某公司周全預(yù)算管理實施籌劃

1、Word文檔某公司周全預(yù)算管理實施籌劃 名目 前言全面預(yù)算管理方案的設(shè)計基礎(chǔ)和目的 (3) 一、全面預(yù)算管理方案的設(shè)計基礎(chǔ) (3) 二、設(shè)計本全面預(yù)算管理方案目的 (3) 第一部分預(yù)算組織 (5) 第一章預(yù)算管理委員會 (5) 其次章預(yù)算管理工作組 (6) 第三章預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò) (6) 一、預(yù)算單位的界定 (6) 二、北興特鋼預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界定 (7) 其次部分預(yù)算編制 (8) 第四章預(yù)算目標(biāo)及其指標(biāo)體系 (8) 一、預(yù)算目標(biāo)的確定 (8) 二、預(yù)算指標(biāo)體系 (8) 第五章預(yù)算編制方法及編制時期 (9) 一、以滾動預(yù)算的編制思路編制固定時期預(yù)算（年度預(yù)算）9 二、以零基預(yù)算的編制方法編制費用預(yù)算

2、 (10) 三、編制固定預(yù)算 (11) 四、建立總經(jīng)理機動費用基金 (11) 第六章預(yù)算編制程序 (11) 第七章各預(yù)算單位的業(yè)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 (13) 一、銷售部的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 (13) 二、生產(chǎn)車間的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 (16) 三、選購部預(yù)算 (22) 四、其他職能部門的費用預(yù)算 (26) 五、財務(wù)部預(yù)算 (27) 第三部分預(yù)算執(zhí)行 (31) 第八章預(yù)算執(zhí)行 (31) 第九章預(yù)算監(jiān)控 (32) 一、建立責(zé)任會計體系 (32) 二、建立預(yù)算報告體系 (33) 三、預(yù)算監(jiān)控體系 (38) 第十章預(yù)算調(diào)整 (39) 一、預(yù)算調(diào)整緣由規(guī)范 (39) 二、預(yù)算調(diào)整程序規(guī)范

3、(39) 三、例外事項 (40) 第四部分預(yù)算考核 (40) 第十一章預(yù)算考評 (40) 一、預(yù)算考評原則 (40) 二、預(yù)算考核與成本費用掌握考核的對接 (41) 第五部分實施全面預(yù)算管理的相關(guān)條件 (42) 一、推行全面預(yù)算管理的前期預(yù)備 (42) 二、實施全面預(yù)算管理的條件 (42) 前言全面預(yù)算管理方案的設(shè)計基礎(chǔ)和目的 一、全面預(yù)算管理方案的設(shè)計基礎(chǔ) 我們所設(shè)計的全面預(yù)算方案是建立在合肥朝陽物流有限公司組織結(jié)構(gòu)、部門職責(zé)說明、財務(wù)掌握體系及其他內(nèi)部掌握制度的基礎(chǔ)之上。 （一）合肥朝陽物流組織結(jié)構(gòu) （二）朝陽物流財務(wù)掌握體系是一種相對集權(quán)的管理模式，各職能部門不具有對外投資和融資的權(quán)限。

4、 （三）部門職責(zé)說明見管理組織詢問方案。 （四）其他內(nèi)部掌握制度見財務(wù)掌握體系。 二、設(shè)計本全面預(yù)算管理方案目的 全面預(yù)算管理體系是建立在企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略和企業(yè)薪酬體系基礎(chǔ)之上的企業(yè)運行機制，包括預(yù)算組織建立、預(yù)算編制、預(yù)算審批與下達(dá)、預(yù)算執(zhí)行與反饋監(jiān)控、預(yù)算調(diào)控以及預(yù)算考評等環(huán)節(jié)。 (一)預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)方案工作的開展與完善，減小了企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險與財務(wù)風(fēng)險。 預(yù)算的基礎(chǔ)是方案，因此，預(yù)算能促使企業(yè)的各級經(jīng)理提前制定方案，避開企業(yè)盲目進(jìn)展，患病不必要的經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險。事實上，制定和執(zhí)行預(yù)算的過程，就是企業(yè)不斷用量化的工具使自身的經(jīng)營環(huán)境、自己擁有的經(jīng)濟資源和企業(yè)的進(jìn)展目標(biāo)保持動態(tài)平衡的過程。 (

5、二)預(yù)算促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部各部門間的合作與溝通，削減了相互間的沖突與沖突。 預(yù)算使企業(yè)的高層管理者全盤考慮企業(yè)整個價值鏈之間的相互關(guān)系，明確各部門的責(zé)任，便于各部門之間的協(xié)調(diào)，避開由于責(zé)任不清造成相互推諉的大事發(fā)生，它能調(diào)動企業(yè)各部門的樂觀性，促成企業(yè)長期目標(biāo)的最終實現(xiàn)。 (三)預(yù)算供應(yīng)了企業(yè)績效的評價標(biāo)準(zhǔn)，便于考核，強化了內(nèi)部掌握。 預(yù)算是對企業(yè)方案的數(shù)量化和貨幣化的表現(xiàn)，因此，預(yù)算為業(yè)績評價供應(yīng)了標(biāo)準(zhǔn)，便于對各部門實施量化的業(yè)績考核和獎懲制度，也便利了對員工的激勵與掌握。預(yù)算管理對企業(yè)各部門及其員工的日?；顒舆M(jìn)行了規(guī)范，使企業(yè)的經(jīng)營活動有目標(biāo)可循，有制度可依，消退 了指令朝令夕改、活動隨便變化

6、的現(xiàn)象。由此可見，開展預(yù)算管理是加強和完善內(nèi)部掌握的重要工作。 第一部分預(yù)算組織 第一章預(yù)算管理委員會 結(jié)合公司現(xiàn)行的治理結(jié)構(gòu)和管理機制，公司將在總經(jīng)理室下設(shè)公司預(yù)算管理委員會，預(yù)算管理委員會依據(jù)總經(jīng)理的授權(quán)行使預(yù)算管理職責(zé)，向總經(jīng)理提交年度預(yù)算方案、匯報預(yù)算執(zhí)行狀況和預(yù)算管理工作進(jìn)展?fàn)顩r。預(yù)算管理委員會是特別設(shè)機構(gòu)，依據(jù)需要召開會議。 公司預(yù)算管理委員會作為預(yù)算管理決策層，是預(yù)算管理的最高權(quán)力機構(gòu)，該委員會主任由公司總經(jīng)理擔(dān)當(dāng)，成員包括副總經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理。 預(yù)算管理委員會職責(zé)： （一）制定預(yù)算管理方法，審定、簽發(fā)公司預(yù)算管理制度； （二）依據(jù)進(jìn)展戰(zhàn)略和中長期進(jìn)展規(guī)劃，提出年度進(jìn)展目標(biāo)，并量化

7、為預(yù)算指標(biāo)，在此基礎(chǔ)上，依據(jù)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)特點，分解預(yù)算指標(biāo)，并下達(dá)至各預(yù)算單位； （三）編制公司年度預(yù)算和預(yù)算調(diào)整方案； （四）對執(zhí)行過程中消失的例外事項進(jìn)行調(diào)整、審批； （五）實施年度預(yù)算考評； （六）預(yù)算管理過程中的仲裁等。 公司預(yù)算管理委員會每年至少召開兩次會議，會議由委員會主任召集。通過預(yù)算管理委員會審定的預(yù)算方案，由委員會主任簽發(fā)、下達(dá)執(zhí)行。 其次章預(yù)算管理工作組 公司預(yù)算管理工作組作為公司預(yù)算執(zhí)行機構(gòu)，公司財務(wù)經(jīng)理任組長，由財務(wù)部牽頭并由公司各副總經(jīng)理以及各部門經(jīng)理組成。公司預(yù)算管理工作組實行定期例會制度，財務(wù)部作為公司預(yù)算工作組的日常辦公機構(gòu)。 公司預(yù)算管理工作組職責(zé)： （一）組織公

8、司預(yù)算編制； （二）組織各職能部門和生產(chǎn)車間執(zhí)行公司批準(zhǔn)的預(yù)算； （三）跟蹤、協(xié)調(diào)、監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行狀況； （四）修正和調(diào)整在預(yù)算執(zhí)行過程中消失的問題和偏差。 第三章預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò) 一、預(yù)算單位的界定 全面預(yù)算管理要求任何人和任何單位不得游離于預(yù)算責(zé)任體系之外，公司各職能部門及辦事處均作為預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的預(yù)算執(zhí)行主體 （即預(yù)算單位）。通過預(yù)算單位界定強化對預(yù)算責(zé)任主體和預(yù)算責(zé)任主體負(fù)責(zé)人的預(yù)算責(zé)任。 二、朝陽物流預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的界定 朝陽物流預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)包括公司和各職能部門、生產(chǎn)車間兩個層次。 （一）公司公司作為最高層次的預(yù)算責(zé)任單位，定位于投資中心，擁有對公司的重大經(jīng)營決策權(quán)和重大投資決策權(quán)，并對朝陽

9、物流整體的凈資產(chǎn)收益率負(fù)責(zé)。 （二）倉儲部現(xiàn)階段為費用中心，編制倉儲費用預(yù)算、內(nèi)部物流費用預(yù)算。 （三）干線營運部費用中心，編制本部門的管理費用預(yù)算，審核辦事處的預(yù)算；編制物流費用預(yù)算。 （四）人事行政部費用中心，編制本部門及公司主要領(lǐng)導(dǎo)的管理費用預(yù)算，審核公司各部門的辦公費用預(yù)算，人事成本預(yù)算，后勤維護(hù)、選購成本預(yù)算。 （五）財務(wù)部費用中心，編制本部門費用預(yù)算以及財務(wù)費用預(yù)算。作為公司財務(wù)管理部門，同時需要編制公司現(xiàn)金流量預(yù)算以及估計利潤表、估計現(xiàn)金流量表等財務(wù)預(yù)算；運作收入預(yù)算和費用預(yù)算。 其次部分預(yù)算編制 第四章預(yù)算目標(biāo)及其指標(biāo)體系 一、預(yù)算目標(biāo)的確定 公司預(yù)算目標(biāo)為目標(biāo)利潤，目標(biāo)利潤的

10、確定根據(jù)同行業(yè)標(biāo)桿企業(yè)的投資酬勞率及公司資產(chǎn)的實際狀況以及市場狀況等加以確定。預(yù)算目標(biāo)的確定必需體現(xiàn)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向。 公司生產(chǎn)經(jīng)營初期的預(yù)算目標(biāo)依據(jù)公司戰(zhàn)略以及生產(chǎn)技術(shù)水平、市場開發(fā)猜測、股東期望等狀況綜合設(shè)定，作為公司生產(chǎn)經(jīng)營初期的指導(dǎo)性方案， 二、預(yù)算指標(biāo)體系 公司預(yù)算目標(biāo)采納綜合預(yù)算指標(biāo)體系，體現(xiàn)公司的利潤導(dǎo)向、效益與規(guī)模兼顧、短期利益和長期進(jìn)展均衡、外部市場開拓和內(nèi)部管理效率提高并重的原則。 預(yù)算管理目標(biāo)體系分為四部分：基本指標(biāo)、幫助指標(biāo)、修正指標(biāo)和拒絕指標(biāo)。 （一）基本指標(biāo)作為預(yù)算指標(biāo)體系中的核心指標(biāo)，根據(jù)責(zé)任中心的不同，其基本指標(biāo)設(shè)置也不相同。 1.公司作為投資中心，其基本指標(biāo)為投資

11、酬勞率； 2.成本費用中心的基本指標(biāo)為可控成本費用或收入成本費 用降低率。 （二）幫助指標(biāo)進(jìn)一步規(guī)范公司的經(jīng)營效益，包括應(yīng)收賬款回收率、長期借款償還率和資產(chǎn)保值增值率。 （三）修正指標(biāo)包括市場占有率等指標(biāo)，修正指標(biāo)在基本指標(biāo)和幫助指標(biāo)的基礎(chǔ)上，突出公司經(jīng)營的關(guān)注點，對戰(zhàn)略因素進(jìn)行補充。 （四）拒絕指標(biāo)包括平安生產(chǎn)等指標(biāo)，對預(yù)算單位的預(yù)算目標(biāo)實行一票拒絕制。 第五章預(yù)算編制方法及編制時期 為消退預(yù)算時期產(chǎn)生的預(yù)算管理及分析影響，公司根據(jù)每年13期進(jìn)行預(yù)算編制，每期4周，每3 期作為1季（最終1期單獨作為1季，）。 一、以滾動預(yù)算的編制思路編制固定時期預(yù)算（年度預(yù)算） 在公司生產(chǎn)經(jīng)營初期，公司內(nèi)外

12、環(huán)境中不確定因素較多，缺乏有效的歷史資料以及基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同時公司管理閱歷以及預(yù)算閱歷不足，很難對較長時期做出精確猜測，因此公司實行滾動預(yù)算的編制思路進(jìn)行年度預(yù)算的編制，即預(yù)算的編制實行長方案、短支配的方式進(jìn)行，在編制預(yù)算時，先按年度分季，并將其中第一季度按月劃分，建立各月的明細(xì)預(yù)算，以便監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行。其他三季可以粗略一些。到第一季結(jié)束后再將其次季的預(yù)算數(shù)按月細(xì)分，依次類推。 公司年度預(yù)算，對公司的預(yù)算管理工作起指導(dǎo)性作用，在公司生產(chǎn)經(jīng)營初期，月度預(yù)算對年度預(yù)算的突破不足20%時，不作為預(yù)算的調(diào)整，不根據(jù)例外事項進(jìn)行管理，其調(diào)整權(quán)歸預(yù)算管理工作組。 公司依據(jù)年度預(yù)算和季度工作方案，編制的月度預(yù)算

13、，是公司預(yù)算管理的指令性標(biāo)準(zhǔn)，不得隨便突破，預(yù)算的調(diào)整需根據(jù)例外事項的管理原則進(jìn)行管理。其調(diào)整審批權(quán)歸預(yù)算管理委員會（詳見第十章預(yù)算調(diào)整） 二、以零基預(yù)算的編制方法編制費用預(yù)算 公司職能部門（費用中心）依據(jù)其崗位職責(zé)和詳細(xì)任務(wù)，以作業(yè)分析為基礎(chǔ)，用零基預(yù)算的方法，確定本部門的預(yù)算支出。詳細(xì)步驟如下： （一）各單位依據(jù)其崗位職責(zé)和詳細(xì)任務(wù)，具體爭論在預(yù)算期內(nèi)需要哪些員工參加、每位員工需要完成哪些作業(yè)項目、每項作業(yè)項目需要發(fā)生哪些費用。 （二）為每一作業(yè)項目編寫一套費用開支方案，提出費用開支的目的，以及需要開支的數(shù)額； （三）對酌量性固定成本的每一費用項目進(jìn)行“成本-效益分析”，將其所耗與所得進(jìn)行

14、對比，用來對各個費用開支方案進(jìn)行評價； （四）在對各個費用開支方案權(quán)衡輕重緩急的基礎(chǔ)之上，將其分 成若干層次，排出開支的先后挨次； （五）最終根據(jù)所確定的費用開支層次和挨次，匯總得出本單位費用預(yù)算。 三、編制固定預(yù)算 考慮到公司預(yù)算管理現(xiàn)狀，暫不編制彈性預(yù)算，全部預(yù)算均為固定預(yù)算。待公司預(yù)算編制水平有較大提升時，再以彈性預(yù)算方式編制成本預(yù)算。 四、建立總經(jīng)理機動費用基金 考慮到預(yù)算初期預(yù)算編制存在不完善性，為更好的開展工作，更快捷的對市場狀況做出反應(yīng)，削減協(xié)調(diào)成本，建議公司建立總經(jīng)理機動費用基金，基金總額一般占公司總預(yù)算的1%-2%，由總經(jīng)理掌握，對于部分預(yù)算外支出可以經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后在總經(jīng)理機

15、動費用基金中列支。 第六章預(yù)算編制程序 全面預(yù)算的編制從每年10月1日開頭，到12月31日結(jié)束，根據(jù)“自上而下、自下而上、自上而下”和“分級編制、逐級匯總”的程序進(jìn)行。 預(yù)算編制程序分為下達(dá)目標(biāo)、編制上報、審查平衡、審議批準(zhǔn)和下達(dá)執(zhí)行。 （一）下達(dá)目標(biāo)。公司董事會依據(jù)企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略和預(yù)算期經(jīng)濟形勢的初步猜測，在決策的基礎(chǔ)上，于每年9月底以前提出下一年度企業(yè)財務(wù)預(yù)算目標(biāo)，包括銷售目標(biāo)、成本費用目標(biāo)、利潤目標(biāo)和現(xiàn)金流量目標(biāo)，并確定預(yù)算編制的政策，由預(yù)算管理委員會下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行部門。 （二）編制上報。各預(yù)算執(zhí)行部門根據(jù)財務(wù)預(yù)算委員會下達(dá)的財務(wù)預(yù)算目標(biāo)和政策，結(jié)合自身特點以及猜測的執(zhí)行條件，提出具體的本

16、部門預(yù)算方案，于10月底前上報預(yù)算管理工作組。 （三）審查平衡。預(yù)算管理工作組對各預(yù)算執(zhí)行部門上報的預(yù)算方案進(jìn)行審查、匯總，提出綜合平衡的建議。在審查、平衡過程中，預(yù)算管理工作組應(yīng)當(dāng)進(jìn)行充分協(xié)調(diào)，對發(fā)覺的問題提出初步調(diào)整的看法，并反饋給有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門予以修正。 （四）審議批準(zhǔn)。預(yù)算管理工作組在有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門修正調(diào)整的基礎(chǔ)上，編制出企業(yè)預(yù)算方案，報預(yù)算管理委員會爭論。對于不符合企業(yè)進(jìn)展戰(zhàn)略或者財務(wù)預(yù)算目標(biāo)的事項，預(yù)算管理委員會應(yīng)當(dāng)責(zé)成有關(guān)預(yù)算執(zhí)行部門進(jìn)一步修訂、調(diào)整。在爭論、調(diào)整的基礎(chǔ)上，預(yù)算管理工作組正式編制公司年度預(yù)算草案，提交董事會審議批準(zhǔn)。 （五）下達(dá)執(zhí)行。預(yù)算管理工作組對董事會審議

17、批準(zhǔn)的年度總預(yù)算，一般在12月25日以前，分解成一系列的指標(biāo)體系，由預(yù)算管 理委員會逐級下達(dá)各預(yù)算執(zhí)行部門執(zhí)行。 第七章各預(yù)算單位的業(yè)務(wù)預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 一、銷售部的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 （一）銷售收入預(yù)算 銷售預(yù)算一般是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全面預(yù)算的編制起點，生產(chǎn)、材料選購、倉儲費用等方面的預(yù)算，都要以銷售預(yù)算為基礎(chǔ)。銷售預(yù)算以銷售猜測為基礎(chǔ)，猜測的主要依據(jù)是各種產(chǎn)品歷史銷售量的分析，結(jié)合市場猜測中各種產(chǎn)品進(jìn)展前景等資料，先按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客和其他項目分別加以編制，然后加以歸并匯總。依據(jù)銷售猜測確定將來期間估計的銷售量的和銷售單價后，求出估計的收入: 即:估計銷售收入=估計銷售量*估計銷售單

18、價 銷售預(yù)算一方面為其他預(yù)算供應(yīng)基礎(chǔ)，另一方面，銷售預(yù)算本身就可以起到對企業(yè)銷售活動進(jìn)行約束和掌握的功能。 銷售收入預(yù)算 （二）銷售費用預(yù)算 根據(jù)零基預(yù)算方法分銷售區(qū)域、分費用項目進(jìn)行編制并匯總。 第X季度銷售費用預(yù)算表 銷售費用估計現(xiàn)金支出計算表 二、生產(chǎn)車間的預(yù)算編制內(nèi)容及編制方法 煉鋼車間、軋鋼車間以及公輔車間所需編制的預(yù)算內(nèi)容以及編制方法基本全都，只是軋鋼車間的生產(chǎn)預(yù)算是依據(jù)銷售預(yù)算編制，煉鋼車間的生產(chǎn)預(yù)算是依據(jù)軋鋼車間的生產(chǎn)預(yù)算編制，公輔車間的生產(chǎn)預(yù)算是依據(jù)軋鋼、煉鋼車間的燃料及動力預(yù)算編制。 （一）生產(chǎn)預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算的編制要以估計銷售量和估計產(chǎn)成品存貨為基礎(chǔ)。產(chǎn)品的估計生產(chǎn)量可依據(jù)

19、估計銷售量和期初、期末的估計庫存量確定，主 要有幾個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，一是要估計期初產(chǎn)成品存貨，二是要估計期末產(chǎn)成品存貨，這要依據(jù)企業(yè)的銷售渠道和銷售力量而定，然后計算估計生產(chǎn)量： 估計生產(chǎn)量=估計銷售量+估計期初產(chǎn)成品存貨-估計期末產(chǎn)成品存貨 某一品種的生產(chǎn)預(yù)算表 （二）直接材料預(yù)算 直接材料預(yù)算是一種以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)編制的顯示預(yù)算內(nèi)直接材料數(shù)量和金額的方案。數(shù)量部分構(gòu)成企業(yè)實物數(shù)量表示的預(yù)算的一部分。直接材料預(yù)算要依據(jù)生產(chǎn)需要量與估計選購量以及估計原材料存貨進(jìn)行編制，而估計選購量與估計原材料存貨的狀況，要依據(jù)企業(yè) 的生產(chǎn)組織特點、材料選購的方法和渠道進(jìn)行統(tǒng)一的方案，其目的是為了在保證生產(chǎn)均衡有序的

20、進(jìn)行的同時，避開直接材料存貨不足或過多，影響資金運用效率的生產(chǎn)效率。估計直接材料的計算公式是：材料估計數(shù)量 =估計生產(chǎn)量*單位產(chǎn)品的材料需用量+估計期末存貨-估計期初存貨 直接材料 XX產(chǎn)品直接材料1預(yù)算表 直接材料匯總表 （三）直接人工預(yù)算。 與直接材料預(yù)算相同，直接人工預(yù)算的編制也要以生產(chǎn)預(yù)算為基礎(chǔ)進(jìn)行。 基本計算公式為: 估計所需用的直接人工總工時=估計產(chǎn)量*單位產(chǎn)品直接人工小時 XX產(chǎn)品直接人工預(yù)算 （四）制造費用預(yù)算。 制造費用預(yù)算是一種能反映直接人工和直接材料以外的全部產(chǎn)品成本的方案。為編制預(yù)算，制造費用常按其成本形態(tài)分為變動制造費用和固定性制造費用兩部分。固定性制造費用可在上年的

21、基礎(chǔ)上依據(jù)預(yù)期變動加以適當(dāng)修正進(jìn)行估計。變動性制造費用依據(jù)估計生產(chǎn)量乘以單位產(chǎn)品預(yù)定安排率進(jìn)行估計；而半變動制造費用則可利用公式Y(jié)=A+BX進(jìn)行估計。（其中A表示固定部分，B表示隨產(chǎn)量變動部分，可依據(jù)統(tǒng)計資料分析而得）。 為了全面反映企業(yè)資金收支，在制造費用預(yù)算中，通常包括費用方面預(yù)期的現(xiàn)金支出。制造費用預(yù)算為兩個步驟：首先計算估計制造 費用，然后再計算估計需用現(xiàn)金支付的制造費用，各自的計算公式為: 估計制造費用=估計直接人工小時*變動性費用安排率+固定性制造費用 估計需用現(xiàn)金支付的制造費用=估計制造費用折舊 制造費用預(yù)算表 三、選購部預(yù)算 （一）原輔材料選購預(yù)算 原輔材料選購預(yù)算中選購數(shù)量是

22、依據(jù)生產(chǎn)車間的直接材料預(yù)算、制造費用預(yù)算中需外購材料部分的數(shù)量匯總，并依據(jù)保供部庫存數(shù) 量、合理損耗等狀況綜合確定，選購價格依據(jù)市場狀況確定。 原輔材料選購預(yù)算表 （二）備品備件選購預(yù)算 備品備件選購預(yù)算依據(jù)經(jīng)機械裝備部審核后的備品備件需求方案，結(jié)合庫存狀況由選購部制訂。 備品備件選購預(yù)算 （三）選購費用預(yù)算 選購費用預(yù)算依據(jù)業(yè)務(wù)需要實行零基預(yù)算方式進(jìn)行編制。 （四）選購資金預(yù)算 選購資金預(yù)算是依據(jù)原輔材料選購預(yù)算、備品備件選購預(yù)算、選購費用預(yù)算狀況，并依據(jù)付款狀況猜測由選購部編制。 選購資金預(yù)算 四、其他職能部門的費用預(yù)算 各職能部門的費用預(yù)算全部實行零基預(yù)算的編制方法進(jìn)行預(yù)算編制。 職能部

23、門的費用預(yù)算表 五、財務(wù)部預(yù)算 （一）財務(wù)費用預(yù)算與本部門管理費用預(yù)算 編制方法、編制表格同職能部門預(yù)算 （二）管理費用預(yù)算 匯總各職能部門的管理費用預(yù)算而得。 （三）資本支出預(yù)算 資本預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)進(jìn)行資本性投資活動的預(yù)算，主要包括固定資產(chǎn)投資預(yù)算、權(quán)益性資本投資預(yù)算和債券投資預(yù)算。 資本支出預(yù)算表 （四）籌資預(yù)算 籌資預(yù)算是企業(yè)在預(yù)算期內(nèi)需要新借入的長短期借款、經(jīng)批準(zhǔn)發(fā)行的債券以及對原有借款、債券還本付息的預(yù)算，主要依據(jù)企業(yè)有關(guān)資金需求決策資料、發(fā)行債券審批文件、期初借款余額及利率等編制。 考慮到籌資活動的被動性，有時也將籌資預(yù)算視為資本預(yù)算的一部分。 融資預(yù)算表 （五）財務(wù)預(yù)算 1

24、.現(xiàn)金預(yù)算 現(xiàn)金預(yù)算是反映預(yù)算期內(nèi)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)狀況的預(yù)算，是反映全部經(jīng)濟活動有關(guān)現(xiàn)金收支方面的匯總反映?，F(xiàn)金預(yù)算包括現(xiàn)金收入、現(xiàn)金支出、現(xiàn)金余缺三項內(nèi)容。 現(xiàn)金收入包括預(yù)算期初現(xiàn)金余額和預(yù)算期內(nèi)發(fā)生的現(xiàn)金收入，如銷售收入，應(yīng)收賬款收回、票據(jù)貼現(xiàn)等。 現(xiàn)金支出包括預(yù)算期內(nèi)發(fā)生的各項現(xiàn)金支出，如支付材料選購款、支付工資、支付制造費用、支付銷售及管理費用、上繳稅金、支付股利、進(jìn)行資本性支出等。 現(xiàn)金余缺是指預(yù)算期內(nèi)每一期可動用現(xiàn)金數(shù)與現(xiàn)金支出數(shù)的差額，依據(jù)現(xiàn)金余缺狀況可采納適當(dāng)?shù)娜谫Y方式來調(diào)整現(xiàn)金余缺。 現(xiàn)金預(yù)算表 2.估計損益表 估計損益表反映了預(yù)算期內(nèi)企業(yè)的經(jīng)營成果。匯總后的稅后凈收益可以與目標(biāo)利潤

25、相比較，如有差距，應(yīng)進(jìn)行單一項目或綜合性調(diào)整，以爭取達(dá)到或超過目標(biāo)利潤。 估計損益表主要依據(jù)銷售預(yù)算、制造費用預(yù)算、單位生產(chǎn)成本預(yù)算、期末存貨預(yù)算、銷售及管理費用預(yù)算、有關(guān)的特地決策預(yù)算及現(xiàn)金預(yù)算編制。 估計損益表 3.估計資產(chǎn)負(fù)債表 由于估計資產(chǎn)負(fù)債表編制較為困難，對實際工作的指導(dǎo)意義不大，依據(jù)成本效益原則，我們認(rèn)為可以不進(jìn)行估計資產(chǎn)負(fù)債表的編制。 第三部分預(yù)算執(zhí)行 第八章預(yù)算執(zhí)行 公司預(yù)算方案一經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)，即具有指令性，各預(yù)算單位必需仔細(xì)組織實施，嚴(yán)格執(zhí)行。同時，為了更好地執(zhí)行全面預(yù)算，各預(yù)算單位必需將本部門預(yù)算指標(biāo)分解到內(nèi)部各單位、各環(huán)節(jié)和各工作崗位，形成全方位的預(yù)算執(zhí)行責(zé)任體系，確保預(yù)

26、算目標(biāo)的完成。 各預(yù)算單位應(yīng)當(dāng)將全面預(yù)算作為預(yù)算期內(nèi)全部業(yè)務(wù)活動的基本依據(jù)，將年度預(yù)算細(xì)分為季度和月份預(yù)算，以分期預(yù)算掌握確保年度 預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。 公司應(yīng)當(dāng)強化現(xiàn)金流量的預(yù)算管理，嚴(yán)格根據(jù)全面預(yù)算組織和監(jiān)控資金的收付，按時組織預(yù)算資金的收入，嚴(yán)格掌握預(yù)算資金的支付，以保證企業(yè)有足夠的資金用于必需的支付預(yù)備。對于預(yù)算內(nèi)的資金撥付，必需根據(jù)授權(quán)審批程序執(zhí)行；對于預(yù)算外的項目支出，應(yīng)當(dāng)經(jīng)過特別的審批程序，詳細(xì)方法見北興特鋼內(nèi)部掌握體系。對于無合同、無憑證、無手續(xù)的項目支出，不予支付。 第九章預(yù)算監(jiān)控 為了便于預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的統(tǒng)計與考核，公司財務(wù)部門在進(jìn)行正常的會計核算之外，還必需進(jìn)行責(zé)任會計記錄。各

27、預(yù)算執(zhí)行單位要定期報告財務(wù)預(yù)算執(zhí)行狀況，并隨時向預(yù)算管理工作組以及預(yù)算管理委員會反映預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的新問題，查找形成緣由，提出改進(jìn)措施和建議。 責(zé)任成本實行雙軌制核算，責(zé)任會計的原始憑證實行與會計核算憑證共用，責(zé)任會計核算時僅記錄憑證號。 一、建立責(zé)任會計體系 公司的各職能部門作為費用中心，公司在進(jìn)行費用核算時，管理費用除按費用項目進(jìn)行二級明細(xì)核算外，還必需按各職能部門進(jìn)行明細(xì)核算。營銷費用全部計入銷售部門，財務(wù)費用全部計入財務(wù)部門。 二、建立預(yù)算報告體系 根據(jù)預(yù)算責(zé)任單位的不同，分別設(shè)立費用中心預(yù)算反饋報告、投資中心預(yù)算反饋報告。 成本預(yù)算執(zhí)行反饋月（季、年）報 部門年月日金額單位： 費用預(yù)

28、算執(zhí)行反饋月（季、年）報 部門年月日金額單位： 利潤預(yù)算執(zhí)行反饋月（季、年）報 編報部門年月日 金額單位： 公司財務(wù)部門每月向公司預(yù)算管理組織報送各職能部門的預(yù)算執(zhí)行狀況資料，公司預(yù)算工作組匯總上述資料和報表，編制公司預(yù)算執(zhí)行狀況報表，上報公司總經(jīng)理辦公會。 預(yù)算反饋報告分為基本報告和特殊報告?；緢蟾娣从愁A(yù)算責(zé)任單位正常的經(jīng)營狀況，是定期編報的預(yù)算反饋報告，在基本報告中分別列示預(yù)算數(shù)、實際完成數(shù)及其差異，并根據(jù)重要性原則對差異額和差異率較大的項目進(jìn)行重點分析及文字說明。特殊報告是對預(yù)算責(zé)任單位在預(yù)算執(zhí)行過程中的特別事項進(jìn)行非定期編報的反饋報告，以文字進(jìn)行說明。 公司每月召開預(yù)算工作組會議，爭

29、論預(yù)算執(zhí)行中發(fā)生的問題，查找問題形成的緣由，提出改進(jìn)的措施和建議，預(yù)算執(zhí)行狀況報表由公司預(yù)算工作組上報預(yù)算工作會議。 對不同的預(yù)算報告內(nèi)容建立不同的預(yù)算報告頻率,報告頻率見下表。 預(yù)算反饋報告頻率表 三、預(yù)算監(jiān)控體系 在預(yù)算信息反饋系統(tǒng)中，體現(xiàn)分層反饋和監(jiān)控的觀念。公司預(yù)算工作組對公司及公司職能部門預(yù)算執(zhí)行狀況加以監(jiān)控。 同時，公司內(nèi)部審計部門定期或不定期的對公司和各職能部門上報的預(yù)算執(zhí)行報表的真實性和精確性進(jìn)行審計，并就審計中發(fā)覺的問題及處理看法，上報公司預(yù)算管理委員會。 通過預(yù)算執(zhí)行過程中的預(yù)算反饋報告，反映預(yù)算執(zhí)行狀況。對于與預(yù)算目標(biāo)偏差超過10%的項目，要重點分析產(chǎn)生偏差的緣由，準(zhǔn)時

30、實行修正措施。預(yù)算反饋報告經(jīng)本單位預(yù)算管理工作組審議通過后，并經(jīng)該預(yù)算單位第一負(fù)責(zé)人簽字后，上報上一級預(yù)算管理單位，作為預(yù)算考核的基本依據(jù)。 第十章預(yù)算調(diào)整 一、預(yù)算調(diào)整緣由規(guī)范 在執(zhí)行年度預(yù)算的過程中，由于市場環(huán)境、經(jīng)營條件、政策因素、公司經(jīng)營方針等預(yù)算的編制基礎(chǔ)發(fā)生重大變化，或消失不行抗力，將導(dǎo)致預(yù)算結(jié)果產(chǎn)生重大偏差的，公司預(yù)算方案才可以進(jìn)行調(diào)整。 對預(yù)算目標(biāo)影響較小的例外事項，可以在公司和公司的機動費用預(yù)算中，經(jīng)公司總經(jīng)理批準(zhǔn)使用，不需要申請調(diào)整預(yù)算。 二、預(yù)算調(diào)整程序規(guī)范 預(yù)算調(diào)整實行逐項、逐級審批制度，統(tǒng)一由預(yù)算管理工作組負(fù)責(zé)調(diào)整，重大預(yù)算調(diào)整經(jīng)預(yù)算管理委員會批準(zhǔn)。 為強調(diào)預(yù)算調(diào)整的

31、嚴(yán)厲性，每年只能進(jìn)行一到兩次預(yù)算調(diào)整，時間分別在每年的五月和十月。 預(yù)算調(diào)整程序需要經(jīng)過申請、審議和批準(zhǔn)三個程序，其調(diào)整程序同預(yù)算編制程序。 （一）預(yù)算調(diào)整的提出與審批 預(yù)算單位向主管領(lǐng)導(dǎo)（公司總經(jīng)理或主管副總經(jīng)理）提出預(yù)算調(diào) 整申請，闡述預(yù)算執(zhí)行的狀況、客觀因素變化狀況，及將要進(jìn)行的預(yù)算調(diào)整對預(yù)算執(zhí)行造成的影響和預(yù)算調(diào)整幅度。 （二）預(yù)算調(diào)整的審議 主管領(lǐng)導(dǎo)同意后的預(yù)算調(diào)整申請采納逐級審批方式審議，通過后報公司預(yù)算工作組審議。 （三）預(yù)算調(diào)整批準(zhǔn) 公司預(yù)算調(diào)整經(jīng)公司預(yù)算管理工作組分析審核后，提交預(yù)算管理委員會審議批準(zhǔn)，然后下達(dá)執(zhí)行。 三、例外事項 對預(yù)算執(zhí)行中消失各種突發(fā)大事包括自然災(zāi)難等重

32、要的、不正常的事項根據(jù)例外管理原則調(diào)整，此時的預(yù)算調(diào)整是預(yù)算外調(diào)整，其調(diào)整程序同預(yù)算編制程序。 第四部分預(yù)算考核 第十一章預(yù)算考評 一、預(yù)算考評原則 各級預(yù)算考評主體對預(yù)算目標(biāo)同實際執(zhí)行結(jié)果對比，評價與分析預(yù)算執(zhí)行狀況。 預(yù)算考評原則包括： (一)目標(biāo)原則：以預(yù)算目標(biāo)為依據(jù)，按預(yù)算完成狀況評價預(yù)算 執(zhí)行者的業(yè)績。 (二)激勵原則：以預(yù)算目標(biāo)作為預(yù)算執(zhí)行者業(yè)績評價的主要依據(jù)，考評必需與激勵和約束機制相結(jié)合。 (三)時效原則：建立動態(tài)預(yù)算考評制度，在每月和每季均進(jìn)行考核，年度進(jìn)行總考評。 (四)例外原則：對影響預(yù)算執(zhí)行的重大因素，如政府政策、市場變化、重大自然災(zāi)難等，考評時作為特別狀況處理。 (五)分級考核原則：預(yù)算考評要依據(jù)預(yù)算組織責(zé)任體系層次和預(yù)算目標(biāo)分解層次進(jìn)行。 (六)公開、公正、公正原則：對預(yù)算執(zhí)行效果的