供應鏈管理復習

1、（一）供應鏈：圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、 資金流的控制，從采購原材料幵始，制 成中間產品（零部件）以及最終產品，最后 由銷售網(wǎng)絡把產品送到消費者手中的將 供應商、制造商、分銷商、零售商、物 流服務商，直到最終用戶連成一個整體 的功能網(wǎng)鏈結構（二）供應鏈管理：一使以核心企業(yè)為中心的供應鏈運作達到 最優(yōu)化，以最少的成本，讓供應鏈從采 購幵始，到滿足最終顧客的所有過程， 包括工作流、實物流、資金流和信息流 等均能高效率地操作，把合適的產品， 以合理的價格，及時、準確地送到消費 者手上?！?、（三）傳統(tǒng)管理模式的缺陷（縱向一體1、增加企業(yè)投資負擔；2、承擔喪失市 場時機的風險；3、迫使企業(yè)從事

2、不擅長 的業(yè)務活動；4、在每個業(yè)務領域都直接 面臨眾多競爭對手；5、增大企業(yè)的行業(yè) 風險（四）供應鏈管理模式的產生和發(fā)展 （橫向一體化）： 利用企業(yè)外部資源快速響應市場需求， 本企業(yè)只抓自己具有核心競爭力的業(yè)務， 而將非核心業(yè)務委托或外包給合作伙伴 企業(yè)。（五）供應鏈管理與傳統(tǒng)管理模式的區(qū)別：1、供應鏈管理把供應鏈中所有節(jié)點企業(yè) 看做一個整體，是涵蓋整個物流的、從 供應商到最終用戶的采購、制造、分銷 零售等職能領域的過程。2、供應鏈管理強調和依賴戰(zhàn)略管理客戶服務，而不是僅僅通過傳統(tǒng)的業(yè)務合同實現(xiàn)企業(yè)的連接。二、供應鏈管理的基本問題（一）供應鏈的類型：1、穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈；2、平衡的供

3、應鏈和失衡的供應鏈；3、效率 型供應鏈和響應型供應鏈；4、風險規(guī)避供應鏈和敏捷供應鏈（二）效率型和響應型供應鏈：可以分為功能性產品和創(chuàng)新性產品。比較項目功能性產品創(chuàng)新性產品需求特性可預測不可預測產品生命周期2 年3 個月邊際效益5% 20%20% 60%產品多樣化低（1020種）高（上百種）平均預測誤差 幅度10%40%100%平均缺貨率1% 2%10% 40%平均季末降價 比率幾乎為 010% 25%MTO產品的提 前期6 個月1 年1 天2 周效率型供應鏈主要體現(xiàn)供應鏈的 換功能，即以最低的成本將原材彳物料轉i料轉化成零部件、半成品、型品應以主要體應 供應鏈對市場需求的響應功能，及時、，應

4、鏈類型（三）推拉結合的供應鏈系統(tǒng)：供應鏈面向市場一端主要以客戶需求為 驅動力，主張快速響應客戶的需求，因 此是拉動式的。而供應鏈上游供應商一 端更多的是以預測驅動生產和供應，因 此是推動的（四）業(yè)務外包：供應鏈管理注重的是企業(yè)的核心競爭力, 強調根據(jù)企業(yè)的自身特點，專門從事某 一領域、某一專門業(yè)務，在某一點形成準確地把產品分配到做足快戶反應等市比較項目效率型供應鏈快速響應型供應鏈減主要目標需求的可預測1丄，以最 低的生產成本滿足需求快、速丨J丿 不JJ/、八的J需求*，丿制造過程的重點維持制造少資 追求高高利用峯通過消除多余消緩大量的零部庫存戰(zhàn)略供應鏈上的庫存最小件和產品庫存.提前期在不增加成

5、本的口提下縮短提前依據(jù)采取主動丁曰施 選縮短主要期據(jù)是選擇供應商的辦法選+的丄要依據(jù)是成本和質量選+的丄要依據(jù)是速度、柔性和質量產品設計戰(zhàn)略績效最大、 成本最小使用模塊化設計，盡 量延遲產品差異化供應鏈設計與產品類型策略矩陣效率型供應鏈響應型供應鏈匹配（功能性產品）不匹配（創(chuàng) 新性產品）不匹配（功能性產供應不確定性低（功能性產品）高（創(chuàng)新性產品）低（穩(wěn)定流程）雜貨、服裝、食品、 石油和天然氣時裝、家具、計 算機、流行音樂高（變化流程）水力發(fā)電、 某些 食品加工微電子產品、高 端計算機需求不確定性和供P應不確定性對某些典品）匹配（創(chuàng)新性產品）需求不確定性3、 供應鏈管理的關鍵之處是采用集成的 思

6、想和方法，而不是單個企業(yè)的各自為 政或者是簡單的業(yè)務銜接。4、 供應鏈管理的本質是通過與合作企業(yè) 建立戰(zhàn)略合作伙伴關系去實現(xiàn)高水平的需 丈不確定性低（功能性產品）高（創(chuàng)新性產品）低（穩(wěn)定流程）效率型供應鏈響應型供應鏈高（變化流程）風險規(guī)避供應鏈敏捷供應鏈型行業(yè)影響實例考慮需求不確定性和供應不確定性的供自己的核心競爭力，這必然要求企業(yè)將 其他非核心競爭力業(yè)務外包給其他企業(yè)， 即所謂的業(yè)務外包。（五） 業(yè)務外包的原因：1、分擔風險；2、加速重構優(yōu)勢；3、解 決企業(yè)輔助業(yè)務職能管理難題；4、使用 企業(yè)不擁有的資源；5、降低成本。（六） 推動式和牽引式的供應鏈運作方式：一供應商分銷商零售商用戶制造商推

7、動的供應鏈：集成度低、需求變化大、緩沖庫存量高供應商制造商分銷商零售商用戶牽動的供應鏈：集成度高、第一步是苗一止曰第二步疋 析）；第三步是針對提出的問題提出供應鏈設計項目 （分析必 要性）；第四步是基于產品的供應鏈設計策略提 出供應鏈設計的目標56、9反饋比較新 舊供應鏈1；第五步是分析供應鏈的組成，提出供應 鏈組成的基本框架； 第六步是分析和評價可能性J決策點; 第七步是設計和產生新的供應鏈；第八步是檢驗供應鏈，9、完成供應鏈設計789工具和技術四、供應鏈合作伙伴選擇與評價（一）供應鏈合作伙伴關系：、 供應 商與供應鏈中各個節(jié)點之間，在一 定時期內共享信息、共擔風險、共同獲 利的協(xié)議關系P9

8、9（二）供應鏈合作關系與傳統(tǒng)供應 商關系的區(qū)別：3、協(xié)商選5、ABC成 本法；6、層次分析法；7、合作伙伴選 擇的神經網(wǎng)絡算法。（）SRM供應商關系管理（四）CRM（客戶關系管理） 的四大功 能：1、客戶信息管理；2、市場營銷管理；3、 銷售管理；4、服務管理與客戶關懷。（五） 客戶關系管理：通過對客戶行為進行長期地、有意識地 施加某種影響，以強化公司與客戶之間 的 合作關系。一五、供應鏈運作的協(xié)調管理（一） 需求變異放大現(xiàn)象 （長牛鞭 效應）：當供應鏈的各節(jié)點企業(yè)只根據(jù)來自其相 鄰的下級企業(yè)的需求信息作出生產或供給決策時， 需求信息的不真實性會沿著 供應鏈逆 流而上， 使訂貨量逐級放大， 到

9、達源頭供應商時， 其獲得的需求信息 和實際消費市場中的顧客需 求信息發(fā)生 了很大的偏差，需求變異將實際需求量 放大了。（二） 導致需求變異放大的原 因：Hau L.Lee 四：需求預測修正；訂貨批量決策； 價格波動；短 缺博弈1需求預測修正；2產品定價策略導致訂 單規(guī)模的變動性；3分攤訂貨成本；4補 貨供給期延長；5短缺博弈。系統(tǒng)原因訂貨周期和供應鏈的層次結構解決方法：信息共享；打破批量訂貨；穩(wěn)定價格；減弱短期 博弈（三） 緩解需求變異放大現(xiàn)象的那方法：1提高供應鏈企業(yè)對需求信息的共享性；2科學確定定價策略；3提高運營管理水 平，縮短提前期；4提高供應能力透明舌交換迅速、緩沖庫存量低、快速 反

10、應三、供應鏈的構建與優(yōu)化（一） 供應鏈構建的設計原則：1、自頂而下和自底而上相結合的設計原 則；2、簡潔性原則；3、集優(yōu)原則（互 補性原則）；4、協(xié)調性原則；5、動態(tài)性（不確定性）原則；6、創(chuàng)新型原則； 戰(zhàn)略性原則（二） 基于產品的供應鏈設計步驟：-分析市場競爭環(huán)境（產品需求）；分析企業(yè)現(xiàn)狀（現(xiàn)有供應鏈分步疋0度（四） 曲棍球棒現(xiàn)象：在某一個固定的周期（月、季或年），前 期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā) 性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種 現(xiàn)象會周而復始，其需求曲線的形狀類 似于曲棍球棒，所以被形象地稱為曲棍 球幫現(xiàn)象。（五）導致曲棍球棒現(xiàn)象的原因：1、 公司對銷售人員的周期性考評及激勵 政

11、策造成的；2、很多公司為了促使經銷 商長期更多地購買自己的產品，普遍采 用一種稱為總量折扣（補貨或訂單批量） 的價格政策，這種促銷政策是造成曲棍 球幫現(xiàn)象的最直接的根源（六） 緩解曲棍球棒現(xiàn)象的方法：1、天天低價；2、采用總量折扣和對部 分產品降價相結合方式；：一一 銷商采用不同的統(tǒng)計和考核周期； 經銷商共享需求信息和改進預測方法； 公司能夠根據(jù)每期經銷商的實際銷量提 供折扣方案 一（七） 雙重邊際效應 雙重邊際效應是供應鏈上、下游企業(yè)為 了謀求各自受益最大化，在獨立決策的 過程中確定的產品價格高于其生產邊際 企業(yè)個體利益最大化的目標與整體利益 最大化的目標不一致，是造成雙重邊際 效應的根本原

12、因實現(xiàn)供應鏈的協(xié)調是供應鏈成功的關鍵 帕累托改善（八） 物料齊套比率差的現(xiàn)象基于分布式的供應商供應模式.一是指零部件的供應商分別根據(jù)制造商 的要求，各自將原材料和零部件送往制 造商的生產線或裝配線的供貨模式；二 是指供應商們在地理上坐落在不同區(qū)域， 彼此之間沒有聯(lián)系給予分不是的供應商供應模式存在的問 題 一1、投資巨大；2、后期運營管理成本非 常高，不利于供應鏈整體績效的提高和 競爭力的提升；3、往往是基于下游制造 商或裝配廠商的要求，各供應商處于被 動的位置，容易導致供需之間的緊張矛 盾關系。_（九） 緩解物料齊套比率差的方法 集配中心，作為原材料或零部件供應商 與制造裝配廠商之間的協(xié)調組織

13、，在整 個供應鏈體系中主要承擔中轉“集配” 的功能 一在物流協(xié)同運作中，通過整合庫存、多 方協(xié)同、匹配供應、直送工位等驅動力 促進供應鏈上游資源整合與物流協(xié)同， 從而更好地滿足了制造商對齊套率的要 求。（十）供應契約：供應契約是指通過合理設計契約，減少合作雙方的機會主義行為，促進企業(yè)之 間的緊密合作，確保有效完成雙方的訂 單交付，保證產品質量，提高用戶滿意 度，降低供應鏈成本，提高整條供應鏈 的績效及每一個成員企業(yè)的績效。PasternackPasternack 使用單周期報童模型研究回購契約，指 岀當供應商允許零售商以部分退款返回所有過剩產 品時，可以在一定程度上實現(xiàn)渠道的協(xié)調。（十一）幾種

14、常見的供應契約 回購契約零售商可以以一定的價格 把未售出的產品全部退還給供應商。是 一種風險分擔機制又能起到激勵訂購的 作用，供應商與零售商共同分擔市場風 險，而刺激零售商訂貨的措施則能夠提 高其期望利潤卜2、收入共享契約供應 商擁有貨物的所有權，決定批發(fā)價格， 而收入共享的比例則由零售商決定 數(shù)量折扣契約、4、最小購買數(shù)量契約、5、數(shù)量柔性契約、6、 帶有期權的數(shù)量 柔性契約、7、銷價契約、8、備貨契約、9、質量擔保契約。（十二）供應契約的作用：1、降低“長鞭效應”的影響；2、實現(xiàn) 供應藍系統(tǒng)的協(xié)調，消除“雙重邊際效 應”；3、增強供應鏈成員勺合作關系六、供應鏈管理環(huán)境下的采購管理一（一）

15、基于供應鏈的采購管理與傳統(tǒng)采 購管理的差異1、 從為庫存而采購向為訂單而采購轉變；2、 從采購管理向外部資源管理轉變；從一般買賣關系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關系轉 變 一（二） 準時化采購（JIT）: 是一種先進的采購模式，也是一種管理 哲理，在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c，以 恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|量提供恰當?shù)奈?品（三） 準時化采購的特點：1、 采用較少的供應商，甚至單源供應；2、 對供應商的選擇標準不同；： 貨準時性的要求不同.需求不同；5、建9定采購批量的策略不同（四） 準時化采購的方法：1、創(chuàng)建準時化采購團隊；2、制定計劃， 確保準時化采購策略有計劃、有步驟地. 實施；3、精選少數(shù)供應商，建立伙伴關

16、系；4、進行試點工作；5、搞好供應商 的培訓，確定共同目標；6、向供應商頒 發(fā)產品免檢合格證書；7、 實現(xiàn)配合準時 化生產的交貨方式；8、持續(xù)改進，擴大 成效。（五）P173供應商管理：供應鏈管理環(huán)境下的客戶關系是一種戰(zhàn) 略性合作關系，提倡一種雙贏機制 競爭關系模式；雙贏關系模式。雙贏1、制造商對供應商給予協(xié)助，幫 助供應商降低成本、改進質量、加快產 品幵發(fā)進度；2、 通過建立相互信任的關 系提高效率，減少交易/管理成本；3、球幫現(xiàn)象。3、對不同的經成本的現(xiàn)象。1、3、對交4、對信息交流的。通過長期的信任合作取代短期的合同關 系；4、進行較多的信息交流。七、供應鏈管理環(huán)境下的生產計劃與控 制（

17、一） 傳統(tǒng)供應商與控制模式與供應鏈 管理思想的差距供應鏈下生產管理的1、 決策信息來源的差距信息多源化；2、 決策模式的差距集中式決策/分布式 的群體決策過程3、信息反饋機制的 差距組織結構平行的信息遞階的傳遞 模式/網(wǎng)絡化結構特征，并行化信息傳遞 模式；4、計劃運行環(huán)境的變異提前期、 生產批量的柔性和敏捷性（二）CPFR（合作計劃、預測和補給）：合作計劃、預測與補給（CPFR）是一種 供應鏈計劃與運作管理的新的哲理，它 應用一系列的處理和技術模型，提供覆 蓋整個供應鏈的合作過程，通過共同管 理業(yè)務過程和共享信息來改善零售商和 供應商的伙伴關系，提高預測的準確度， 最終達到提咼供應鏈效率、減少

18、庫存和提咼消費者滿意程度的目的。（三） 供應鏈下多工廠生產計劃優(yōu)化模型P168:八、JIT、QR與供應鏈管理（一） 快速響應供應鏈的內涵：在供應鏈企業(yè)之間建立戰(zhàn)略合作伙伴關 系，整個供應鏈體系能及時對需求信息 做出反應，為消費者提供高價值的商品 或服務（二）延遲制造一這種戰(zhàn)術不僅可以降低運輸成本，更重 要的是可以，對變化不定的顧客需求做 出快速響應 兩咅E分：基本生產（零件制造和部件裝 配）；二次生產（最終生產和銷售） 在制造過程中根據(jù)顧客的要求盡可能地 延遲產品的最后成型時間，盡可能地使 產品在到達顧客手中之前的每一項工作，即使是最后一步，也能增加產品的價值，以此來保持生產的靈活性和降低庫存

19、， 減少物流預測的風險，減少滯留庫存的 效果尤為明顯。一（三）供應鏈同步運作： 一整個供應鏈企業(yè)業(yè)務流程協(xié)調地運作， 使得整個供應鏈降低運作成本、縮短響 應周期，以達到供應鏈整體利益的最大 化。九、供應鏈管理環(huán)境下的物流管理（一） 供應鏈環(huán)境下的物流管理的特點：1、信息-共享；2、過程-同步；3、合作-互利；4、交貨-準時；5、響應-敏捷；6、服務-滿意。（二） 延遲化策略是一種為適應大批量定制生產而采用的 策略，通過這種策略使企業(yè)能夠實現(xiàn)產 品多樣化，適應顧客個性化的需求實現(xiàn)延遲化策略的關鍵技術是模塊化： 模塊化產.絡設計模塊化1、配送中心要增加設施設備會增加成本；2、配送中心環(huán)節(jié)功能太復雜

20、難完成。（三） 延遲制造：制造商只生產通用化、.模塊化的產品， 盡量使產品保持 生產。延遲制造實施條件：1、可分離化；可模塊化；3、最終加工的可執(zhí)行性； 適當?shù)慕回浱崆捌冢唬?度高；6、增加程度大；7、產品重； 體積和品種在最終加工中的增加程度大（四） 生產延遲：（五） 物流延遲： 在一個或多個戰(zhàn)略地點對全部貨品進行 預估，而將進一步庫存部署延遲到收到客戶的訂單 物流延遲的潛力隨著加工和傳送能力的 增強以及快速的具有高度準確性的訂單 發(fā)送而得到提高（六） 物流管理在企業(yè)競爭中的作用：P2511、物流過程對供應鏈響應周期的影響；2、物流過程對供應鏈總成本的影響； 物流過程對供應鏈總庫存水平的影響

21、； 物流過程對供應鏈按期交付可靠性的影 響；5、物流過程對供應鏈服務水平的影 響。十、供應鏈管理環(huán)境下的庫存控制（一）VMI供應商管理庫存VMI是一種用戶和供應商之間的合作性 策略，以對雙方來說都是最低的成本增 加產品的可獲性，在一個相互同意的目 標框架下由供應商管理庫存，這樣的目 標框架被經常性地監(jiān)督和修正，以產生 一種連續(xù)改進的環(huán)境。（二）VMI關鍵措施體現(xiàn)的原則：1、合作精神（合作性原則）；2、是雙方 成本最小（互惠原則）；3、框架協(xié)定（目 標一致性原則）；4、連續(xù)改進原則。VMI的主要思想是供應商在用戶的允許 下設立庫存，確定庫存水平和補給策略 并擁有庫存控制權（三） 采用VMI（供應商管理庫存）的 必要性：1、降低庫存；2、改善服務；3、產品更 新更加方便；4、新產品的上架速度將更 快。（四） “供應商-3PL-制造商”VMI模式: 由3PL提供一個統(tǒng)一的物流和信息管理 平臺，統(tǒng)一執(zhí)行和管理各個供應商的零 部件庫存控制指令，負責完成向制造商 生產線上配送零部件的工作，而供應商 則根據(jù)3PL的出庫單與制造商按時結算。由3PL運作的VMI倉庫可以合并多個供 應商交付的貨物，采用了物流集中管理 的方法，因此形成了規(guī)模效應，