（6）目標(biāo)控制制定計(jì)劃工具一一、決策樹形圖樹形圖實(shí)在決策中常用的一種工具，這里可用于目標(biāo)的分解。一個(gè)大目標(biāo)， 必須經(jīng)過逐步分解， 方可制定出具體的行動(dòng)措施， 才能達(dá) 到預(yù)期結(jié)果。運(yùn)用決策樹形圖對(duì)目

13、標(biāo)分解，可根據(jù)情況按項(xiàng)目分解，到按產(chǎn)品分 解，或按區(qū)域（部門）分解，也可按時(shí)間進(jìn)行第一次分解，然后再酌情 進(jìn)行第二次， 或第三次分解， 直至分解到能落實(shí)到具體人， 采取具體行 動(dòng)措施為止。案例：3D公司下達(dá)上海分公司2008銷售額比去年增長(zhǎng)10%完成銷售 一萬(wàn)臺(tái)產(chǎn)品的任務(wù)。2008銷售目標(biāo)行動(dòng)步驟及標(biāo)準(zhǔn)措施?必備的資源?可能的問題、原因、措施?合作伙伴所負(fù)的責(zé)任?運(yùn)用甘特圖畫出總進(jìn)度表?確定關(guān)鍵控制點(diǎn)?明確責(zé)任人?編制支持計(jì)劃和預(yù)算計(jì)劃?正式編寫“目標(biāo)計(jì)劃任務(wù)書” 甘特圖(進(jìn)度表) 目標(biāo)檢查進(jìn)度表 教練(Coaching)Coaching指管理者利用工作作為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)； 透過直接的討論與引導(dǎo)；

14、 以計(jì)劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過程。要點(diǎn):(1)管理者須以直接討論及引導(dǎo)性活動(dòng)進(jìn)行教導(dǎo)。(2)預(yù)先計(jì)劃。(3)支隊(duì)管理能力的培養(yǎng),協(xié)助某部屬解決某個(gè)特定的問題或協(xié)助促 進(jìn)工作的表現(xiàn).這里管理能力包括相關(guān)的知識(shí)、技能和工作態(tài)度。(4)直接運(yùn)用在工作上的。(5)目的在于協(xié)助學(xué)習(xí)。當(dāng)前在職輔導(dǎo)面臨的問題是:1、不知要履行輔導(dǎo)職能2、直接取代部屬，幫助解決問題3、缺乏輔導(dǎo)技能 主管應(yīng)扮演的4種輔導(dǎo)角色1、培訓(xùn)2、解決問題3、導(dǎo)師4、職業(yè)輔導(dǎo) 輔導(dǎo)策略（1）建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任和理解（2）激發(fā)承諾：建立意識(shí)和聯(lián)盟（3）提供技能：強(qiáng)化學(xué)習(xí)（4）發(fā)揚(yáng)堅(jiān)持不懈：把握機(jī)會(huì)（5）塑造環(huán)境：建立一個(gè)提倡輔導(dǎo)的文

15、化 計(jì) 劃 性 的 工 作 教 導(dǎo)（1）確認(rèn)學(xué)習(xí)的需求（2）擬定教導(dǎo)計(jì)劃（3）執(zhí)行教導(dǎo)計(jì)劃（4）運(yùn)用教導(dǎo)技巧（5） 評(píng)估學(xué)習(xí)成效 以下八項(xiàng)活動(dòng)可用于完成學(xué)習(xí)循環(huán)（1） 正式工作教導(dǎo)；（2）參加學(xué)習(xí)課程；（3）自學(xué)、閱讀；（4）向他人學(xué)習(xí)；（5）自我評(píng)估；（6）計(jì)劃下的實(shí)踐；（7）收集信息、回顧過去的經(jīng)驗(yàn)；（8）督導(dǎo)下的練習(xí)、反饋。 輔導(dǎo)部屬的步驟一一 、確認(rèn)部屬學(xué)習(xí)需求1、職務(wù)說明書2、年終評(píng)估結(jié)果及日常工作表現(xiàn)3、部屬擔(dān)任新職務(wù)或新任務(wù)的需要 輔導(dǎo)部屬的步驟二 二、制定輔導(dǎo)計(jì)劃該計(jì)劃包括：1、確立輔導(dǎo)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)2、明確用何種方式展開輔導(dǎo)3、 確定輔導(dǎo)日期4、明確所需的資源5、 檢查的日期

16、和責(zé)任人6、書寫成正式的輔導(dǎo)計(jì)劃輔導(dǎo)部屬的步驟三三、執(zhí)行輔導(dǎo)計(jì)劃 上下級(jí)的績(jī)效伙伴關(guān)系8種輔導(dǎo)方式輔導(dǎo)部屬的步驟三常用的輔導(dǎo)技巧 制定輔導(dǎo)計(jì)劃的技巧 正面指導(dǎo)的技巧 反饋的技巧 授權(quán)的技巧解決問題的技能 發(fā)問、傾聽技巧 負(fù)面行為指導(dǎo)技巧 提高部屬責(zé)任心技巧 輔導(dǎo)部屬的步驟四四、評(píng)估輔導(dǎo)結(jié)果重點(diǎn)評(píng)估 學(xué)習(xí)目標(biāo)是否已完成 部屬水平是否已提高 部屬是否還需進(jìn)一步培訓(xùn)部屬反應(yīng)如何 部屬下一步的發(fā)展需求是什么 授 權(quán) 的 意 義?提高部屬的主觀能動(dòng)性?本人生產(chǎn)力可得到延伸?部屬可得到發(fā)展機(jī)會(huì)?對(duì)部屬的激勵(lì)和信任?可提高部屬的責(zé)任心?可達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)?可使氣氛和諧 授權(quán)中存在的問題（一） 簡(jiǎn)單放權(quán)1、一放就

17、亂，嚴(yán)重失控2、自作主張3、多考慮本部門利益4、政出多門，無統(tǒng)一戰(zhàn)略5、對(duì)公司戰(zhàn)略執(zhí)行無積極性6、無行為規(guī)范 授權(quán)中存在的問題（二） 直接控制1、一統(tǒng)即死，效率不高2、中高層管理人員無積極性，被動(dòng)執(zhí)行3、上有政策，下游對(duì)策4、領(lǐng)導(dǎo)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)5、一人決策風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)加大6、難以準(zhǔn)確把握市場(chǎng) 可以授權(quán)的工作 ?日常工作及需要專業(yè)技術(shù)型工作?收集事實(shí)與數(shù)據(jù)?可以代表其身份出席的工作?某些特定領(lǐng)域中的決定?監(jiān)管項(xiàng)目?準(zhǔn)備報(bào)告 不可授權(quán)的工作 下達(dá)目標(biāo)?人事問題（如激勵(lì)、保持士氣）?解決部門間的沖突?發(fā)展及培養(yǎng)部下1、正式工作輔導(dǎo)2、參5、總結(jié)過去經(jīng)驗(yàn)6、計(jì)劃下的實(shí)踐7、督導(dǎo)下的聯(lián)系與反饋8、自我評(píng)價(jià)?任務(wù)

18、的最終職責(zé)?維護(hù)紀(jì)律和制度 任務(wù)指標(biāo)?說明任務(wù)內(nèi)容、細(xì)節(jié)、完成期限及所需資源。?說明你所期望的成果。?允許部屬自行決定如何完成這項(xiàng)任務(wù)的方法。?確定部屬已了解任務(wù)要求。進(jìn)度監(jiān)督?在部屬進(jìn)行任務(wù)中，不做任何干涉。?如果你同意部屬所設(shè)定的成果目標(biāo)，則應(yīng)鼓勵(lì)部屬按照他們自己的方 法去進(jìn)行任務(wù)。?保持警覺，留意可能出錯(cuò)的跡象，但是能容忍一些輕微的錯(cuò)誤。?隨時(shí)準(zhǔn)備提供給部屬建議及鼓勵(lì)。?鼓勵(lì)非正式的討論。?與工作細(xì)節(jié)保持距離。 成果評(píng)估 ?任務(wù)結(jié)束時(shí)，要檢討是否已達(dá)成預(yù)期成果。如果是，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)馁?賞，肯定他們的努力。如果未能達(dá)成預(yù)期成果，則應(yīng)檢討。?你應(yīng)確使每一個(gè)有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到教訓(xùn)。千萬(wàn)

19、不要在你的 上司、同事及眾人面前責(zé)備你的部屬。你應(yīng)自行承擔(dān)責(zé)任。記住，不管 你是授權(quán)給何人去做，你都必須承擔(dān)全責(zé)。有效解決問題（一）?主管經(jīng)理面對(duì)三大類問題：1、發(fā)生型問題2、改進(jìn)型問題3、設(shè)定型問題?傳統(tǒng)解決問題的方法1、問題 對(duì)策（點(diǎn)） 憑以往的經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)加以解決2、問題 原因 對(duì)策（線） 針對(duì)問題，進(jìn)行分析，參考以往經(jīng)驗(yàn)，定出解決步 驟與方案，加以解決3、問題 建立模式 依靠團(tuán)隊(duì)力 對(duì)策問題的類型原因?qū)?目標(biāo)導(dǎo)向昨 天 今 天 明天?發(fā)生型問題? ?設(shè)定型問題?改進(jìn)型問題?年終績(jī)效評(píng)估二大系統(tǒng) 年終評(píng)估的新理念?不單是為了檢查過去，重點(diǎn)是發(fā)展將來?上下級(jí)績(jī)效伙伴、部屬高度責(zé)任心的參與?

20、評(píng)估行為不是評(píng)估人?獎(jiǎng)酬與發(fā)展二大系統(tǒng)同時(shí)并舉?評(píng)估是一個(gè)不斷進(jìn)行的過程 績(jī)效評(píng)估系統(tǒng) 年終評(píng)估的項(xiàng)目1.績(jī)效2.態(tài)度3.技能績(jī)效評(píng)估的意義?保證招聘到合適的員工?將合適的員工放到合適的崗位?正確制定人力資源規(guī)劃?正確制定員工發(fā)展計(jì)劃?及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工中的問題?實(shí)施獎(jiǎng)酬的依據(jù)?合理進(jìn)行人員調(diào)整?評(píng)估滿足員工需要?評(píng)估促使員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致 績(jī)效評(píng)估中4種員工類型 員工消極情緒分析 消極情緒的表現(xiàn)：?出現(xiàn)大量違法與不滿情緒?出現(xiàn)效率低，人浮于事，或消極怠工的現(xiàn)象?缺勤率增長(zhǎng)、懶散?員工對(duì)工作缺乏興趣、效率低?請(qǐng)病假人數(shù)增多?出現(xiàn)原因不明的疲憊現(xiàn)象?人員流動(dòng)增多，常發(fā)生爭(zhēng)吵 缺勤是衡量員工積

21、極性的一項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn) 激勵(lì)理論人的行為的基本活動(dòng)過程：內(nèi)刺激 需要 動(dòng)機(jī) 行為 目標(biāo)外需要理論?馬斯洛需求層次理論：生理需要 安全需要 社會(huì)需要 尊重需要 自我實(shí)現(xiàn)需要?赫茨泊格雙因素理論： 人們的需要可以產(chǎn)生兩種結(jié)果，一是激勵(lì)，二是保健1.激勵(lì)因素：成就感、認(rèn)可、工作本身、責(zé)任感、晉升、發(fā)展2.保健因素：公司政策監(jiān)督、工作條件、報(bào)酬、人際關(guān)系、工作安全感 期望理論 ?個(gè)人的期望可以激發(fā)出個(gè)人向上的力量?激發(fā)力量=效價(jià)*期望值左右員工潛力的發(fā)揮X、Y理 論 美國(guó)工業(yè)心理學(xué)家麥克雷提出二重對(duì)立的人性假設(shè)觀點(diǎn)：氷理論1.一般人天生厭惡工作，盡可能逃避工作。2.大多數(shù)人必須被逼迫、 控制乃至懲罰， 才能使

22、他們努力完成企業(yè)目 標(biāo)。3.一般人寧肯被他人領(lǐng)導(dǎo)，沒有報(bào)復(fù)，怕負(fù)責(zé)任，要求安全。?理論1.人天生并不厭惡工作，且愿意尋求和承擔(dān)責(zé)任。2.人們能夠自我指揮和自我控制。3.人們有相當(dāng)?shù)南胂罅Α⒅橇徒鉀Q組織問題的創(chuàng)造力 管理者影響的二種結(jié)果1.積極的結(jié)果 贊揚(yáng)、耐心、關(guān)心、了解需求并幫助、給予自主、授權(quán)、培訓(xùn)、坦率交流、溝通、競(jìng)爭(zhēng)、給予責(zé)任、以身作則、承諾、晉升、認(rèn)可、靈活 的工作安排、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì).2.消極的結(jié)果 缺少指導(dǎo)、目標(biāo)含糊、多頭領(lǐng)導(dǎo)、缺少鼓勵(lì)、態(tài)度粗暴、官僚主義、少訓(xùn)練、目標(biāo)沖突、少反饋評(píng)估、不公平.激勵(lì)的金字塔模型 練習(xí)三、激勵(lì)機(jī)制模型 主管必須建立溝通管道1、你的部屬；2、你的上司；3

23、、其他部門；4、外部機(jī)構(gòu)。Jahair窗口 我 知 我不知你知你不知 思考題：1.最理想的Jahair窗口形式是怎樣的？2.打開“公開區(qū)” 窗口的措施有哪些？ 溝通練習(xí)一：怎樣與上級(jí)溝通部屬溝通行為 尤其在上級(jí)弱項(xiàng)處予以支持 成多、聆聽、詢問、響應(yīng)-定期工作匯報(bào)，自我嚴(yán)格管理 理解上級(jí)、敢挑重?fù)?dān)、提出建議 及時(shí)給予反饋、工作匯報(bào)、溝通信息上級(jí)溝通行為 主動(dòng)詢問、問候、了解需要與困難 幫助解決問題、給予認(rèn)可、信任，給予精神、物 質(zhì)幫助 誘導(dǎo)、反饋、考核、在職輔導(dǎo)、培訓(xùn) 傾聽、讓部屬傾述 授權(quán)、信任、尊重、認(rèn)可 清楚的指令、不多頭領(lǐng)導(dǎo)、健全溝通渠道 定期給部署工作上的反饋 溝通、調(diào)解、解決沖突怎樣

24、與同級(jí)溝通溝通行為 多傾聽對(duì)方意見，重視對(duì)方意見，不背后議論 主動(dòng)提供信息，溝通本部屬情況損人利己損人不利己好聚好散但是你也應(yīng)該提供給上司： 分析清楚問題的內(nèi)容 各種行動(dòng)方案以及你的 選擇建議 你選擇該項(xiàng)行動(dòng)方案的?提供支援與保護(hù)理由及思考經(jīng)過?執(zhí)行該 項(xiàng)行動(dòng)方案的預(yù)期結(jié)果，以及應(yīng)變計(jì)劃 工作的進(jìn)度報(bào)告 成功團(tuán)體的特征目標(biāo)明確責(zé)任清楚暢所欲言共同決策全體參與團(tuán)結(jié)協(xié)作團(tuán)隊(duì)成功至上上級(jí)需要（部屬）?支持 - 盡責(zé)?執(zhí)行指令 -?了解部屬情況?為領(lǐng)導(dǎo)分憂-?提供信息-溝通練習(xí)二： 怎樣與下屬溝通 部屬需要（上級(jí)）?關(guān)心?支持 -?指導(dǎo) -?理解 -?重視 -?得到指示?及時(shí)的反饋?給予協(xié)調(diào)-溝通練習(xí)三： 同級(jí)需要?尊重 -?合作-?幫助 - 給予支持?理解 - 寬容、豁達(dá)個(gè)人溝通的五種風(fēng)格 六種人際關(guān)系