現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略案例研究

1、現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略案例研究案例深科新出售案例深科新出售深佳和深佳和 要求：要求：n( (一一) )重點(diǎn)掌握：重點(diǎn)掌握： nl l對(duì)公司背景的了解；對(duì)公司背景的了解；n2 2出售深佳和時(shí)面臨的境況；出售深佳和時(shí)面臨的境況；n3 3對(duì)該案例的關(guān)注點(diǎn)對(duì)該案例的關(guān)注點(diǎn)( (出售利弊權(quán)衡、出售時(shí)機(jī)出售利弊權(quán)衡、出售時(shí)機(jī)的選擇是否恰當(dāng)、出售價(jià)格是否合適的選擇是否恰當(dāng)、出售價(jià)格是否合適) )。n( (二二)般掌握：般掌握：n公司法公司法(1999(1999年年) )關(guān)于公司合并或者分立的規(guī)定。關(guān)于公司合并或者分立的規(guī)定。 一、對(duì)公司背景的了解一、對(duì)公司背景的了解n從多元化到一元化的調(diào)整；從多元化到一元化的調(diào)整

2、；n主營(yíng)業(yè)務(wù)情況；主營(yíng)業(yè)務(wù)情況；n財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)情況；財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)情況；n公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)（大股東華潤(rùn)的結(jié)構(gòu)）；公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)（大股東華潤(rùn)的結(jié)構(gòu)）；n配股資金使用；配股資金使用；二、出售深佳和時(shí)面臨的境況二、出售深佳和時(shí)面臨的境況n面臨強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；面臨強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；n產(chǎn)業(yè)集中度不夠；產(chǎn)業(yè)集中度不夠；n權(quán)益資本融資受限；權(quán)益資本融資受限；n經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不確定導(dǎo)致對(duì)財(cái)務(wù)杠桿利用的謹(jǐn)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)不確定導(dǎo)致對(duì)財(cái)務(wù)杠桿利用的謹(jǐn)慎；慎；n零售業(yè)深佳和的現(xiàn)狀（盈利能力、擴(kuò)張狀零售業(yè)深佳和的現(xiàn)狀（盈利能力、擴(kuò)張狀況、未來(lái)發(fā)展）；況、未來(lái)發(fā)展）；三、對(duì)該案例的關(guān)注點(diǎn)三、對(duì)該案例的關(guān)注點(diǎn)n出售的利弊權(quán)衡；出售的利弊權(quán)衡；n出售

3、時(shí)機(jī)的選擇是否恰當(dāng)？出售時(shí)機(jī)的選擇是否恰當(dāng)？n出售價(jià)格是否合適？出售價(jià)格是否合適？n1 1）參照上市公司同行業(yè)可比指標(biāo)，按）參照上市公司同行業(yè)可比指標(biāo)，按1818倍倍市盈率計(jì)算。市盈率計(jì)算。n2 2）考慮佳和的成長(zhǎng)性，自由現(xiàn)金流量估值。）考慮佳和的成長(zhǎng)性，自由現(xiàn)金流量估值。自由現(xiàn)金流量的含義：自由現(xiàn)金流量的含義：n指企業(yè)所得稅后、資本支出后的營(yíng)業(yè)現(xiàn)指企業(yè)所得稅后、資本支出后的營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量金流量n即在企業(yè)正常的資產(chǎn)維護(hù)滿足后的即在企業(yè)正常的資產(chǎn)維護(hù)滿足后的“剩剩余余”現(xiàn)金流量。與經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量不同?，F(xiàn)金流量。與經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流量不同。n該指標(biāo)充分顯示企業(yè)的實(shí)力，常用于評(píng)該指標(biāo)充分顯示企業(yè)的實(shí)力，常用于評(píng)

4、估企業(yè)價(jià)值。估企業(yè)價(jià)值。自由現(xiàn)金流量估值（貼現(xiàn)）自由現(xiàn)金流量估值（貼現(xiàn)）TVTVFCFFCF（1+WACC1+WACC）V V（1+WACC1+WACC）TVTV公司內(nèi)含價(jià)值公司內(nèi)含價(jià)值WACCWACC加權(quán)資本成本率加權(quán)資本成本率VtVt時(shí)刻企業(yè)的終值時(shí)刻企業(yè)的終值FCFFCF自由現(xiàn)金流量自由現(xiàn)金流量企業(yè)的價(jià)值企業(yè)的價(jià)值TVTV依賴于：依賴于：n未來(lái)長(zhǎng)期的自由現(xiàn)金流量的規(guī)模和節(jié)奏；未來(lái)長(zhǎng)期的自由現(xiàn)金流量的規(guī)模和節(jié)奏；n收益持續(xù)的時(shí)間長(zhǎng)短收益持續(xù)的時(shí)間長(zhǎng)短n未來(lái)投資的市場(chǎng)必要收益率未來(lái)投資的市場(chǎng)必要收益率n公司現(xiàn)在和未來(lái)的投資風(fēng)險(xiǎn)公司現(xiàn)在和未來(lái)的投資風(fēng)險(xiǎn)n對(duì)非關(guān)聯(lián)方利益的影響。該交易是典型的對(duì)非

5、關(guān)聯(lián)方利益的影響。該交易是典型的關(guān)聯(lián)方交易。關(guān)聯(lián)方交易。n對(duì)華潤(rùn)和佳和的影響；（香港零售業(yè)轉(zhuǎn)讓對(duì)華潤(rùn)和佳和的影響；（香港零售業(yè)轉(zhuǎn)讓的市盈率是的市盈率是1010倍）倍）四、案例的啟示和思考四、案例的啟示和思考n對(duì)一元化和多元化選擇時(shí)機(jī)的把握；對(duì)一元化和多元化選擇時(shí)機(jī)的把握；n對(duì)收縮戰(zhàn)略方式的選擇；對(duì)收縮戰(zhàn)略方式的選擇；n財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)；財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)；n該公司最終完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后所應(yīng)注意的問(wèn)該公司最終完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后所應(yīng)注意的問(wèn)題；題；n經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)衡。經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的權(quán)衡。n出售的定價(jià)如果采取市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)結(jié)果會(huì)怎樣出售的定價(jià)如果采取市場(chǎng)競(jìng)標(biāo)結(jié)果會(huì)怎樣? ?n你是否同意

6、出售所得高于持有所得？你是否同意出售所得高于持有所得？n從財(cái)務(wù)可行性和戰(zhàn)略意義上考慮。從財(cái)務(wù)可行性和戰(zhàn)略意義上考慮。盈利管理與分配盈利管理與分配案例九案例九 凌波石化目標(biāo)利潤(rùn)管理凌波石化目標(biāo)利潤(rùn)管理 要求：要求：n結(jié)合案例重點(diǎn)掌握結(jié)合案例重點(diǎn)掌握n1 1目標(biāo)利潤(rùn)管理的主要內(nèi)容；目標(biāo)利潤(rùn)管理的主要內(nèi)容；n2 2目標(biāo)利潤(rùn)管理的核心；目標(biāo)利潤(rùn)管理的核心；n3 3具有特色的凌波石化財(cái)務(wù)管理體系。具有特色的凌波石化財(cái)務(wù)管理體系。 一、目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃一、目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃 n1 1影響目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃的因素影響目標(biāo)利潤(rùn)規(guī)劃的因素n2 2目標(biāo)利潤(rùn)的確定。銷售利潤(rùn)率、資本報(bào)酬率、資產(chǎn)目標(biāo)利潤(rùn)的確定。銷售利潤(rùn)率、資本報(bào)酬率

7、、資產(chǎn)收益率的選擇。收益率的選擇。n3 3目標(biāo)利潤(rùn)的測(cè)算目標(biāo)利潤(rùn)的測(cè)算n（1 1）順序遞延法：以市場(chǎng)價(jià)格和成本水平推算產(chǎn)銷）順序遞延法：以市場(chǎng)價(jià)格和成本水平推算產(chǎn)銷方案的盈利性；方案的盈利性；n（2 2）兩點(diǎn)控制法：以目標(biāo)利潤(rùn)推算保本點(diǎn)和保）兩點(diǎn)控制法：以目標(biāo)利潤(rùn)推算保本點(diǎn)和保利點(diǎn)；利點(diǎn)；n（3 3）滾動(dòng)遞延分解法：以上述方法為基礎(chǔ)，對(duì)全年）滾動(dòng)遞延分解法：以上述方法為基礎(chǔ)，對(duì)全年利潤(rùn)滾動(dòng)測(cè)算。利潤(rùn)滾動(dòng)測(cè)算。n4 4目標(biāo)利潤(rùn)的分解目標(biāo)利潤(rùn)的分解 二、過(guò)程控制 n1 1市場(chǎng)營(yíng)銷（擴(kuò)大銷售）市場(chǎng)營(yíng)銷（擴(kuò)大銷售）n2 2財(cái)務(wù)控制財(cái)務(wù)控制 目標(biāo)成本控制與分解：變動(dòng)成本、固定成目標(biāo)成本控制與分解：變動(dòng)成

8、本、固定成本控制本控制n3 3信息反饋信息反饋三結(jié)果考評(píng)三結(jié)果考評(píng) n目標(biāo)利潤(rùn)管理通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)的確定，為企目標(biāo)利潤(rùn)管理通過(guò)利潤(rùn)指標(biāo)的確定，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)確立了奮斗目標(biāo)；通過(guò)過(guò)程控制業(yè)的經(jīng)營(yíng)確立了奮斗目標(biāo)；通過(guò)過(guò)程控制充分利用和組合有限的資源；通過(guò)結(jié)果考充分利用和組合有限的資源；通過(guò)結(jié)果考核和相應(yīng)的激勵(lì)措施充分調(diào)動(dòng)全員的積極核和相應(yīng)的激勵(lì)措施充分調(diào)動(dòng)全員的積極性?？梢?，目標(biāo)利潤(rùn)管理對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)性。可見，目標(biāo)利潤(rùn)管理對(duì)財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)具有重大意義?，F(xiàn)具有重大意義。 綜合案例題綜合案例題1：大力推進(jìn)預(yù)算管理細(xì)化財(cái)務(wù)控制大力推進(jìn)預(yù)算管理細(xì)化財(cái)務(wù)控制 n( (一一) )基本案情：濰坊亞星集團(tuán)公司目前擁有兩

9、個(gè)控股子基本案情：濰坊亞星集團(tuán)公司目前擁有兩個(gè)控股子公司、三個(gè)全資子公司和十幾個(gè)分支機(jī)構(gòu)。近年來(lái)，亞公司、三個(gè)全資子公司和十幾個(gè)分支機(jī)構(gòu)。近年來(lái)，亞星集團(tuán)逐步建立和完善了一套切合本企業(yè)實(shí)際的以財(cái)務(wù)星集團(tuán)逐步建立和完善了一套切合本企業(yè)實(shí)際的以財(cái)務(wù)管理為中心的企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行新機(jī)制，把企業(yè)全面預(yù)算控管理為中心的企業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行新機(jī)制，把企業(yè)全面預(yù)算控制制度作為貫徹落實(shí)以財(cái)務(wù)管理為中心的基本制度。在制制度作為貫徹落實(shí)以財(cái)務(wù)管理為中心的基本制度。在內(nèi)容上，全面預(yù)算體系具體包括內(nèi)容上，全面預(yù)算體系具體包括8 8個(gè)預(yù)算：資本性支出個(gè)預(yù)算：資本性支出預(yù)算、銷售預(yù)算、產(chǎn)量預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、成本預(yù)算、各預(yù)算、銷售預(yù)算、產(chǎn)

10、量預(yù)算、采購(gòu)預(yù)算、成本預(yù)算、各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算。項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算、現(xiàn)金預(yù)算和總預(yù)算。 n亞星集團(tuán)全面預(yù)算的編制按時(shí)間分為年度預(yù)算編亞星集團(tuán)全面預(yù)算的編制按時(shí)間分為年度預(yù)算編制和月度預(yù)算編制。月度預(yù)算是為確保年度預(yù)算制和月度預(yù)算編制。月度預(yù)算是為確保年度預(yù)算的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)過(guò)科學(xué)地計(jì)劃組織與分析，結(jié)合本企的實(shí)現(xiàn)，經(jīng)過(guò)科學(xué)地計(jì)劃組織與分析，結(jié)合本企業(yè)不同時(shí)期動(dòng)態(tài)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行編制。具體業(yè)不同時(shí)期動(dòng)態(tài)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況進(jìn)行編制。具體明確明確6個(gè)要點(diǎn)：（個(gè)要點(diǎn)：（1）預(yù)算編制原則：先急后緩、）預(yù)算編制原則：先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出。（統(tǒng)籌兼顧、量入為出。（2）預(yù)算編制程序：自）預(yù)算編制程序：自上而

11、下。自下而上、上下結(jié)合。（上而下。自下而上、上下結(jié)合。（3）預(yù)算編制）預(yù)算編制基礎(chǔ)：集團(tuán)年度預(yù)測(cè)目標(biāo)。（基礎(chǔ)：集團(tuán)年度預(yù)測(cè)目標(biāo)。（4）預(yù)算編制重點(diǎn)：）預(yù)算編制重點(diǎn)：銷售預(yù)算。（銷售預(yù)算。（5）預(yù)算前提：企業(yè)方針、目標(biāo)、）預(yù)算前提：企業(yè)方針、目標(biāo)、利潤(rùn)。（利潤(rùn)。（6）預(yù)算指標(biāo)的確定：年度預(yù)算股東大）預(yù)算指標(biāo)的確定：年度預(yù)算股東大會(huì)審議批準(zhǔn)，月度預(yù)算董事會(huì)審議批準(zhǔn)。會(huì)審議批準(zhǔn)，月度預(yù)算董事會(huì)審議批準(zhǔn)。 n全面預(yù)算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業(yè)生產(chǎn)全面預(yù)算編制緊緊圍繞資金收支兩條線，涉及企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面，將產(chǎn)供銷、人財(cái)物全部納入預(yù)算經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的方方面面，將產(chǎn)供銷、人財(cái)物全部納入預(yù)算范圍

12、，每個(gè)環(huán)節(jié)疏而不漏。具體細(xì)化到：銷售收入、范圍，每個(gè)環(huán)節(jié)疏而不漏。具體細(xì)化到：銷售收入、稅金、利潤(rùn)及利潤(rùn)分配預(yù)算；產(chǎn)品產(chǎn)量、生產(chǎn)成本、稅金、利潤(rùn)及利潤(rùn)分配預(yù)算；產(chǎn)品產(chǎn)量、生產(chǎn)成本、銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算；材料、物資、設(shè)備采購(gòu)預(yù)銷售費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算；材料、物資、設(shè)備采購(gòu)預(yù)算；工資及獎(jiǎng)金支出預(yù)算；大、中、小修預(yù)算；算；工資及獎(jiǎng)金支出預(yù)算；大、中、小修預(yù)算；固定資產(chǎn)基建、技改、折舊預(yù)算；各項(xiàng)基金提取及使固定資產(chǎn)基建、技改、折舊預(yù)算；各項(xiàng)基金提取及使用預(yù)算；對(duì)外投資預(yù)算；銀行借款及還款預(yù)算；用預(yù)算；對(duì)外投資預(yù)算；銀行借款及還款預(yù)算；貨幣資金收支預(yù)算等。預(yù)算編制過(guò)程中，每一收支項(xiàng)目貨幣資金收支預(yù)算等。

13、預(yù)算編制過(guò)程中，每一收支項(xiàng)目的數(shù)字指標(biāo)得依據(jù)充分確實(shí)的材料，并總結(jié)出規(guī)律，進(jìn)的數(shù)字指標(biāo)得依據(jù)充分確實(shí)的材料，并總結(jié)出規(guī)律，進(jìn)行嚴(yán)密的計(jì)算，不能隨意編造。全面預(yù)算確定后，層層行嚴(yán)密的計(jì)算，不能隨意編造。全面預(yù)算確定后，層層分解到各分廠、車間、部門、處室，各部門再落實(shí)到每分解到各分廠、車間、部門、處室，各部門再落實(shí)到每個(gè)人，從而使每個(gè)人都緊緊圍繞預(yù)算目標(biāo)各負(fù)其責(zé)，各個(gè)人，從而使每個(gè)人都緊緊圍繞預(yù)算目標(biāo)各負(fù)其責(zé)，各司其職。司其職。 n年度、月度全面預(yù)算下達(dá)后，就成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)年度、月度全面預(yù)算下達(dá)后，就成為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行所遵循的基本準(zhǔn)則，在執(zhí)行過(guò)程中要做到：經(jīng)濟(jì)運(yùn)行所遵循的基本準(zhǔn)則，在執(zhí)行過(guò)

14、程中要做到：n有效控制。權(quán)限由總經(jīng)理掌握，控制月度各預(yù)算有效控制。權(quán)限由總經(jīng)理掌握，控制月度各預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算控制計(jì)劃值差額比例在項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算控制計(jì)劃值差額比例在5之內(nèi)；年度各預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算控制比例之內(nèi)；年度各預(yù)算項(xiàng)目實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算控制比例差額比例在差額比例在45之內(nèi)，如遇特殊突發(fā)事件超出之內(nèi)，如遇特殊突發(fā)事件超出年度預(yù)算、月度預(yù)算差額控制比例的開支項(xiàng)目，則年度預(yù)算、月度預(yù)算差額控制比例的開支項(xiàng)目，則由開支部門提出書面申請(qǐng)，按程序逐級(jí)申報(bào)并經(jīng)原由開支部門提出書面申請(qǐng)，按程序逐級(jí)申報(bào)并經(jīng)原批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)審議通過(guò)后實(shí)施。批準(zhǔn)機(jī)構(gòu)審議通過(guò)后實(shí)施。n信息及時(shí)反饋。建立信息反饋系統(tǒng)

15、，對(duì)各公司、信息及時(shí)反饋。建立信息反饋系統(tǒng)，對(duì)各公司、部門執(zhí)行預(yù)算的情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行部門執(zhí)行預(yù)算的情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 n在銷售環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門通過(guò)計(jì)算機(jī)統(tǒng)一在銷售環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門通過(guò)計(jì)算機(jī)統(tǒng)一開票的方式實(shí)施監(jiān)控，對(duì)每個(gè)客戶建立開票的方式實(shí)施監(jiān)控，對(duì)每個(gè)客戶建立應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)結(jié)算卡，應(yīng)收賬款超過(guò)一應(yīng)收賬款業(yè)務(wù)結(jié)算卡，應(yīng)收賬款超過(guò)一定限額，則停止開票，避免壞賬。同時(shí)，定限額，則停止開票，避免壞賬。同時(shí)，財(cái)務(wù)部門根據(jù)每天的銷售和回款情況，財(cái)務(wù)部門根據(jù)每天的銷售和回款情況，編制銷售日?qǐng)?bào)和收款日?qǐng)?bào)，及時(shí)向有關(guān)編制銷售日?qǐng)?bào)和收款日?qǐng)?bào)，

16、及時(shí)向有關(guān)部門和領(lǐng)導(dǎo)反饋收入預(yù)算的執(zhí)行情況，部門和領(lǐng)導(dǎo)反饋收入預(yù)算的執(zhí)行情況，確保銷售預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。確保銷售預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 n在物資采購(gòu)環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門嚴(yán)格審核每筆業(yè)務(wù)有在物資采購(gòu)環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)部門嚴(yán)格審核每筆業(yè)務(wù)有無(wú)計(jì)劃處簽發(fā)的無(wú)計(jì)劃處簽發(fā)的“采購(gòu)計(jì)劃通知單采購(gòu)計(jì)劃通知單”、有無(wú)審計(jì)、有無(wú)審計(jì)處審簽并蓋章的經(jīng)濟(jì)合同和處審簽并蓋章的經(jīng)濟(jì)合同和“價(jià)格審核通知單價(jià)格審核通知單”、有無(wú)財(cái)務(wù)預(yù)算、專用發(fā)票是否規(guī)范等。財(cái)務(wù)部門有無(wú)財(cái)務(wù)預(yù)算、專用發(fā)票是否規(guī)范等。財(cái)務(wù)部門對(duì)每個(gè)供應(yīng)商建立應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)結(jié)算卡，根據(jù)欠對(duì)每個(gè)供應(yīng)商建立應(yīng)付賬款業(yè)務(wù)結(jié)算卡，根據(jù)欠款及供應(yīng)商的信譽(yù)等情況來(lái)調(diào)節(jié)付款節(jié)奏，爭(zhēng)取款及供應(yīng)商的信

17、譽(yù)等情況來(lái)調(diào)節(jié)付款節(jié)奏，爭(zhēng)取最優(yōu)惠的付款方式。各部門從倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料及到財(cái)務(wù)最優(yōu)惠的付款方式。各部門從倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)料及到財(cái)務(wù)部門報(bào)銷時(shí)必須有財(cái)務(wù)部門的會(huì)計(jì)派駐員、成本部門報(bào)銷時(shí)必須有財(cái)務(wù)部門的會(huì)計(jì)派駐員、成本核算員或預(yù)算計(jì)劃處的簽章，各種領(lǐng)料月末統(tǒng)一核算員或預(yù)算計(jì)劃處的簽章，各種領(lǐng)料月末統(tǒng)一由預(yù)算計(jì)劃處結(jié)算，從而有效地控制成本及相關(guān)由預(yù)算計(jì)劃處結(jié)算，從而有效地控制成本及相關(guān)費(fèi)用的開支。財(cái)務(wù)部門根據(jù)每天的資金支出日?qǐng)?bào)，費(fèi)用的開支。財(cái)務(wù)部門根據(jù)每天的資金支出日?qǐng)?bào)，及時(shí)向各部門和領(lǐng)導(dǎo)反饋預(yù)算的執(zhí)行情況，控制及時(shí)向各部門和領(lǐng)導(dǎo)反饋預(yù)算的執(zhí)行情況，控制資金支出。資金支出。 n全面預(yù)算實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)部門對(duì)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)

18、的動(dòng)態(tài)全面預(yù)算實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)部門對(duì)整個(gè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)監(jiān)控，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)部門與其他部門之間的聯(lián)系，尤其監(jiān)控，加強(qiáng)了財(cái)務(wù)部門與其他部門之間的聯(lián)系，尤其是財(cái)務(wù)部門與購(gòu)銷業(yè)務(wù)部門的溝通。全面預(yù)算控制制是財(cái)務(wù)部門與購(gòu)銷業(yè)務(wù)部門的溝通。全面預(yù)算控制制度的正常運(yùn)行必須建立在規(guī)范的分析和考核的基礎(chǔ)上，度的正常運(yùn)行必須建立在規(guī)范的分析和考核的基礎(chǔ)上，財(cái)務(wù)部門依據(jù)某個(gè)時(shí)期（月度、年度）企業(yè)靜態(tài)的會(huì)財(cái)務(wù)部門依據(jù)某個(gè)時(shí)期（月度、年度）企業(yè)靜態(tài)的會(huì)計(jì)資料的反映和各部門會(huì)計(jì)派駐員掌握的動(dòng)態(tài)經(jīng)濟(jì)信計(jì)資料的反映和各部門會(huì)計(jì)派駐員掌握的動(dòng)態(tài)經(jīng)濟(jì)信息，全面、系統(tǒng)分析各部門預(yù)算項(xiàng)目的完成情況和存息，全面、系統(tǒng)分析各部門預(yù)算項(xiàng)目的完成

19、情況和存在的問(wèn)題，并提出糾偏的建議和措施，報(bào)經(jīng)總經(jīng)理批在的問(wèn)題，并提出糾偏的建議和措施，報(bào)經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后協(xié)同職能部門按程序?qū)Ω鞑块T的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)準(zhǔn)后協(xié)同職能部門按程序?qū)Ω鞑块T的預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行全面考核，經(jīng)被考核部門、責(zé)任人確認(rèn)后獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。行全面考核，經(jīng)被考核部門、責(zé)任人確認(rèn)后獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)。 n全面預(yù)算控制制度的實(shí)施，規(guī)范了企業(yè)全面預(yù)算控制制度的實(shí)施，規(guī)范了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的行為，將企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的行為，將企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)行為都納入了科學(xué)的管理軌道，基本上行為都納入了科學(xué)的管理軌道，基本上在物資和貨幣資金及經(jīng)營(yíng)等方面實(shí)現(xiàn)了在物資和貨幣資金及經(jīng)營(yíng)等方面實(shí)現(xiàn)了企業(yè)資金流、信息流、實(shí)物流的同步控企

20、業(yè)資金流、信息流、實(shí)物流的同步控制，為企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向打制，為企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)，以市場(chǎng)為導(dǎo)向打下了基礎(chǔ)。下了基礎(chǔ)。 (二二)根據(jù)案例回答下列問(wèn)題：根據(jù)案例回答下列問(wèn)題： n1、如何全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)、如何全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵？涵？n2、預(yù)算編制有哪些技巧或策略？、預(yù)算編制有哪些技巧或策略？n3、如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實(shí)施？、如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實(shí)施？n4、推行和實(shí)施全面預(yù)算控制制度的前提條、推行和實(shí)施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握？件如何把握？ 1、全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的、全面、科學(xué)把握全面預(yù)算的完整內(nèi)涵。完整內(nèi)涵。 n亞星集團(tuán)把全面預(yù)算歸納為亞星集團(tuán)把全

21、面預(yù)算歸納為“所有以貨幣及其他數(shù)量所有以貨幣及其他數(shù)量形式反映的有關(guān)企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各形式反映的有關(guān)企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間內(nèi)全部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)各項(xiàng)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說(shuō)明。全面預(yù)算項(xiàng)目標(biāo)的行動(dòng)計(jì)劃與相應(yīng)措施的數(shù)量說(shuō)明。全面預(yù)算在企業(yè)管理中的功能和作用包括：用來(lái)規(guī)劃企業(yè)在在企業(yè)管理中的功能和作用包括：用來(lái)規(guī)劃企業(yè)在某個(gè)計(jì)劃期間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其成果；財(cái)務(wù)部門實(shí)施某個(gè)計(jì)劃期間的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)及其成果；財(cái)務(wù)部門實(shí)施經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)監(jiān)控的依據(jù)；評(píng)定考核各公司、部門工作經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)監(jiān)控的依據(jù)；評(píng)定考核各公司、部門工作實(shí)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)；利于各公司、部門確定工作目標(biāo)、方實(shí)績(jī)的標(biāo)準(zhǔn)；利于各公司、部門確定工作目標(biāo)、方向；利于集

22、團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。向；利于集團(tuán)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?！?n看到這些，不難理解西方一些跨國(guó)集團(tuán)為什么給看到這些，不難理解西方一些跨國(guó)集團(tuán)為什么給預(yù)算下的定義是：預(yù)算不是會(huì)計(jì)師為會(huì)計(jì)目的準(zhǔn)預(yù)算下的定義是：預(yù)算不是會(huì)計(jì)師為會(huì)計(jì)目的準(zhǔn)備的會(huì)計(jì)工具，而是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的備的會(huì)計(jì)工具，而是為確保集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的組織手段。而一些企業(yè)認(rèn)為：預(yù)算主要是財(cái)務(wù)指組織手段。而一些企業(yè)認(rèn)為：預(yù)算主要是財(cái)務(wù)指標(biāo)，預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部門的事，與業(yè)務(wù)部門標(biāo)，預(yù)算編制主要是財(cái)務(wù)部門的事，與業(yè)務(wù)部門和其他職能部門關(guān)系不大；更有甚者認(rèn)為預(yù)算管和其他職能部門關(guān)系不大；更有甚者認(rèn)為預(yù)算管理的方針、做法不利于調(diào)動(dòng)職工的創(chuàng)造性。這些理

23、的方針、做法不利于調(diào)動(dòng)職工的創(chuàng)造性。這些認(rèn)識(shí)都是對(duì)全面預(yù)算的誤解和歪曲。在一個(gè)沒有認(rèn)識(shí)都是對(duì)全面預(yù)算的誤解和歪曲。在一個(gè)沒有預(yù)算或者預(yù)算不起作用的企業(yè)，企業(yè)管理就沒有預(yù)算或者預(yù)算不起作用的企業(yè)，企業(yè)管理就沒有規(guī)范可言。規(guī)范可言。 2、預(yù)算編制有哪些技巧或策略。、預(yù)算編制有哪些技巧或策略。 n亞星集團(tuán)在編制預(yù)算時(shí)遵循的六項(xiàng)原則性的要點(diǎn)是亞星集團(tuán)在編制預(yù)算時(shí)遵循的六項(xiàng)原則性的要點(diǎn)是有創(chuàng)新性和操作性的。其中有創(chuàng)新性和操作性的。其中“先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、先急后緩、統(tǒng)籌兼顧、量入為出原則量入為出原則”、“自上而下、自下而上、上下結(jié)自上而下、自下而上、上下結(jié)合的程序合的程序”和和“預(yù)算編制的前提是企業(yè)的方

24、針、目預(yù)算編制的前提是企業(yè)的方針、目標(biāo)和利潤(rùn)標(biāo)和利潤(rùn)”等要點(diǎn)具有廣泛的適用性，在首次推行等要點(diǎn)具有廣泛的適用性，在首次推行全面預(yù)算管理的企業(yè)如不分重點(diǎn)與一般，不加區(qū)別全面預(yù)算管理的企業(yè)如不分重點(diǎn)與一般，不加區(qū)別地實(shí)施地實(shí)施“全方位、全過(guò)程和全員工全方位、全過(guò)程和全員工”的全面預(yù)算管的全面預(yù)算管理，可能事倍功半。預(yù)算編制必須有重點(diǎn)，但每個(gè)理，可能事倍功半。預(yù)算編制必須有重點(diǎn)，但每個(gè)企業(yè)或同一企業(yè)的不同時(shí)期的預(yù)算重點(diǎn)是不相同的，企業(yè)或同一企業(yè)的不同時(shí)期的預(yù)算重點(diǎn)是不相同的，比如在比如在“現(xiàn)金至尊現(xiàn)金至尊”財(cái)務(wù)理念下，可能重點(diǎn)應(yīng)該是財(cái)務(wù)理念下，可能重點(diǎn)應(yīng)該是“現(xiàn)金流量預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算”。 n另外，按

25、公司法規(guī)定，企業(yè)預(yù)算的另外，按公司法規(guī)定，企業(yè)預(yù)算的審批權(quán)歸屬于股東會(huì)或董事會(huì)。亞星集審批權(quán)歸屬于股東會(huì)或董事會(huì)。亞星集團(tuán)對(duì)預(yù)算審批權(quán)的規(guī)定完全符合法律要團(tuán)對(duì)預(yù)算審批權(quán)的規(guī)定完全符合法律要求，當(dāng)然也只能這樣規(guī)定。有些企業(yè)把求，當(dāng)然也只能這樣規(guī)定。有些企業(yè)把預(yù)算審批權(quán)歸屬為經(jīng)理層（如總經(jīng)理），預(yù)算審批權(quán)歸屬為經(jīng)理層（如總經(jīng)理），這是違法的這是違法的“內(nèi)部人控制行為內(nèi)部人控制行為”，必須，必須杜絕。但亞星要求編制月度預(yù)算并規(guī)定杜絕。但亞星要求編制月度預(yù)算并規(guī)定把月度預(yù)算的審批權(quán)歸為董事會(huì)，這僅把月度預(yù)算的審批權(quán)歸為董事會(huì)，這僅僅從細(xì)化、深化預(yù)算管理的角度是必要僅從細(xì)化、深化預(yù)算管理的角度是必要的，

26、換言之，這樣做會(huì)加大預(yù)算編制過(guò)的，換言之，這樣做會(huì)加大預(yù)算編制過(guò)程中的組織成本。程中的組織成本。 n預(yù)算編制和實(shí)施實(shí)際上是對(duì)預(yù)期的財(cái)務(wù)預(yù)算編制和實(shí)施實(shí)際上是對(duì)預(yù)期的財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)狀況的一個(gè)全面的估價(jià)，但這樣的經(jīng)營(yíng)狀況的一個(gè)全面的估價(jià)，但這樣的一種預(yù)期畢竟是一種靜態(tài)的過(guò)程。在實(shí)一種預(yù)期畢竟是一種靜態(tài)的過(guò)程。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，會(huì)發(fā)生各種各樣的情況。際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，會(huì)發(fā)生各種各樣的情況。為了能夠達(dá)到控制的目的，則需要對(duì)預(yù)為了能夠達(dá)到控制的目的，則需要對(duì)預(yù)算執(zhí)行實(shí)際狀況不斷地同原預(yù)算進(jìn)行比算執(zhí)行實(shí)際狀況不斷地同原預(yù)算進(jìn)行比較，分析差異，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行狀況。為較，分析差異，監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行狀況。為了達(dá)到此項(xiàng)目的，企業(yè)

27、可以依靠電腦聯(lián)了達(dá)到此項(xiàng)目的，企業(yè)可以依靠電腦聯(lián)網(wǎng)的先進(jìn)的軟件系統(tǒng)，通過(guò)專門的財(cái)務(wù)網(wǎng)的先進(jìn)的軟件系統(tǒng)，通過(guò)專門的財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行分析，定期地提供各類分析報(bào)預(yù)算執(zhí)行分析，定期地提供各類分析報(bào)告，內(nèi)容包括公司所有的經(jīng)營(yíng)信息。告，內(nèi)容包括公司所有的經(jīng)營(yíng)信息。 3、如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實(shí)施、如何監(jiān)控全面預(yù)算方案的實(shí)施 n全面預(yù)算控制針對(duì)的是預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行與操作階全面預(yù)算控制針對(duì)的是預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行與操作階段，也是全面預(yù)算管理的核心階段，這一階段連段，也是全面預(yù)算管理的核心階段，這一階段連接著編制和考核，是向評(píng)價(jià)和考核提供依據(jù)的階接著編制和考核，是向評(píng)價(jià)和考核提供依據(jù)的階段。亞星集團(tuán)在這一階段牢牢掌握了兩條

28、原則：段。亞星集團(tuán)在這一階段牢牢掌握了兩條原則：有效控制和信息反饋。控制權(quán)牢牢掌握在總經(jīng)理有效控制和信息反饋。控制權(quán)牢牢掌握在總經(jīng)理手中，使年度和月度的實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算值的差手中，使年度和月度的實(shí)際發(fā)生值與預(yù)算值的差距保持在距保持在45以內(nèi)，如遇突發(fā)事件超出預(yù)算以內(nèi)，如遇突發(fā)事件超出預(yù)算控制比例要通過(guò)申請(qǐng)按程序逐級(jí)申報(bào)并經(jīng)股東大控制比例要通過(guò)申請(qǐng)按程序逐級(jí)申報(bào)并經(jīng)股東大會(huì)、董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。財(cái)務(wù)部門及時(shí)和生產(chǎn)、會(huì)、董事會(huì)批準(zhǔn)后實(shí)施。財(cái)務(wù)部門及時(shí)和生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)、供應(yīng)等部門保持實(shí)時(shí)的信息溝通，銷售、采購(gòu)、供應(yīng)等部門保持實(shí)時(shí)的信息溝通，對(duì)各部門完成預(yù)算情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤監(jiān)控，不斷對(duì)各部門完成預(yù)算情

29、況進(jìn)行動(dòng)態(tài)跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。調(diào)整偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 n預(yù)算實(shí)施過(guò)程中，不可避免存在這樣一預(yù)算實(shí)施過(guò)程中，不可避免存在這樣一個(gè)問(wèn)題：預(yù)算因種種原因需要調(diào)整、修個(gè)問(wèn)題：預(yù)算因種種原因需要調(diào)整、修正。對(duì)此，本案例的啟示是：預(yù)算調(diào)正。對(duì)此，本案例的啟示是：預(yù)算調(diào)整是一種客觀需要。預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)整是一種客觀需要。預(yù)算調(diào)整必須經(jīng)過(guò)規(guī)定的程序或法定的授權(quán)，否則前功過(guò)規(guī)定的程序或法定的授權(quán)，否則前功盡棄。預(yù)算的確定程序是剛性的，調(diào)整盡棄。預(yù)算的確定程序是剛性的，調(diào)整程序也是剛性的，只有這樣才能保持預(yù)程序也是剛性的，只有這樣才能保持預(yù)算管理高度的權(quán)威性。在預(yù)算的調(diào)整算管理高度的

30、權(quán)威性。在預(yù)算的調(diào)整批準(zhǔn)之前，應(yīng)該按原預(yù)算行事。批準(zhǔn)之前，應(yīng)該按原預(yù)算行事。 4、推行和實(shí)施全面預(yù)算控制制、推行和實(shí)施全面預(yù)算控制制度的前提條件如何把握度的前提條件如何把握 n從本案例介紹的情況分析，這個(gè)前提條件從本案例介紹的情況分析，這個(gè)前提條件應(yīng)從以下幾個(gè)方面把握：完善的現(xiàn)代企應(yīng)從以下幾個(gè)方面把握：完善的現(xiàn)代企業(yè)制度和清晰的法人治理結(jié)構(gòu)。規(guī)范、業(yè)制度和清晰的法人治理結(jié)構(gòu)。規(guī)范、嚴(yán)密的財(cái)務(wù)管理包括企業(yè)管理基礎(chǔ)工作和嚴(yán)密的財(cái)務(wù)管理包括企業(yè)管理基礎(chǔ)工作和體系。企業(yè)高層對(duì)推行預(yù)算管理的決心體系。企業(yè)高層對(duì)推行預(yù)算管理的決心大，思想統(tǒng)一。堅(jiān)持綜合考評(píng)和動(dòng)態(tài)考大，思想統(tǒng)一。堅(jiān)持綜合考評(píng)和動(dòng)態(tài)考評(píng)。評(píng)。

31、 案例二：巨人集團(tuán)的興衰史案例二：巨人集團(tuán)的興衰史 n(一一)基本案情基本案情 n1989年年8月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史月，在深圳大學(xué)軟件科學(xué)管理系碩士畢業(yè)的史玉柱和三個(gè)伙伴，用借來(lái)的玉柱和三個(gè)伙伴，用借來(lái)的4000元錢承包了天津大學(xué)元錢承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，并用手頭僅有的4000元錢在計(jì)算機(jī)世界利用先打廣告后付款的方式做了元錢在計(jì)算機(jī)世界利用先打廣告后付款的方式做了8400元的廣告，將其開發(fā)的元的廣告，將其開發(fā)的M6401桌面排版印刷系桌面排版印刷系統(tǒng)推向市場(chǎng)。廣告打出后統(tǒng)推向市場(chǎng)。廣告打出后13天，史玉柱的銀行賬

32、戶第天，史玉柱的銀行賬戶第一次收到三筆匯款共一次收到三筆匯款共15820元。巨人事業(yè)由此起步。到元。巨人事業(yè)由此起步。到9月下旬，史玉柱將收到的款項(xiàng)全部再次投入廣告。月下旬，史玉柱將收到的款項(xiàng)全部再次投入廣告。4個(gè)月后，個(gè)月后，M6401的銷售額一舉突破百萬(wàn)大關(guān)，從而的銷售額一舉突破百萬(wàn)大關(guān)，從而奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。奠定了巨人集團(tuán)創(chuàng)業(yè)的基石。 n1991年年4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊(cè)成立，公司月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊(cè)成立，公司共共15人，注冊(cè)資金人，注冊(cè)資金200萬(wàn)元，史玉柱任總經(jīng)理。萬(wàn)元，史玉柱任總經(jīng)理。8月，史玉柱投資月，史玉柱投資80萬(wàn)元，組織萬(wàn)元，組織10多個(gè)專家開發(fā)出多個(gè)專

33、家開發(fā)出M6401漢卡上市。漢卡上市。11月，公司員工增加到月，公司員工增加到30人，人，M6401漢卡銷售量躍居全國(guó)同類產(chǎn)品之首，獲漢卡銷售量躍居全國(guó)同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)純利達(dá)1000萬(wàn)元。萬(wàn)元。 n1992年年7月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)月，巨人公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，巨人公司月，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)資金升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)資金1.19億億元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到元。史玉柱任總裁，公司員工發(fā)展到100人、人、12月底。巨人集團(tuán)主推的月底。巨人集團(tuán)主推的M一一6401漢卡年銷售量

34、漢卡年銷售量2.8萬(wàn)套，銷售產(chǎn)值共萬(wàn)套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬(wàn)萬(wàn)元。年發(fā)展速度達(dá)元。年發(fā)展速度達(dá)500。 n1993年年1月、巨人集團(tuán)在北京、深圳、上月、巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、成都、西安、武漢、沈陽(yáng)、香港成海、成都、西安、武漢、沈陽(yáng)、香港成立了立了8家全資子公司，員工增至家全資子公司，員工增至190人。人。12月，巨人集團(tuán)發(fā)展到月，巨人集團(tuán)發(fā)展到290人，在全國(guó)各人，在全國(guó)各地成立了地成立了38家全資子公司。集團(tuán)在一年家全資子公司。集團(tuán)在一年之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電之內(nèi)推出中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人腦、巨人 卡、巨人中文電子收款機(jī)、巨卡、

35、巨人中文電子收款機(jī)、巨人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人人鉆石財(cái)務(wù)軟件、巨人防病毒卡、巨人加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實(shí)現(xiàn)銷售額加密卡等產(chǎn)品。同年，巨人實(shí)現(xiàn)銷售額3百億元，利稅百億元，利稅4600萬(wàn)元，成為中國(guó)極具萬(wàn)元，成為中國(guó)極具實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。實(shí)力的計(jì)算機(jī)企業(yè)。 n由于國(guó)際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于由于國(guó)際電腦公司的進(jìn)入，電腦業(yè)于1993年步入年步入低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。低谷，巨人集團(tuán)也受到重創(chuàng)。1993、1994年，全年，全國(guó)興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)國(guó)興起房地產(chǎn)和生物保健品熱，為尋找新的產(chǎn)業(yè)支柱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營(yíng)之路一計(jì)算支柱，巨人集團(tuán)開始邁向多元化經(jīng)營(yíng)之路一計(jì)

36、算機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。在機(jī)、生物工程和房地產(chǎn)。在1993年開始的生物工年開始的生物工程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團(tuán)程剛剛打開局面但尚未鞏固的情況下，巨人集團(tuán)毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。毅然向房地產(chǎn)這一完全陌生的領(lǐng)域發(fā)起了進(jìn)軍。欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷，欲想在房地產(chǎn)業(yè)中大展宏圖的巨人集團(tuán)一改初衷，擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)一變?cè)僮?，樓層?jié)節(jié)拔擬建的巨人科技大廈設(shè)計(jì)一變?cè)僮儯瑯菍庸?jié)節(jié)拔高，從最初的高，從最初的18層一直漲到層一直漲到70層，投資也從層，投資也從2億元億元漲到漲到12億元，億元，1994年年2月破土動(dòng)工，氣魄越來(lái)越大。月破土動(dòng)工，氣魄越來(lái)越大

37、。對(duì)于當(dāng)時(shí)僅有對(duì)于當(dāng)時(shí)僅有1億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來(lái)說(shuō)，單憑億資產(chǎn)規(guī)模的巨人集團(tuán)來(lái)說(shuō)，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無(wú)法承受這項(xiàng)浩大的工程。巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無(wú)法承受這項(xiàng)浩大的工程。 n對(duì)此，史玉柱的想這是：對(duì)此，史玉柱的想這是：1/3靠賣樓花，靠賣樓花，1/3靠貸款，靠貸款，1/3靠自有資金。但令人驚奇的是，大廈從靠自有資金。但令人驚奇的是，大廈從1994年年2月破土動(dòng)工到月破土動(dòng)工到1996年年7用巨人集團(tuán)未申請(qǐng)過(guò)一分用巨人集團(tuán)未申請(qǐng)過(guò)一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。錢的銀行貸款，全憑自有資金和賣樓花的錢支撐。1994年年3月，巨人集團(tuán)推行體制改革，公司實(shí)行總月，巨人集團(tuán)推行體制

38、改革，公司實(shí)行總裁負(fù)責(zé)制，而史玉柱出征集團(tuán)董事長(zhǎng)。裁負(fù)責(zé)制，而史玉柱出征集團(tuán)董事長(zhǎng)。1994年年8月，月，史上往突然召開全體員工大會(huì)，提出史上往突然召開全體員工大會(huì)，提出“巨人集團(tuán)巨人集團(tuán)第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想第二次創(chuàng)業(yè)的總體構(gòu)想”。其總目標(biāo)是：跳出電。其總目標(biāo)是：跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以發(fā)展尋求腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴(kuò)張之路，以發(fā)展尋求解決矛盾的出路。解決矛盾的出路。 n1995年年2月，巨人集團(tuán)隆重召開表彰大會(huì)，月，巨人集團(tuán)隆重召開表彰大會(huì)，對(duì)在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段作出重大對(duì)在巨人腦黃金戰(zhàn)役第一階段作出重大貢獻(xiàn)的一批貢獻(xiàn)的一批“銷售功臣銷售功臣”予以重獎(jiǎng)。予以重獎(jiǎng)。5月月1

39、8日，巨人集團(tuán)在全國(guó)發(fā)動(dòng)促銷電腦、日，巨人集團(tuán)在全國(guó)發(fā)動(dòng)促銷電腦、保健品、藥品的保健品、藥品的“二大戰(zhàn)役二大戰(zhàn)役”。霎時(shí)間，。霎時(shí)間，巨人集團(tuán)以集中轟炸的方式，一次性推巨人集團(tuán)以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的出電腦、保健品、藥品三大系列的30個(gè)個(gè)產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時(shí)以整版篇幅躍產(chǎn)品。巨人產(chǎn)品廣告同時(shí)以整版篇幅躍然于全國(guó)各大報(bào)。不到半年，巨人集團(tuán)然于全國(guó)各大報(bào)。不到半年，巨人集團(tuán)的子公司就從的子公司就從38個(gè)發(fā)展到個(gè)發(fā)展到228個(gè)，人員也個(gè)，人員也從從200人發(fā)展到人發(fā)展到2000人。人。 n多元化的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊端一下多元化的快速發(fā)展使得巨人集團(tuán)自身的弊

40、端一下于暴露無(wú)遺。于暴露無(wú)遺。1995年年7月月11日，史玉柱在提出第日，史玉柱在提出第二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn)行整頓，二次創(chuàng)業(yè)的一年后，不得不再次宣布進(jìn)行整頓，在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了一次干部大換血。在集團(tuán)內(nèi)部進(jìn)行了一次干部大換血。8月，集團(tuán)向月，集團(tuán)向各大銷售區(qū)派駐財(cái)務(wù)和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總路各大銷售區(qū)派駐財(cái)務(wù)和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)，財(cái)務(wù)總路和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)直接對(duì)總部負(fù)責(zé)，同時(shí)，兩者又和監(jiān)察審計(jì)總監(jiān)直接對(duì)總部負(fù)責(zé)，同時(shí)，兩者又各自獨(dú)立，相互監(jiān)控。但是，整頓并沒有從根本各自獨(dú)立，相互監(jiān)控。但是，整頓并沒有從根本上扭轉(zhuǎn)局面。上扭轉(zhuǎn)局面。1995年年9月，巨人的發(fā)展形勢(shì)急轉(zhuǎn)直月，巨人的發(fā)展形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，

41、步入低潮。伴隨著下，步入低潮。伴隨著10月發(fā)動(dòng)的月發(fā)動(dòng)的“秋季戰(zhàn)役秋季戰(zhàn)役”的黯然落幕，的黯然落幕，1995年底，巨人集團(tuán)面臨著前所未年底，巨人集團(tuán)面臨著前所未有的嚴(yán)峻形勢(shì)，財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。有的嚴(yán)峻形勢(shì)，財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化。 n1996年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向年初，史玉柱為挽回局面，將公司重點(diǎn)轉(zhuǎn)向減肥食品減肥食品“巨不肥巨不肥”，3月份，月份，“巨不肥巨不肥”營(yíng)銷計(jì)營(yíng)銷計(jì)劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)。劃順利展開，銷售大幅上升，公司情況有所好轉(zhuǎn)?？墒?，一種產(chǎn)品銷售得不錯(cuò)并不代表公司整體狀可是，一種產(chǎn)品銷售得不錯(cuò)并不代表公司整體狀況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并

42、沒有得況好轉(zhuǎn)，公司舊的制度弊端、管理缺陷并沒有得到解決。相反到解決。相反“巨不肥巨不肥”帶來(lái)的利潤(rùn)還被一些人帶來(lái)的利潤(rùn)還被一些人私分了。集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事私分了。集團(tuán)公司內(nèi)各種違規(guī)違紀(jì)、挪用貪污事件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由件層出不窮。其屬下的全資子公司康元公司，由于公司財(cái)務(wù)管理混亂，集團(tuán)公司也未派出財(cái)務(wù)總于公司財(cái)務(wù)管理混亂，集團(tuán)公司也未派出財(cái)務(wù)總監(jiān)對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費(fèi)嚴(yán)重，債臺(tái)高筑。監(jiān)對(duì)其進(jìn)行監(jiān)督，導(dǎo)致公司浪費(fèi)嚴(yán)重，債臺(tái)高筑。 n至至1996年底，康元公司累計(jì)債務(wù)已達(dá)年底，康元公司累計(jì)債務(wù)已達(dá)1億億元，且大量債務(wù)存在水分，相當(dāng)一部分元，且大量債務(wù)存在水分，

43、相當(dāng)一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的，公司的資產(chǎn)流失嚴(yán)重。而此時(shí)更讓史玉柱焦急資產(chǎn)流失嚴(yán)重。而此時(shí)更讓史玉柱焦急的是預(yù)計(jì)投資問(wèn)億元的巨人大廈。他決的是預(yù)計(jì)投資問(wèn)億元的巨人大廈。他決定將生物工程的流動(dòng)資金抽出投入大廈定將生物工程的流動(dòng)資金抽出投入大廈的建設(shè)，而不是停工。進(jìn)入的建設(shè)，而不是停工。進(jìn)入7月份，全國(guó)月份，全國(guó)保健品市場(chǎng)普遍下滑，巨人保健品的銷保健品市場(chǎng)普遍下滑，巨人保健品的銷量也急劇下滑，維持生物工程正常運(yùn)作量也急劇下滑，維持生物工程正常運(yùn)作的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足，生物產(chǎn)業(yè)的基本費(fèi)用和廣告費(fèi)用不足，生物產(chǎn)業(yè)的發(fā)展受到了極大的影響。的發(fā)展受到了極大的影

44、響。 n按原合同，大廈施工三年蓋到按原合同，大廈施工三年蓋到20層，層，1996年底兌現(xiàn)，年底兌現(xiàn)，但由于施工不順利而沒有完工。大廈動(dòng)工時(shí)為了籌措但由于施工不順利而沒有完工。大廈動(dòng)工時(shí)為了籌措資金巨人集團(tuán)在香港賣樓花拿到了資金巨人集團(tuán)在香港賣樓花拿到了6000萬(wàn)港幣，國(guó)內(nèi)萬(wàn)港幣，國(guó)內(nèi)賣了賣了4000萬(wàn)元，其中在國(guó)內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，萬(wàn)元，其中在國(guó)內(nèi)簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定，三年大樓一期工程（蓋三年大樓一期工程（蓋20層）完工后履約，如未能如層）完工后履約，如未能如期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而當(dāng)期完工，應(yīng)退還定金并給予經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而當(dāng)1996年底年底大樓一期工程未能完成時(shí)，建大廈時(shí)賣給

45、國(guó)內(nèi)的大樓一期工程未能完成時(shí)，建大廈時(shí)賣給國(guó)內(nèi)的4000萬(wàn)樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。巨人萬(wàn)樓花就成了導(dǎo)致巨人集團(tuán)財(cái)務(wù)危機(jī)的導(dǎo)火索。巨人集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。集團(tuán)終因財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。 (二)根據(jù)案例回答下列問(wèn)題： n根據(jù)上述案情分析，從巨人集團(tuán)在實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略失敗可以吸取那些經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)？ 分析要點(diǎn)： n1、公司的多元化發(fā)展必須與其核心競(jìng)爭(zhēng)能力緊密聯(lián)系，、公司的多元化發(fā)展必須與其核心競(jìng)爭(zhēng)能力緊密聯(lián)系，并以培植公司新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為中心，從而有助于維并以培植公司新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力為中心，從而有助于維持和發(fā)展公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)

46、持和發(fā)展公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，確保公司的長(zhǎng)期穩(wěn)定發(fā)展。展。 n2、確保公司有限財(cái)務(wù)資源的合理配置和有效利用，保、確保公司有限財(cái)務(wù)資源的合理配置和有效利用，保持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性的有機(jī)協(xié)持資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)、資產(chǎn)盈利性與流動(dòng)性的有機(jī)協(xié)調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。調(diào)，從而在資金上保證公司的健康發(fā)展。 n3、公司集團(tuán)化必須與財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)、公司集團(tuán)化必須與財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)保持同步發(fā)展，集團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效展，集團(tuán)公司能否穩(wěn)定健康發(fā)展的關(guān)鍵在于能否有效整合集團(tuán)。而財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)是集團(tuán)公司整合的重整合集團(tuán)。而財(cái)務(wù)控制制度建設(shè)是集團(tuán)公司整合的重要而

47、關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。要而關(guān)鍵的一個(gè)環(huán)節(jié)。案例三：企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)自何方？案例三：企業(yè)的利潤(rùn)來(lái)自何方？寶鋼增效的財(cái)務(wù)謀略寶鋼增效的財(cái)務(wù)謀略 n(一一)基本案情：基本案情：n寶山鋼鐵（集團(tuán)）公司（以下簡(jiǎn)稱寶鋼），是建國(guó)以來(lái)寶山鋼鐵（集團(tuán)）公司（以下簡(jiǎn)稱寶鋼），是建國(guó)以來(lái)規(guī)模最大的現(xiàn)代化鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，經(jīng)過(guò)規(guī)模最大的現(xiàn)代化鋼鐵聯(lián)合企業(yè)，經(jīng)過(guò)10年的生產(chǎn)發(fā)展，年的生產(chǎn)發(fā)展，國(guó)家在寶鋼的原始資本凈增國(guó)家在寶鋼的原始資本凈增1.2倍。倍。1995年，寶鋼銷售年，寶鋼銷售收入收入253.83億元，實(shí)現(xiàn)利稅億元，實(shí)現(xiàn)利稅60.12億元。繼億元。繼1994年在全年在全國(guó)千家經(jīng)濟(jì)效益最佳企業(yè)排列榜首之后，國(guó)千家經(jīng)濟(jì)效益最佳

48、企業(yè)排列榜首之后，1995年又在國(guó)年又在國(guó)有企業(yè)有企業(yè)500強(qiáng)中名列之一。寶鋼何以取得如此豐碩的成強(qiáng)中名列之一。寶鋼何以取得如此豐碩的成果？原因之一就是寶鋼在搞好生產(chǎn)、開發(fā)技術(shù)和改善日果？原因之一就是寶鋼在搞好生產(chǎn)、開發(fā)技術(shù)和改善日常經(jīng)營(yíng)管理的同時(shí)，能夠?qū)彆r(shí)度勢(shì)，廣開增效渠道，爭(zhēng)常經(jīng)營(yíng)管理的同時(shí)，能夠?qū)彆r(shí)度勢(shì)，廣開增效渠道，爭(zhēng)取到可觀的政策效益、結(jié)構(gòu)效益、級(jí)差效益、速度效益取到可觀的政策效益、結(jié)構(gòu)效益、級(jí)差效益、速度效益和規(guī)模效益。和規(guī)模效益。 1、政策效益 n寶鋼善于保持政策敏感性，抓住機(jī)會(huì)，寶鋼善于保持政策敏感性，抓住機(jī)會(huì)，用好、用足政策，取得了可觀的經(jīng)濟(jì)效用好、用足政策，取得了可觀的經(jīng)濟(jì)

49、效益。例如，為提高企業(yè)成本補(bǔ)償度，保益。例如，為提高企業(yè)成本補(bǔ)償度，保證企業(yè)發(fā)展有后勁，證企業(yè)發(fā)展有后勁，1994年寶鋼按科學(xué)年寶鋼按科學(xué)程序組織大規(guī)模的清產(chǎn)核資和資產(chǎn)評(píng)估程序組織大規(guī)模的清產(chǎn)核資和資產(chǎn)評(píng)估工作。評(píng)估前寶鋼資產(chǎn)總值工作。評(píng)估前寶鋼資產(chǎn)總值295億元，評(píng)億元，評(píng)估后增至估后增至549.5億元，增值億元，增值250億元。而億元。而且，經(jīng)與財(cái)政部協(xié)商，寶鋼在保證當(dāng)年且，經(jīng)與財(cái)政部協(xié)商，寶鋼在保證當(dāng)年上交上交19億元所得稅的前提下，評(píng)估當(dāng)年億元所得稅的前提下，評(píng)估當(dāng)年就多提折舊就多提折舊18億元。億元。 n同時(shí)，寶鋼還按照國(guó)家政策及時(shí)提高了同時(shí)，寶鋼還按照國(guó)家政策及時(shí)提高了折舊率。由此

50、增加折舊所得的資金用于折舊率。由此增加折舊所得的資金用于一期、二期生產(chǎn)發(fā)展外，還為三期建設(shè)一期、二期生產(chǎn)發(fā)展外，還為三期建設(shè)準(zhǔn)備了資金。三期建設(shè)一時(shí)用不上時(shí)，準(zhǔn)備了資金。三期建設(shè)一時(shí)用不上時(shí)，則用于提前歸還二期工程的銀行貸款，則用于提前歸還二期工程的銀行貸款，僅此一項(xiàng)即還貸僅此一項(xiàng)即還貸44億元，不僅減少了利億元，不僅減少了利息支付，也相應(yīng)交納能源、交通息支付，也相應(yīng)交納能源、交通“兩兩金金”。又如，。又如，1993年寶鋼預(yù)測(cè)到國(guó)家外年寶鋼預(yù)測(cè)到國(guó)家外匯管理辦法要與國(guó)際接軌，于是在外匯匯管理辦法要與國(guó)際接軌，于是在外匯使用安排上就先花額度，后花現(xiàn)金，實(shí)使用安排上就先花額度，后花現(xiàn)金，實(shí)現(xiàn)外匯保

51、值，直接創(chuàng)匯效益現(xiàn)外匯保值，直接創(chuàng)匯效益14.4億元。億元。 2、結(jié)構(gòu)效益 n近幾年來(lái)，寶鋼先后投資近幾年來(lái)，寶鋼先后投資10億元組建了億元組建了31個(gè)公司和聯(lián)個(gè)公司和聯(lián)營(yíng)廠，實(shí)行控股、派人經(jīng)營(yíng)。其中，營(yíng)廠，實(shí)行控股、派人經(jīng)營(yíng)。其中，100%控股的全資控股的全資公司公司4家，持股家，持股50以上的控股公司以上的控股公司13家，其余為持股家，其余為持股50以下的參股公司。由此，寶鋼由投產(chǎn)初期的單一以下的參股公司。由此，寶鋼由投產(chǎn)初期的單一生產(chǎn)企業(yè)向和多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展，形成集團(tuán)經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)互生產(chǎn)企業(yè)向和多元化經(jīng)營(yíng)發(fā)展，形成集團(tuán)經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。例如，寶鋼集團(tuán)向魯寶鋼管廠投資補(bǔ)。例如，寶鋼集團(tuán)向魯寶鋼管廠

52、投資5200萬(wàn)元，控萬(wàn)元，控股股52；向常州鋼鐵廠投資；向常州鋼鐵廠投資1908.2萬(wàn)元，控股萬(wàn)元，控股55，并派管理人員和財(cái)務(wù)人員進(jìn)行管理。并派管理人員和財(cái)務(wù)人員進(jìn)行管理。 n這兩個(gè)廠與寶鋼這兩個(gè)廠與寶鋼140軋管機(jī)組的管理形成軋管機(jī)組的管理形成規(guī)模配套，利用寶鋼的技術(shù)、管理、資規(guī)模配套，利用寶鋼的技術(shù)、管理、資金、原料，共同生產(chǎn)寶鋼高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，金、原料，共同生產(chǎn)寶鋼高標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品，以適應(yīng)市場(chǎng)的需要。以前寶鋼的以適應(yīng)市場(chǎng)的需要。以前寶鋼的140軋管軋管機(jī)組生產(chǎn)小規(guī)格和大規(guī)格都嚴(yán)重影響生機(jī)組生產(chǎn)小規(guī)格和大規(guī)格都嚴(yán)重影響生產(chǎn)能力的發(fā)揮?，F(xiàn)在將小規(guī)格拿到常州產(chǎn)能力的發(fā)揮?，F(xiàn)在將小規(guī)格拿到常州生產(chǎn)，

53、大規(guī)格拿到魯寶生產(chǎn)，寶鋼機(jī)組生產(chǎn)，大規(guī)格拿到魯寶生產(chǎn)，寶鋼機(jī)組只生產(chǎn)效益最高、規(guī)格適中的產(chǎn)品，不只生產(chǎn)效益最高、規(guī)格適中的產(chǎn)品，不僅達(dá)到年產(chǎn)僅達(dá)到年產(chǎn)50萬(wàn)噸的生產(chǎn)能力，而且?guī)f(wàn)噸的生產(chǎn)能力，而且?guī)?lái)了新的經(jīng)濟(jì)效益。來(lái)了新的經(jīng)濟(jì)效益。 3、級(jí)差效益 n在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，寶鋼成功地選用部分不粘煤在保證產(chǎn)品質(zhì)量的前提下，寶鋼成功地選用部分不粘煤代替粘煤煉焦，即用低檔煤配煉出優(yōu)質(zhì)焦。配煤后，煤代替粘煤煉焦，即用低檔煤配煉出優(yōu)質(zhì)焦。配煤后，煤的強(qiáng)度、硫分、熱性能等重要指標(biāo)均超過(guò)日本同類廠家，的強(qiáng)度、硫分、熱性能等重要指標(biāo)均超過(guò)日本同類廠家，而其成本卻大大下降，每年可降低成本而其成本卻大大下降，每

54、年可降低成本3000萬(wàn)元。又萬(wàn)元。又如，寶鋼煉鐵原來(lái)采用如，寶鋼煉鐵原來(lái)采用40的巴西礦，運(yùn)費(fèi)很高，而的巴西礦，運(yùn)費(fèi)很高，而南非礦與巴西礦質(zhì)量接近，每噸運(yùn)費(fèi)卻低南非礦與巴西礦質(zhì)量接近，每噸運(yùn)費(fèi)卻低12美元。美元。于是，寶鋼以于是，寶鋼以17的南非礦替代巴西礦，每年僅運(yùn)費(fèi)的南非礦替代巴西礦，每年僅運(yùn)費(fèi)就可節(jié)約就可節(jié)約100200萬(wàn)美元。萬(wàn)美元。 4、速度效益 n寶鋼在項(xiàng)目建設(shè)和日常經(jīng)營(yíng)管理上講求速度效益。寶寶鋼在項(xiàng)目建設(shè)和日常經(jīng)營(yíng)管理上講求速度效益。寶鋼鋼15年時(shí)間建完兩期工程，其速度位居全國(guó)同類工程年時(shí)間建完兩期工程，其速度位居全國(guó)同類工程之前列。一期工種一次投產(chǎn)成功，一年達(dá)標(biāo)，兩年達(dá)之前列。

55、一期工種一次投產(chǎn)成功，一年達(dá)標(biāo)，兩年達(dá)產(chǎn)，三年超設(shè)計(jì)；二期工熱軋兩年達(dá)產(chǎn)，冷軋三年達(dá)產(chǎn)，三年超設(shè)計(jì)；二期工熱軋兩年達(dá)產(chǎn)，冷軋三年達(dá)產(chǎn)。三期工程又投資產(chǎn)。三期工程又投資600億元，若提前一年竣工，僅億元，若提前一年竣工，僅利息費(fèi)用就可節(jié)約利息費(fèi)用就可節(jié)約50多億元，創(chuàng)造的價(jià)值就更為客觀。多億元，創(chuàng)造的價(jià)值就更為客觀。另外如縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期、加速資金周轉(zhuǎn)、加快新技另外如縮短產(chǎn)品生產(chǎn)周期、加速資金周轉(zhuǎn)、加快新技術(shù)的開發(fā)和應(yīng)用等，所產(chǎn)生的效益都十分明顯。術(shù)的開發(fā)和應(yīng)用等，所產(chǎn)生的效益都十分明顯。 5、規(guī)模效益 n作為鋼鐵企業(yè)，寶鋼充分重視生產(chǎn)的規(guī)?；鷮?shí)進(jìn)行基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。投產(chǎn)10年，一期、二期工程建

56、成，年產(chǎn)鋼已超過(guò)800萬(wàn)噸。由于生產(chǎn)規(guī)模增加，產(chǎn)量提高，產(chǎn)品平均成本大大降低，經(jīng)濟(jì)效益逐年大幅度遞增。到三期主體工程建成投產(chǎn)時(shí)，將達(dá)到年產(chǎn)1100萬(wàn)噸鋼的綜合生產(chǎn)能力，其經(jīng)濟(jì)效益更為可觀。 (二)根據(jù)案例回答下列問(wèn)題： n分析寶鋼廣開增效渠道的成功經(jīng)驗(yàn)給了我們那些有益的啟示？ 分析要點(diǎn)： n1、適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境，提高信息管理水、適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境，提高信息管理水平平 。n2、堅(jiān)持企業(yè)規(guī)模經(jīng)營(yíng)，樹立拳頭產(chǎn)業(yè)品、堅(jiān)持企業(yè)規(guī)模經(jīng)營(yíng)，樹立拳頭產(chǎn)業(yè)品牌牌 。n3、科學(xué)進(jìn)行資產(chǎn)重組，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)建、科學(xué)進(jìn)行資產(chǎn)重組，強(qiáng)化企業(yè)集團(tuán)建設(shè)設(shè) 。n4、講求經(jīng)營(yíng)速度，完善內(nèi)部激勵(lì)監(jiān)督機(jī)、講求經(jīng)營(yíng)速度，完善內(nèi)部激勵(lì)監(jiān)督

57、機(jī)制制 。 案例四：北鋼與長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨镜摹皞D(zhuǎn)股” n基本案情：基本案情：n A、北鋼與長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨镜?、北鋼與長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨镜摹皞D(zhuǎn)股債轉(zhuǎn)股” n北臺(tái)鋼鐵北臺(tái)鋼鐵(集團(tuán)集團(tuán))有限責(zé)任公司有限責(zé)任公司(以下簡(jiǎn)稱以下簡(jiǎn)稱“北鋼北鋼”)，由，由一個(gè)僅有一個(gè)僅有20萬(wàn)噸生鐵生產(chǎn)能力的地方小鋼廠，發(fā)展到萬(wàn)噸生鐵生產(chǎn)能力的地方小鋼廠，發(fā)展到目前具有年產(chǎn)生鐵目前具有年產(chǎn)生鐵230萬(wàn)噸、鋼坯萬(wàn)噸、鋼坯200萬(wàn)噸、鋼材萬(wàn)噸、鋼材90萬(wàn)萬(wàn)噸、球管噸、球管 15萬(wàn)噸的綜合生產(chǎn)能力，資產(chǎn)總額萬(wàn)噸的綜合生產(chǎn)能力，資產(chǎn)總額 65億元，億元，年創(chuàng)利稅年創(chuàng)利稅25億元的跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨所有制的現(xiàn)億元的跨地區(qū)、跨行

58、業(yè)、跨所有制的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，成為國(guó)家代企業(yè)集團(tuán)，成為國(guó)家520戶重點(diǎn)企業(yè)之一。戶重點(diǎn)企業(yè)之一。 n北鋼之所以獲得如此快速的發(fā)展，主要北鋼之所以獲得如此快速的發(fā)展，主要得益于企業(yè)長(zhǎng)期堅(jiān)持的資本運(yùn)作戰(zhàn)略，得益于企業(yè)長(zhǎng)期堅(jiān)持的資本運(yùn)作戰(zhàn)略，最重要的舉措是最重要的舉措是“債轉(zhuǎn)股債轉(zhuǎn)股”運(yùn)作。運(yùn)作。n企業(yè)間企業(yè)間“債轉(zhuǎn)股債轉(zhuǎn)股”在操作上涉及到方方在操作上涉及到方方面面，是一個(gè)綜合性的系統(tǒng)工程。下面面面，是一個(gè)綜合性的系統(tǒng)工程。下面以北鋼與長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨鹃g的以北鋼與長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨鹃g的“債轉(zhuǎn)債轉(zhuǎn)股股”為例，闡述一下具體運(yùn)作過(guò)程。為例，闡述一下具體運(yùn)作過(guò)程。 1目標(biāo)確定 n長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨臼怯砷L(zhǎng)春建設(shè)投資

59、公司獨(dú)家發(fā)起設(shè)立的股份有限公司，公司A股于2000年12月11日上市流通。主營(yíng)煤氣、天燃?xì)?、焦炭和煤焦油的生產(chǎn)和銷售。北鋼選擇該公司既考慮多年的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系，又考慮到了雙方的互補(bǔ)發(fā)展優(yōu)勢(shì)。 2意向洽談 n根據(jù)計(jì)劃安排，北鋼主動(dòng)與長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨具M(jìn)根據(jù)計(jì)劃安排，北鋼主動(dòng)與長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨具M(jìn)行了多次會(huì)談，并正式提出了債務(wù)重組方案，即行了多次會(huì)談，并正式提出了債務(wù)重組方案，即將長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨镜膶㈤L(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨镜?000萬(wàn)元債權(quán)轉(zhuǎn)為北鋼某萬(wàn)元債權(quán)轉(zhuǎn)為北鋼某個(gè)子公司的股權(quán)，由長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨具x擇子公個(gè)子公司的股權(quán)，由長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨具x擇子公司作為轉(zhuǎn)股載體，北鋼當(dāng)時(shí)提出了幾個(gè)子公司備司作為轉(zhuǎn)股載體，北

60、鋼當(dāng)時(shí)提出了幾個(gè)子公司備選。長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨緵Q策層對(duì)北鋼的建議非常選。長(zhǎng)春燃?xì)夤煞莨緵Q策層對(duì)北鋼的建議非常重視，董事會(huì)對(duì)此進(jìn)行了認(rèn)真、細(xì)致的討論，認(rèn)重視，董事會(huì)對(duì)此進(jìn)行了認(rèn)真、細(xì)致的討論，認(rèn)為從各個(gè)方面考慮，為從各個(gè)方面考慮，“債轉(zhuǎn)股債轉(zhuǎn)股”都是一個(gè)很好的都是一個(gè)很好的解決方案。因此，公司成立了專門小組赴北鋼考解決方案。因此，公司成立了專門小組赴北鋼考察，重點(diǎn)考察擬接受轉(zhuǎn)股的子公司情況。至此，察，重點(diǎn)考察擬接受轉(zhuǎn)股的子公司情況。至此，雙方的轉(zhuǎn)股意向基本確定。雙方的轉(zhuǎn)股意向基本確定。 3項(xiàng)目簡(jiǎn)介 n春燃?xì)夤煞莨径聲?huì)綜合分析了可供選擇的子公司情況，最后選定正在改制為股份公司的北臺(tái)鑄管有限責(zé)任