流程圖的繪制方法

1、 流程圖的繪制方法流程圖的繪制方法生活中的一條原則：如果一件事情我不能在5分鐘之內(nèi)解釋清楚，我就不會去使用它。 菲利普克羅斯比1流程圖的通常畫法 矩陣式流程圖 總裁總裁運營總運營總監(jiān)監(jiān)生產(chǎn)管理生產(chǎn)管理部長部長物流公司經(jīng)物流公司經(jīng)理理營銷公司營銷公司經(jīng)理經(jīng)理子公司的子公司的經(jīng)理經(jīng)理123456橫坐標(biāo)表示部門和崗位的名稱，從左上角開始，級別從高向低逐步下降。部門或者崗位的名稱也要編碼，一般用英文字母表示，比如總裁用，部門總監(jiān)用，生產(chǎn)管理部用，物流中心用，營銷公司用，工廠或者子公司用等等。2流程圖的層次n第一個層次是公司級的。即全公司的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程、公司的決策流程等。n第二個層次是職能部門的。例如人

2、力資源管理、財務(wù)管理、審計、生產(chǎn)管理、計劃管理流程等。n第三個層次是某一個部門內(nèi)部的。例如人力資源管理中的員工管理、薪酬管理、培訓(xùn)管理及考核管理流程等。3流程圖的編號n公司代號（表示第個層次）（表示第個層次的第張圖）。n編號為管理信息化提供依據(jù)。n在ERP等系統(tǒng)里，編號代表節(jié)點。n節(jié)點一定要有編號，而且這個編號是唯一的。n流程圖下面要注明公司名稱、編制單位、編制人和密級。n標(biāo)明流程圖的頁數(shù)。n注明流程的主管部門。4圖示方法A、流程圖不要太復(fù)雜，一般只用三種流程圖不要太復(fù)雜，一般只用三種 圖形圖形：n第一種圖形橢圓，只表示開始和結(jié)束兩個節(jié)點。n第二種圖形矩形，表示任務(wù)。n第三種圖形菱形，表示判定

3、。例如審批這種環(huán)節(jié)都用菱形。B、進口、出口與交叉、進口、出口與交叉n通常矩形和菱形都要求有進口和出口，如果只有進口沒有出口，或者只有出口沒有進口，都說明流程圖有問題。n一些工作做完以后，并不一定和其他人有關(guān)系，就要用一條曲線表示結(jié)束。例如某計劃總裁批準后，交檔案室存檔，就要用虛線和表示結(jié)束的橢圓形連接。n兩條線交叉時用拐彎的箭頭，表示兩條線并未相交，不存在節(jié)點。5管理標(biāo)準和管理表單 管理標(biāo)準是一種表格，與流程圖相匹配，管理標(biāo)準是一種表格，與流程圖相匹配，是對流程圖的解釋。是對流程圖的解釋。n第一欄是任務(wù)名稱。n第二欄是跟流程圖對應(yīng)的節(jié)點。流程圖中不明白的地方，依據(jù)節(jié)點查管理標(biāo)準。n第三欄是任務(wù)

4、程序和重點，也是最核心的一欄。n管理表單就是對各種管理工作規(guī)定的規(guī)范化表格。設(shè)計表格時要考慮與管理信息化系統(tǒng)相關(guān)聯(lián)，要有節(jié)點號。公公司司主主導(dǎo)導(dǎo)業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程示示意意圖圖【本講小結(jié)】n流程再造的過程分成兩大階段：第一階段是對原有流程的描述；第二階段是實施改造，提高運行效率和經(jīng)濟效益的階段。對于剛剛建立的新公司，叫做流程的設(shè)計。n流程圖有很多模式，但大家要習(xí)慣于本講推薦的這種規(guī)范化的模式。首先學(xué)會讀懂流程圖，根據(jù)節(jié)點和節(jié)點間相互關(guān)系，還原業(yè)務(wù)流程。在繪制流程圖時，注意完整性、簡明性和便于計算機操作原則，學(xué)習(xí)利用流程圖的標(biāo)準圖示，按照層次將流程描繪清晰。在確定最終流程之前，有必要反復(fù)試用，根據(jù)反

5、饋及時修改和調(diào)整流程。 現(xiàn)有流程的診斷現(xiàn)有流程的診斷 不是他們找不到解決問題的辦法，而是他們不能發(fā)現(xiàn)問題所在。 格羅弗克利夫蘭 關(guān)鍵流程及增值活動選擇關(guān)鍵流程選擇關(guān)鍵流程 每家企業(yè)都有一些特有的管理習(xí)慣，并非所有的每家企業(yè)都有一些特有的管理習(xí)慣，并非所有的流程都有問題，可能只有部分流程存在問題，而有較流程都有問題，可能只有部分流程存在問題，而有較大問題的流程稱為關(guān)鍵流程。大問題的流程稱為關(guān)鍵流程。n績效的低下性流程運行效率很低，直接影響其它流程正常運行。n位置的重要性某流程對企業(yè)來說很重要，就要很好地對這個流程進行檢查研究。例如企業(yè)的決策流程非常重要，就一定要建立科學(xué)的決策程序。n落實的可行性

6、流程改進之后，應(yīng)該較容易落實，很快給企業(yè)帶來效益。n符合以上三個原則的流程叫做關(guān)鍵流程。1績效表現(xiàn)與重要性的矩陣績效表現(xiàn)與重要性的矩陣圖圖41績效表現(xiàn)與重要性矩陣圖績效表現(xiàn)與重要性矩陣圖 橫坐標(biāo)表示績效，縱坐標(biāo)表示重要度橫坐標(biāo)表示績效，縱坐標(biāo)表示重要度n第一象限重要度最高，績效又最低，該流程一定要改造。n第二象限績效高，重要度也高，需要保持目前狀態(tài)。n第三象限重要度低，績效也低，可以不管。n第四象限績效很高，重要度很低，也不是太重要。2流程對顧客的重要性矩陣流程對顧客的重要性矩陣橫坐標(biāo)表示流程對顧客的重要性，縱坐橫坐標(biāo)表示流程對顧客的重要性，縱坐標(biāo)表示實施再造的成本。標(biāo)表示實施再造的成本。n第

7、四象限對顧客非常重要，實施成本也很低，應(yīng)該先做。n第二象限雖然對顧客很重要，但是實施再造成本很高，可以暫時不實施。n上述兩個矩陣是一種思維方式。任何兩個因素都可以做成矩陣，然后進行比較。兩種方法都可以通過打點來確定。3值與非增值活動值與非增值活動據(jù)統(tǒng)計，流程中增值的活動通常不到10%，其余近90%屬于非增值活動。這些非增值的活動不能隨便刪除，否則流程本身的有序性就被破壞了。正確的做法是將增值活動通過提高和改造，重新組成一個更加有效的流程，盡量把非增值的活動減到最少?，F(xiàn)有流程的診斷過程【案例】快餐店的主導(dǎo)業(yè)務(wù)流程有3個環(huán)節(jié)：第一個環(huán)節(jié)是接受顧客的購買。第二個環(huán)節(jié)是生產(chǎn)顧客所需求的快餐。第三個環(huán)節(jié)

8、是把生產(chǎn)好的快餐提供給顧客。這三個環(huán)節(jié)的關(guān)鍵點是生產(chǎn)快餐。生產(chǎn)環(huán)節(jié)難度最大，對時間和質(zhì)量要求更高?！景咐磕撤b公司的業(yè)務(wù)流程是：n這個流程的關(guān)鍵點需要通過市場銷售情況來進行分析。流程中有很多工序，應(yīng)該說都可能成為關(guān)鍵點。n主要分析市場的選擇性。如果該廠在未進行市場分析的情況下把布全都染成了黃色，也許只能賣掉10%，造成很大的經(jīng)濟損失，這時候就可以將染色作為關(guān)鍵點，對流程進行改造：裁剪完了根據(jù)市場供求來染色，再縫制和銷售。如果款式是關(guān)鍵點，就不能先裁剪。流程再造的前提和條件流程再造的前提和條件較高的期望是任何事情成功的關(guān)鍵。薩姆沃爾頓組織上具備一定條件才能進行流程再造。組織條件是指組織結(jié)構(gòu)的設(shè)

9、計要以顧客為中心、以流程為導(dǎo)向，建立面向流程的組織結(jié)構(gòu)、人員結(jié)構(gòu)和崗位結(jié)構(gòu)?！九e例】房地產(chǎn)公司的工作流程是：買地策劃規(guī)劃設(shè)計施工銷售物業(yè)管理，所以它的部門的設(shè)置是：規(guī)劃部設(shè)計部工程部銷售部物業(yè)部售后服務(wù)部。組織結(jié)構(gòu)面向流程，建立面向流程的業(yè)務(wù)組織基礎(chǔ)，這是流程再造的條件。管理團隊的建設(shè)n堅持以人為本的團隊式管理。企業(yè)從領(lǐng)導(dǎo)到員工，形成非常穩(wěn)定的管理團隊，團隊的信仰是以人為本，而不是以錢為本或以物為本。n如果管理團隊的基本素質(zhì)不高，就不具備流程再造的基礎(chǔ)。通過目標(biāo)管理，員工能自主地去工作，從“要我做”變成“我要做”，這是企業(yè)再造的最高境界，也是堅持團隊式管理的精髓所在，具備這種思想境界，才具備了

10、流程再造的基礎(chǔ)。流程再造必須建立以人為本的管理團隊。員工激勵機制的重建n優(yōu)化薪酬與福利。增加員工的工資、生活福利、保險，發(fā)放獎金，獎勵住房、生活用品。n創(chuàng)造學(xué)習(xí)與晉升機會。培訓(xùn)不僅能提高員工的技術(shù)業(yè)務(wù)水平，更能激發(fā)員工學(xué)習(xí)與進步的欲望。提供合理的晉升機會是公司管理層最重要的工作之一，讓有能力的人在合適的崗位發(fā)揮最大的作用是提高工作效率的關(guān)鍵。n提供優(yōu)越的工作環(huán)境（硬環(huán)境、軟環(huán)境和人文環(huán)境）。良好的工作環(huán)境能有效地提高工作效率，企業(yè)獨特的組織文化能使員工融入到企業(yè)中去，真正成為企業(yè)的一份子。n建立員工股權(quán)收益機制。高級管理人員的股份期權(quán)制和一般員工持股制度，能夠最大程度的刺激員工的工作熱情。n建

11、立員工參與管理、提出合理化建議的制度。提高員工主人翁參與意識。n建立合理的獎懲制度。對優(yōu)秀員工的勞動態(tài)度和貢獻予以榮譽獎勵，如進行會議表彰、發(fā)榮譽證書、在公司內(nèi)外媒體上的宣傳報導(dǎo)和評選星級標(biāo)兵等；對犯有過失、錯誤，給企業(yè)造成經(jīng)濟損失和敗壞企業(yè)聲譽的員工，給予警告、經(jīng)濟處罰、降職、降級、撤職、留用察看、辭退、開除等處罰。組織發(fā)展的階段性危機在企業(yè)的發(fā)展過程中，總存在著一些危機。進行流程再造就是要為企業(yè)的員工建立一種危機感，使他們感覺到有很大的壓力，必須不斷進行管理變革，才能不被別的企業(yè)擊垮。第一階段領(lǐng)導(dǎo)權(quán)的危機第一個階段企業(yè)剛剛建立，只有幾個員工。這個時候，哪個人創(chuàng)造力強，就會在這個小的管理團隊

12、里起到重要作用，這幾個人競爭領(lǐng)導(dǎo)權(quán)形成危機。第二階段自主權(quán)的危機第二個階段企業(yè)有了發(fā)展，團隊相對穩(wěn)定。部門經(jīng)理、分公司經(jīng)理或地區(qū)經(jīng)理想辦法能夠取得自主權(quán)，爭奪集權(quán)跟分權(quán)之間的關(guān)系，這時候主要是自主權(quán)的危機。第三階段控制權(quán)的危機如果企業(yè)再發(fā)展大一點，高層領(lǐng)導(dǎo)就要對企業(yè)進行全面控制，出現(xiàn)控制權(quán)的危機。第四階段官氣的危機企業(yè)發(fā)展到一定程度，企業(yè)就會老化，領(lǐng)導(dǎo)官氣十足，這時候，形成一種官氣危機。第五階段其他危機競爭對手給你帶來的危機。市場規(guī)則變化帶來的危機。1建立危機感意義n建立危機感是流程再造的前提條件。n讓員工感覺到，我有危險，我所在的企業(yè)有危險。員工就有責(zé)任感，主動要求不斷進行變革，幫助企業(yè)渡過

13、難關(guān)，這樣的企業(yè)將來一定會成為好企業(yè)。n假如員工沒有危機感，企業(yè)是很危險的。有的員工對企業(yè)不關(guān)心，老板發(fā)錢就干，不發(fā)錢就走。如果70%的員工有這種思想，那這個企業(yè)想要建設(shè)好是很困難的。如何建立危機感n審視經(jīng)營環(huán)境包括外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，找出危機所在。n在公開場合向員工表述這種危機，向員工灌輸危機意識。n做出行為傳遞危機信息象征性行為，例如因為經(jīng)營形勢不好，給員工發(fā)80%的工資。這樣建立危機感，使員工意識到要努力。2每三年修訂一次企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃一般企業(yè)需編制三年到五年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；而高新技術(shù)企業(yè)要編制三年的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，因為行業(yè)環(huán)境變化很快。制定的發(fā)展規(guī)劃每年都應(yīng)該重新分析研究一下，兩年

14、做一小改動，三年做一大改動。3企業(yè)文化建設(shè)流程再造的另一個前提條件是要求有很好的企業(yè)文化，或者稱為企業(yè)的人文環(huán)境。n企業(yè)的價值觀。企業(yè)要建立一個良好的價值觀，要求從高層領(lǐng)導(dǎo)到基層員工，對價值觀有著共同的認識。n魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)要有魅力型的領(lǐng)導(dǎo)。比如早上上班，領(lǐng)導(dǎo)來得比誰都早，并主動做一些準備工作，員工一看領(lǐng)導(dǎo)早都來了，絕對不敢遲到。n樹立以員工為核心的團隊管理思想。要建立以人為本的思想管理團隊。n建立員工間的溝通體系。要建立員工與員工之間、上級與下級之間的溝通體系。n建立一個良好的工作氛圍。n制定員工的行為規(guī)范。流程再造流程再造管理的第三次革命管理的第三次革命1概念20世紀90年代，美國麻省

15、理工學(xué)院邁克哈默（ ）教授和管理顧問公司的董事長詹姆斯錢皮（ ）提出了管理流程再造（BPR，即）的概念，即對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行根本性的再思考和徹底性的再設(shè)計，從而使企業(yè)在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面獲得進一步的改善。如果進一步擴大企業(yè)流程再造的概念，就不僅僅是對流程進行再造，而是要將以職能為核心的傳統(tǒng)企業(yè)改造成以流程為核心的新型企業(yè)。規(guī)范化企業(yè)一定要有非常規(guī)矩的管理原則，大家都要執(zhí)行原則。管理規(guī)則最重要的就是它的流程，流程表示企業(yè)的工作程序，流程被規(guī)范化以后，在一段時間內(nèi)是固定不變的。流程再造的意義n通過對企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程的重新塑造，包括進行相應(yīng)的資源結(jié)構(gòu)調(diào)整和人力資源結(jié)構(gòu)調(diào)整，提高企業(yè)整體競

16、爭力。n企業(yè)將由以職能為中心的傳統(tǒng)形態(tài)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粤鞒虨橹行牡男滦土鞒滔驅(qū)推髽I(yè)，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營方式和管理方式的根本轉(zhuǎn)變。【案例1】假如做一個手術(shù)需要四個小時，流程再造專家通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，其中一個小時用于病人的麻醉，相當(dāng)于在手術(shù)室白白浪費了一個小時的時間。由于手術(shù)室有很多非常昂貴的設(shè)備，一個小時的折舊費可能就是幾百美元；而且麻醉期間并不需要無菌，完全可以在手術(shù)室旁邊設(shè)一個麻醉室，這樣一來，手術(shù)室占用的時間從四個小時縮短為三個小時。原來每天可以做四個手術(shù)占用十六個小時，現(xiàn)在可以完成五個手術(shù)。假如一次手術(shù)收費5000元，那么現(xiàn)在一天就可以多收入5000元?！景咐?】福特公司很多配件是由一些小公司制造的，所

17、以公司就設(shè)立了一個擁有500名員工的貨款支付處。后來福特公司發(fā)現(xiàn)，日本馬自達汽車制造公司的一個分公司也有這樣一個貨款支付處，但只有5名工作人員，福特公司非常奇怪，派人去考察。經(jīng)過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)是由于馬自達的信息管理自動化程度很高的原因。于是福特公司強化了自動化管理，把員工人數(shù)從500人縮減到125人，節(jié)省了一大筆資金。2流程再造的背景當(dāng)前企業(yè)面臨的“三”挑戰(zhàn)（因為顧客、競爭和變化這三個詞的英文字頭都是，所以我們叫做“三”挑戰(zhàn)）：n來自顧客的挑戰(zhàn)。顧客越來越精明，要求也越來越高，他們需要個性化的服務(wù)，因此要求企業(yè)研發(fā)個性化的產(chǎn)品，滿足不同層次的客戶需求。n來自競爭的挑戰(zhàn)。中國加入給企業(yè)帶來非常嚴峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)要不停地圍繞降低成本和提高經(jīng)濟效益與同行企業(yè)進行競爭。n來自變化的挑戰(zhàn)。世界經(jīng)濟形勢和競爭規(guī)則不斷變化，科技高速發(fā)展，企業(yè)要及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，增強競爭優(yōu)勢。 3.目的提高運行效率。例如原來的流程需要10天才能完成，在對中間某個環(huán)節(jié)做出某些調(diào)整和改革后，7天就可以完成流程了。提高經(jīng)濟效益。例如經(jīng)過改造后，原來500元的成本現(xiàn)在只需要300元就足夠了。4、流程再造的基本原則以顧客為中心。顧客的青睞是企業(yè)的財福。只有最大限度地滿足顧客，才能贏得市場。以價值為導(dǎo)向。流程再造的最終目的是提高經(jīng)濟運行效率。以人為本。流程再造過程不是某個人的個人行為，而