某電腦公司營銷策略案例分析

1、 聯(lián)想創(chuàng)始人及現任聯(lián)想創(chuàng)始人及現任領導人領導人柳傳志柳傳志公司簡介 聯(lián)想集團是一家營業(yè)額近聯(lián)想集團是一家營業(yè)額近300億美元的個人科技億美元的個人科技產品有限公司，客戶遍布全球產品有限公司，客戶遍布全球160多個國家。多個國家。 聯(lián)想是全球最大個人電腦廠商，名列聯(lián)想是全球最大個人電腦廠商，名列財富財富世世界界500強，為全球前四大電腦廠商中增長最快。強，為全球前四大電腦廠商中增長最快。自自1997年起，聯(lián)想一直蟬聯(lián)中國國內市場銷量第年起，聯(lián)想一直蟬聯(lián)中國國內市場銷量第一，占中國個人電腦市場超過三成份額。一，占中國個人電腦市場超過三成份額。 聯(lián)想產品系列包括聯(lián)想產品系列包括Think品牌商用個人

2、電腦、品牌商用個人電腦、Idea品牌的消費個人電腦、服務器、工作站，以品牌的消費個人電腦、服務器、工作站，以及包括平板電腦、智能手機和智能電視在內的移及包括平板電腦、智能手機和智能電視在內的移動互聯(lián)網終端產品。動互聯(lián)網終端產品。 全球總部：美國羅利（北卡羅來納三角研究園）、全球總部：美國羅利（北卡羅來納三角研究園）、中國北京、新加坡中國北京、新加坡 全球員工人數：約全球員工人數：約27000名名 主要的運營中心：北京、巴黎、美國北卡羅萊納主要的運營中心：北京、巴黎、美國北卡羅萊納州羅利和新加坡州羅利和新加坡 主要的研發(fā)中心：中國北京、上海、深圳及美國主要的研發(fā)中心：中國北京、上海、深圳及美國北

3、卡羅萊納州羅利北卡羅萊納州羅利 生產基地和組裝設施：中國的北京、上海、惠陽生產基地和組裝設施：中國的北京、上海、惠陽及深圳；印度的龐帝其利（及深圳；印度的龐帝其利（Pondicherry）；墨）；墨西哥的蒙特雷（西哥的蒙特雷（Monterrey）；美國的格林斯博）；美國的格林斯博羅（羅（Greensboro）；和在全球采用合同制造和）；和在全球采用合同制造和OEM 涉及涉及IT、投資、地產等三大行業(yè)。同時利、投資、地產等三大行業(yè)。同時利用其獨特的影響力，抓住發(fā)展機遇，多年用其獨特的影響力，抓住發(fā)展機遇，多年來積極涉足金融業(yè)和新能源產業(yè)，力圖將來積極涉足金融業(yè)和新能源產業(yè)，力圖將其打造成為支撐聯(lián)

4、想控股快速發(fā)展的第四其打造成為支撐聯(lián)想控股快速發(fā)展的第四極和第五極。極和第五極。 聯(lián)想控股行使定方向、選人才、配資源、聯(lián)想控股行使定方向、選人才、配資源、監(jiān)督考核的職能，為各專業(yè)子公司提供資監(jiān)督考核的職能，為各專業(yè)子公司提供資金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，金、品牌、管理、文化等方面的有力支持，推動子公司成為所在行業(yè)的領先企業(yè)。推動子公司成為所在行業(yè)的領先企業(yè)。聯(lián)想發(fā)展史聯(lián)想發(fā)展史 1984 聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志帶領聯(lián)想創(chuàng)始人柳傳志帶領10名中國計名中國計算機人員創(chuàng)建了名為聯(lián)想的公司算機人員創(chuàng)建了名為聯(lián)想的公司 1987，聯(lián)想成功推出聯(lián)想式漢卡。，聯(lián)想成功推出聯(lián)想式漢卡。 1988香港聯(lián)想成

5、立，吹響了中國企業(yè)進香港聯(lián)想成立，吹響了中國企業(yè)進軍海外的號角軍海外的號角 1989北京聯(lián)想集團公司正式成立北京聯(lián)想集團公司正式成立 1990，首臺聯(lián)想微機投放市場。，首臺聯(lián)想微機投放市場。 1992，聯(lián)想推出家用電腦概念，聯(lián)想，聯(lián)想推出家用電腦概念，聯(lián)想1+1家用電腦投入國內市場。家用電腦投入國內市場。 1993，聯(lián)想進入，聯(lián)想進入奔騰奔騰時代，推出中國第時代，推出中國第一臺一臺586個人電腦。個人電腦。 1994，聯(lián)想在香港證券交易所成功上市；，聯(lián)想在香港證券交易所成功上市；聯(lián)想微機部正式成立。聯(lián)想微機部正式成立。 1995，聯(lián)想推出第一臺聯(lián)想服務器。，聯(lián)想推出第一臺聯(lián)想服務器。 1996

6、，聯(lián)想首次位居國內市場占有率首位；，聯(lián)想首次位居國內市場占有率首位；聯(lián)想筆記本問世。聯(lián)想筆記本問世。 1997，聯(lián)想與微軟簽訂知識產權協(xié)議；聯(lián)，聯(lián)想與微軟簽訂知識產權協(xié)議；聯(lián)想想 MFC 激光一體機問世。激光一體機問世。 1998，第一百萬臺聯(lián)想電腦誕生。，第一百萬臺聯(lián)想電腦誕生。 1999，聯(lián)想成為亞太市場頂級電腦商，在，聯(lián)想成為亞太市場頂級電腦商，在全國電子百強中名列第一；聯(lián)想發(fā)布具有全國電子百強中名列第一；聯(lián)想發(fā)布具有一鍵上網一鍵上網功能的互聯(lián)網電腦。功能的互聯(lián)網電腦。 2000，聯(lián)想的股價急劇增長，聯(lián)想集團有，聯(lián)想的股價急劇增長，聯(lián)想集團有限公司進入香港恒生指數成份股，成為香限公司進入

7、香港恒生指數成份股，成為香港旗艦型的高科技股；從此以后聯(lián)想躋身港旗艦型的高科技股；從此以后聯(lián)想躋身全球十強最佳管理電腦廠商；聯(lián)想被世界全球十強最佳管理電腦廠商；聯(lián)想被世界多個投資者關系雜志評為多個投資者關系雜志評為中國最佳公司中國最佳公司。 2001，楊元慶出任聯(lián)想總裁兼，楊元慶出任聯(lián)想總裁兼CEO；聯(lián)想；聯(lián)想首次推出具有豐富數碼應用的個人電腦產首次推出具有豐富數碼應用的個人電腦產品。品。 2002聯(lián)想成功推出萬億次計算機，技術聯(lián)想成功推出萬億次計算機，技術創(chuàng)新大會展現關聯(lián)應用技術戰(zhàn)略創(chuàng)新大會展現關聯(lián)應用技術戰(zhàn)略 2003年，聯(lián)想將其英文標識從年，聯(lián)想將其英文標識從“Legend”更換為更換為

8、“Lenovo”。 2004年，聯(lián)想公司正式從年，聯(lián)想公司正式從“Legend”更名更名為為“Lenovo”。 同年，聯(lián)想以同年，聯(lián)想以17.5億美元億美元(12.5億美元以及億美元以及IBM的的5億美元欠債億美元欠債)的價格收購的價格收購 IBM PC事事業(yè)部，并獲得在業(yè)部，并獲得在5年內使用年內使用IBM品牌權，成品牌權，成為全球第四大為全球第四大PC廠商廠商 2007年加入了年加入了idea品牌品牌 08/09財年聯(lián)想集團凈虧損財年聯(lián)想集團凈虧損2.26億美元，聯(lián)億美元，聯(lián)想公司創(chuàng)始人柳傳志重返聯(lián)想擔任董事長。想公司創(chuàng)始人柳傳志重返聯(lián)想擔任董事長。 在美國財富雜志最新公布的在美國財富雜志

9、最新公布的2008年全年全球球500強排行榜中，聯(lián)想排名第強排行榜中，聯(lián)想排名第499位。位。 2011年年11月月 柳傳志卸任聯(lián)想集團董事長，柳傳志卸任聯(lián)想集團董事長，CEO楊元慶接任。楊元慶接任。 2012年，聯(lián)想首次對外公布了年，聯(lián)想首次對外公布了 “PC+”戰(zhàn)略。戰(zhàn)略。 2012年年12月，聯(lián)想和仁寶合資企業(yè)正式投產。月，聯(lián)想和仁寶合資企業(yè)正式投產。 2012年年8月，聯(lián)想集團有限公司榮獲月，聯(lián)想集團有限公司榮獲“2012中國中國民營企業(yè)民營企業(yè)500強強”稱號稱號. 2012年年8月下旬，月下旬，EMC聯(lián)想成立合資企業(yè)，聯(lián)想聯(lián)想成立合資企業(yè)，聯(lián)想占多數股權。占多數股權。 2013年年

10、1月月5日聯(lián)想宣布集團內部業(yè)務重組，架構日聯(lián)想宣布集團內部業(yè)務重組，架構調整后，聯(lián)想將劃分為調整后，聯(lián)想將劃分為Lenovo和和Think兩大業(yè)務兩大業(yè)務集團。集團。 2014年年 聯(lián)想的產品聯(lián)想市場營銷策略聯(lián)想市場營銷策略 產業(yè)環(huán)境分析產業(yè)環(huán)境分析 顧客分析顧客分析 價值鏈分析價值鏈分析 雙模式戰(zhàn)略雙模式戰(zhàn)略中國中國IT市場需求狀況發(fā)生轉變市場需求狀況發(fā)生轉變企業(yè)用戶企業(yè)用戶IT需求攀升需求攀升政府信息化需求上升政府信息化需求上升 政務信息化市場逐漸成熟，司法、海關、稅務、政務信息化市場逐漸成熟，司法、海關、稅務、衛(wèi)生、農業(yè)、建設等各個政府職能范疇開始實施衛(wèi)生、農業(yè)、建設等各個政府職能范疇開

11、始實施信息化工程信息化工程企業(yè)及政府等大客戶對產品的安全性、可企業(yè)及政府等大客戶對產品的安全性、可靠性、穩(wěn)定性等要求越來越高靠性、穩(wěn)定性等要求越來越高大客戶大客戶IT系統(tǒng)具有系統(tǒng)集成性、復雜性，更需要系統(tǒng)具有系統(tǒng)集成性、復雜性，更需要與廠家直接接觸，共同商討解決方案，批量定制與廠家直接接觸，共同商討解決方案，批量定制產品產品產業(yè)環(huán)境分析產業(yè)環(huán)境分析 競爭對手情況爭對手情況國際電腦廠商惠普、國際電腦廠商惠普、IBM等紛至沓來等紛至沓來1998年，以直銷模式為核心的戴爾在中國廈門設年，以直銷模式為核心的戴爾在中國廈門設廠，以大客戶為主要市場進軍中國廠，以大客戶為主要市場進軍中國 戴爾在中國的市場份

12、額逐年攀升戴爾在中國的市場份額逐年攀升 IDC數據顯示，數據顯示，2003年達到年達到6.4%，到，到2004年，戴爾在中年，戴爾在中國的市場份額已經進入前四名。國的市場份額已經進入前四名。聯(lián)想與惠普、華碩的競爭聯(lián)想與惠普、華碩的競爭 企業(yè)背景：企業(yè)背景： 華碩電腦股份有限公司創(chuàng)立于華碩電腦股份有限公司創(chuàng)立于1989年，為全球最年，為全球最大的主板制造商，并躋身全球前三大消費性筆記大的主板制造商，并躋身全球前三大消費性筆記本電腦品牌。本電腦品牌。 惠普（惠普（HP）是世界最大的信息科技（）是世界最大的信息科技（IT）公司之）公司之一，成立于一，成立于1939年，總部位于美國加利福尼亞州年，總部

13、位于美國加利福尼亞州帕洛阿爾托市?；萜障略O三大業(yè)務集團：信息產帕洛阿爾托市?；萜障略O三大業(yè)務集團：信息產品集團、打印及成像系統(tǒng)集團和企業(yè)計算及專業(yè)品集團、打印及成像系統(tǒng)集團和企業(yè)計算及專業(yè)服務集團。中國惠普有限公司總部位于北京，在服務集團。中國惠普有限公司總部位于北京，在上海、廣州、沈陽、南京、西安、武漢、成都、上海、廣州、沈陽、南京、西安、武漢、成都、深圳等都設有分公司。深圳等都設有分公司。 1、品牌結構對比、品牌結構對比 作為中國筆記本電腦市場的領頭羊，聯(lián)想作為中國筆記本電腦市場的領頭羊，聯(lián)想一直在市場中保持著明顯優(yōu)勢。從一直在市場中保持著明顯優(yōu)勢。從2011年年第一季度至第四季度的品牌關

14、注比例走勢第一季度至第四季度的品牌關注比例走勢來看，聯(lián)想人氣始終維持在來看，聯(lián)想人氣始終維持在30-34%；而華；而華碩和惠普的人氣則不相上下，華碩為碩和惠普的人氣則不相上下，華碩為11-13%，惠普的漲勢更為顯著，為，惠普的漲勢更為顯著，為10-14%?？梢?，聯(lián)想雖然在品牌關注上有明顯優(yōu)勢，可見，聯(lián)想雖然在品牌關注上有明顯優(yōu)勢，但是聯(lián)想與華碩、惠普之間的關注比例差但是聯(lián)想與華碩、惠普之間的關注比例差距在逐步縮小距在逐步縮小。 從細分市場品牌結構來看，我們把中國筆記本電從細分市場品牌結構來看，我們把中國筆記本電腦市場分為消費市場和商用市場進行分析。腦市場分為消費市場和商用市場進行分析。 在在2

15、011年的中國消費筆記本電腦市場中，聯(lián)想、年的中國消費筆記本電腦市場中，聯(lián)想、華碩和惠普作為排名前三的品牌，累計關注比例華碩和惠普作為排名前三的品牌，累計關注比例接近五成。其中聯(lián)想以接近五成。其中聯(lián)想以23.7%的關注比例穩(wěn)居冠的關注比例穩(wěn)居冠軍寶座，但優(yōu)勢不如其在整體市場突出。而華碩軍寶座，但優(yōu)勢不如其在整體市場突出。而華碩在消費市場占據的關注比例份額則較其在整體市在消費市場占據的關注比例份額則較其在整體市場中更高，可見華碩在消費市場中有相對優(yōu)勢。場中更高，可見華碩在消費市場中有相對優(yōu)勢?；萜諡榛萜諡?0%基本與其在整體市場中的份額持平?；九c其在整體市場中的份額持平。 商用筆記本電腦市場相

16、對品牌關注更為集商用筆記本電腦市場相對品牌關注更為集中。中。2011年聯(lián)想憑借年聯(lián)想憑借ThinkPad系列產品稱系列產品稱霸商用市場，獲得的關注比例超過六成。霸商用市場，獲得的關注比例超過六成。排在亞軍的惠普也表現不俗，吸引了排在亞軍的惠普也表現不俗，吸引了20.2%的用戶目光。而華碩則被戴爾趕超，前三的用戶目光。而華碩則被戴爾趕超，前三名的位置不保。名的位置不保。 2、產品結構對比、產品結構對比 聯(lián)想由于收購了聯(lián)想由于收購了IBM的的ThinkPad系列產品，系列產品，產品結構優(yōu)勢較為明顯。產品結構優(yōu)勢較為明顯。2011年，聯(lián)想在年，聯(lián)想在市場上出售的產品數量累計高達市場上出售的產品數量累

17、計高達703款，遠款，遠遠領先于其他品牌。而華碩、惠普在市場遠領先于其他品牌。而華碩、惠普在市場上出售的產品數量分別為上出售的產品數量分別為191款和款和151款?？?。 筆記本電腦主流品牌的單品關注率方面，筆記本電腦主流品牌的單品關注率方面，競爭力非常接近。戴爾相對較高為競爭力非常接近。戴爾相對較高為0.09%，惠普和宏碁緊隨其后均為惠普和宏碁緊隨其后均為0.08%，華碩的單，華碩的單品關注率也達到了品關注率也達到了0.07%，相比之下，聯(lián)想，相比之下，聯(lián)想由于市售產品數量龐大，單品競爭力則稍由于市售產品數量龐大，單品競爭力則稍顯薄弱，為顯薄弱，為0.04%。 3、銷售業(yè)績對比、銷售業(yè)績對比

18、根據京東商城（時間段）前根據京東商城（時間段）前100位的筆記本位的筆記本電腦型號銷售量數據顯示，聯(lián)想占據其中電腦型號銷售量數據顯示，聯(lián)想占據其中21個型號，銷量為個型號，銷量為22948臺；華碩占臺；華碩占15個個型號，銷量為型號，銷量為7715臺；而惠普只占臺；而惠普只占3個型號，個型號，銷量為銷量為818臺。其中聯(lián)想銷量較集中于臺。其中聯(lián)想銷量較集中于2000-5000元的價位：元的價位： 華碩銷量較集中于華碩銷量較集中于3000-5000元的價位：元的價位： 總之，從品牌結構、產品結構和銷售業(yè)績來看，總之，從品牌結構、產品結構和銷售業(yè)績來看，聯(lián)想筆記本電腦都較競爭對手華碩和惠普有較強聯(lián)

19、想筆記本電腦都較競爭對手華碩和惠普有較強的優(yōu)勢。的優(yōu)勢。聯(lián)想自身的情況聯(lián)想自身的情況優(yōu)勢：成熟的渠道分銷網絡優(yōu)勢：成熟的渠道分銷網絡深入到五、六級城市的成熟的渠道分銷網絡深入到五、六級城市的成熟的渠道分銷網絡多年的合作伙伴在長期多層次的合作中與聯(lián)想形成多年的合作伙伴在長期多層次的合作中與聯(lián)想形成“大聯(lián)想體系大聯(lián)想體系”劣勢：既有的渠道模式難以贏得大客戶訂單劣勢：既有的渠道模式難以贏得大客戶訂單傳統(tǒng)渠道本身缺乏為大客戶提供定制化解決方案的能傳統(tǒng)渠道本身缺乏為大客戶提供定制化解決方案的能力力層層的分銷渠道鏈條造成了客戶需求和供應、生產之層層的分銷渠道鏈條造成了客戶需求和供應、生產之間的信息扭曲間的

20、信息扭曲困境：市場份額明顯下滑困境：市場份額明顯下滑2010年一季度全球年一季度全球PC+筆記本市場份額筆記本市場份額增長率增長率兩大客戶市場兩大客戶市場 對企業(yè)的產品設計、生產、銷售乃至文化都有不對企業(yè)的產品設計、生產、銷售乃至文化都有不同的要求同的要求 消費客戶市場消費客戶市場 企業(yè)需采取以渠道為核心的交易型業(yè)務（企業(yè)需采取以渠道為核心的交易型業(yè)務（T）模）模式式商用客戶市場商用客戶市場 企業(yè)需實行以大客戶為對象的關系型業(yè)務（企業(yè)需實行以大客戶為對象的關系型業(yè)務（R）模式模式顧客分析顧客分析兩大客戶市場兩大客戶市場 對企業(yè)的產品設計、生產、銷售乃至文化對企業(yè)的產品設計、生產、銷售乃至文化都

21、有不同的要求都有不同的要求 消費客戶市場消費客戶市場 企業(yè)需采取以渠道為核心的交易型業(yè)務（企業(yè)需采取以渠道為核心的交易型業(yè)務（T）模式模式商用客戶市場商用客戶市場 企業(yè)需實行以大客戶為對象的關系型業(yè)務企業(yè)需實行以大客戶為對象的關系型業(yè)務（R）模式）模式消費客戶市場消費客戶市場 顧客偏好：基本的文字處理和娛樂，注重產品價顧客偏好：基本的文字處理和娛樂，注重產品價格和外觀，需要得到店員更多的介紹輔導，現場格和外觀，需要得到店員更多的介紹輔導，現場體驗并購買現貨。體驗并購買現貨。 如何迎合需求：降低成本，充足現貨、專業(yè)渠道如何迎合需求：降低成本，充足現貨、專業(yè)渠道 聯(lián)想的做法：大批量生產和渠道銷售服

22、務于交易聯(lián)想的做法：大批量生產和渠道銷售服務于交易型客戶型客戶商用客戶市場商用客戶市場 顧客偏好：滿足工作需求，注重產品的定顧客偏好：滿足工作需求，注重產品的定制性、安全性、穩(wěn)定性和服務的特殊性。制性、安全性、穩(wěn)定性和服務的特殊性。 如何迎合需求：和客戶直接溝通、小規(guī)模如何迎合需求：和客戶直接溝通、小規(guī)模的定制化生產的定制化生產 聯(lián)想的做法：用小批量生產和客戶代表銷聯(lián)想的做法：用小批量生產和客戶代表銷售來服務關系型客戶售來服務關系型客戶公司的產業(yè)環(huán)境分析公司的產業(yè)環(huán)境分析 戰(zhàn)略基點戰(zhàn)略基點正視直銷模式精髓和優(yōu)點，然而戴爾的直正視直銷模式精髓和優(yōu)點，然而戴爾的直銷模式也存在缺點。這種模式對于中國

23、廣銷模式也存在缺點。這種模式對于中國廣大的三、四級及以下城市（中小企業(yè)客戶大的三、四級及以下城市（中小企業(yè)客戶和個人消費者）市場，并不合適。和個人消費者）市場，并不合適。中國廣大的三、四級城市的中小企業(yè)客戶中國廣大的三、四級城市的中小企業(yè)客戶和個人消費者在市場中的份額在不斷提升，和個人消費者在市場中的份額在不斷提升，在未來市場中占有非常重要的地位。在未來市場中占有非常重要的地位。三、四級城市的中小企業(yè)客戶和個人消費三、四級城市的中小企業(yè)客戶和個人消費者對產品和服務者對產品和服務 的首要要求是要更便捷，更個性化。的首要要求是要更便捷，更個性化。中國市場大企業(yè)和大客戶，中小企業(yè)和個中國市場大企業(yè)和

24、大客戶，中小企業(yè)和個人消費者都不能忽視。人消費者都不能忽視。自成立以來，聯(lián)想已經在中國逐漸建立起自成立以來，聯(lián)想已經在中國逐漸建立起了深入到五、六級城市的渠道分銷網絡。了深入到五、六級城市的渠道分銷網絡。很多渠道商是聯(lián)想多年的合作伙伴，它們很多渠道商是聯(lián)想多年的合作伙伴，它們在長期多層次的交往中與聯(lián)想建立起了牢在長期多層次的交往中與聯(lián)想建立起了牢固的，緊密的合作關系，被稱為固的，緊密的合作關系，被稱為“大聯(lián)想大聯(lián)想體系體系”。成熟的各層次分銷網絡渠道和成熟的各層次分銷網絡渠道和“大聯(lián)想體大聯(lián)想體系系”是聯(lián)想取得當前在中國是聯(lián)想取得當前在中國PC市場地位的市場地位的堅實基礎。堅實基礎。 鑒于上述

25、戰(zhàn)略基點，聯(lián)想管理團隊大膽地鑒于上述戰(zhàn)略基點，聯(lián)想管理團隊大膽地創(chuàng)新，揚長補短，選擇和確定了自造一體創(chuàng)新，揚長補短，選擇和確定了自造一體的的“雙模式戰(zhàn)略雙模式戰(zhàn)略” 。 憑借這一模式，聯(lián)想不僅在中國有效地遏憑借這一模式，聯(lián)想不僅在中國有效地遏制了對手，持續(xù)雄居中國制了對手，持續(xù)雄居中國PC市場榜首，而市場榜首，而且在并購且在并購IBM全球全球PC業(yè)務后，嘗試將該模業(yè)務后，嘗試將該模式在全球其他市場進行拓展。式在全球其他市場進行拓展。 “雙模式雙模式”戰(zhàn)略戰(zhàn)略 合理區(qū)分合理區(qū)分 有效整合有效整合 化解模糊地帶的沖突化解模糊地帶的沖突*合理區(qū)分合理區(qū)分 聯(lián)想準確把握了兩類客戶的不同需求：聯(lián)想準確把

26、握了兩類客戶的不同需求：消費類客戶更看重產品價格和外觀，在購買消費類客戶更看重產品價格和外觀，在購買時需要得到店員更多的介紹和輔導，希望能夠現時需要得到店員更多的介紹和輔導，希望能夠現場體驗和購買現貨；場體驗和購買現貨；而商用類客戶更注重產品的定制性、安全性、而商用類客戶更注重產品的定制性、安全性、穩(wěn)定性和服務的特殊性，需要與穩(wěn)定性和服務的特殊性，需要與PC廠家進行直接廠家進行直接溝通。溝通。 聯(lián)想采用大批量生產和渠道銷售來服務交聯(lián)想采用大批量生產和渠道銷售來服務交易型客戶，而用小批量生產和客戶代表銷易型客戶，而用小批量生產和客戶代表銷售來服務關系型客戶。與此同時，聯(lián)想還售來服務關系型客戶。與

27、此同時，聯(lián)想還在產品研發(fā)、營銷、服務和人力資源等諸在產品研發(fā)、營銷、服務和人力資源等諸多環(huán)節(jié)對兩種模式進行了細致地區(qū)分。多環(huán)節(jié)對兩種模式進行了細致地區(qū)分。 例如，對消費類客戶的營銷主要側重于大例如，對消費類客戶的營銷主要側重于大眾層面，通過產品說明書、彩頁等形式由眾層面，通過產品說明書、彩頁等形式由渠道完成；對商用類客戶的營銷，則主要渠道完成；對商用類客戶的營銷，則主要通過企業(yè)參觀、電話銷售、直郵等直銷手通過企業(yè)參觀、電話銷售、直郵等直銷手段，讓客戶感受聯(lián)想的管理和服務水平，段，讓客戶感受聯(lián)想的管理和服務水平，對聯(lián)想產生信任。在激勵機制上，對對聯(lián)想產生信任。在激勵機制上，對T模式模式銷售人員綜

28、合考慮團隊績效和個人績效；銷售人員綜合考慮團隊績效和個人績效；而對而對R模式，主要考慮個人績效。模式，主要考慮個人績效。*有效整合有效整合 為了實現雙模式的協(xié)同效應、提升效率，聯(lián)想的為了實現雙模式的協(xié)同效應、提升效率，聯(lián)想的兩種業(yè)務模式除了進行合理區(qū)分，還在諸多環(huán)節(jié)兩種業(yè)務模式除了進行合理區(qū)分，還在諸多環(huán)節(jié)上進行了融合。上進行了融合。例如，除特殊部件外，例如，除特殊部件外，R模式的通用部件將模式的通用部件將和和T業(yè)務所需部件合并采購，并且同樣由供應商業(yè)務所需部件合并采購，并且同樣由供應商管理庫存。這不僅可以增強購買這些部件的談判管理庫存。這不僅可以增強購買這些部件的談判能力、降低采購成本，而且

29、能分擔能力、降低采購成本，而且能分擔R模式部件的模式部件的庫存風險。在銷售和服務方面，大客戶部負責建庫存風險。在銷售和服務方面，大客戶部負責建立關系，很多支持業(yè)務則由渠道完成。大客戶部立關系，很多支持業(yè)務則由渠道完成。大客戶部還可以和渠道合作共同開發(fā)新的大客戶還可以和渠道合作共同開發(fā)新的大客戶 。*化解模糊地帶的沖突化解模糊地帶的沖突 在構建雙模式的初期，聯(lián)想的市場劃分還存在在構建雙模式的初期，聯(lián)想的市場劃分還存在一些模糊地帶，進而造成外部渠道和大客戶部銷一些模糊地帶，進而造成外部渠道和大客戶部銷售人員的利益沖突。針對這種現象，聯(lián)想對大客售人員的利益沖突。針對這種現象，聯(lián)想對大客戶和中小客戶做了更明確的區(qū)分，在產品上也進戶和中小客戶做了更明確的區(qū)分，在產品上也進行了嚴格劃分，針對大客戶的產品不進入分銷和行了嚴格劃分，針對大客戶的產品不進入分銷和零售體系。在利益分配方面，聯(lián)想采取按單分配零售體系。在利益分配方面，聯(lián)想采取按單分配的方式，渠道和大客戶部根據各自貢獻協(xié)商項目的方式，渠道和大客戶部根據各自貢獻協(xié)商項目利益的分配。利益的分配。啟示啟示 聯(lián)想雙模式告訴我們的，不僅是一