績效考核方法比較研究

1、績效考核方法比較研究 一、幾種績效考核方法的簡介目前，國內(nèi)大部分企業(yè)采用的績效考核評價(jià)的方法大致有4種：平衡計(jì)分卡、關(guān)鍵績效指標(biāo)、目標(biāo)管理和360°反饋法。1、平衡計(jì)分卡（The Balance Score-Card，BSC）  平衡計(jì)分卡從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)方面來衡量績效。平衡計(jì)分法一方面考核企業(yè)的產(chǎn)出（上期的結(jié)果），另一方面考核企業(yè)未來成長的潛力（下期的預(yù)測）；再從客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營狀況參數(shù)，充分把公司的長期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的績效考核指標(biāo)。  平衡計(jì)分卡包括以下六種要素：維度、戰(zhàn)略

2、目標(biāo)、績效指標(biāo)、目標(biāo)值、行動(dòng)方案和具體任務(wù)。它不僅是一個(gè)指標(biāo)評價(jià)系統(tǒng)，更是一個(gè)戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。2、關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance Indication，KPI）  KPI考核是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績效考核的模式。KPI必須是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)，其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。  KPI一般由財(cái)務(wù)、運(yùn)營和組織三大類可量化的指標(biāo)構(gòu)成。KPI可以使部門主管明確本部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確本部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)，使

3、業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。3、目標(biāo)管理法（Management By Objective，MBO）  目標(biāo)管理（Management by Objective）是管理大師彼得·德魯克提出并倡導(dǎo)的一種科學(xué)的管理模式。所謂目標(biāo)管理就是指組織的高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制訂出一定時(shí)期內(nèi)組織經(jīng)營活動(dòng)所要達(dá)到的總目標(biāo)，然后層層落實(shí)，要求下屬各部門主管人員以至每個(gè)員工根據(jù)上級制訂的目標(biāo)和保證措施，形成一個(gè)目標(biāo)體系，并把目標(biāo)完成情況作為考核的依據(jù)。  它先由組織最高管理者提出組織在一定時(shí)期的總目標(biāo)，然后由組織內(nèi)各部門和員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)，并在獲得適當(dāng)

4、資源配置和授權(quán)的前提下積極主動(dòng)為各自的分目標(biāo)而奮斗，從而使組織的總目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的一種管理模式。4、360度反饋（360°Feedback）   360度反饋也稱全視角考核（fullcircle appraisa1）或多個(gè)考評者考核（multirater assessment）。它是一種從不同層面的人員中收集考評信息，從多個(gè)視角對員工進(jìn)行綜合績效考評并提供反饋的方法，或者說是一種基于上級、同事、下級和客戶（包括內(nèi)部客戶和外部客戶）等收集信息、評估績效并提供反饋的方法。360度反饋與傳統(tǒng)自上而下反饋的本質(zhì)區(qū)別就是其信息來源的多樣性，從而保證了反饋的準(zhǔn)確性、客觀性和全面

5、性。  360度反饋評價(jià)體系的目的在于通過獲得和使用高質(zhì)量的反饋信息，支持與鼓勵(lì)員工不斷改進(jìn)與提高自己的工作能力、工作行為和績效，以使組織最終達(dá)到管理或發(fā)展的目的。如圖所示：二、績效考核方法的比較每一種績效考核方法都反映了一種具體的管理思想和原理，都具有一定的科學(xué)性和合理性，同時(shí)，不同的方法又都有自己的局限性與適用條件范圍。  下面從不同的角度對績效考核方法進(jìn)行一些探討：1、從績效考核方法本身的特性來看  從績效考核方法本身的特性而言，KPI與平衡記分卡都強(qiáng)調(diào)績效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向，并以此將企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展內(nèi)化為企業(yè)及員工的具體行動(dòng)，適應(yīng)了大企業(yè)重視管理的策略需要。雖然中

6、小企業(yè)也有管理上的策略需求，但中小企業(yè)一般更重視市場的開發(fā)，目標(biāo)管理模式通過目標(biāo)的層層傳遞，重在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所期望的結(jié)果，比較適應(yīng)中小企業(yè)追求成長的策略要求。360度反饋?zhàn)鳛橐环N有效的能力開發(fā)手段，可有效的應(yīng)用于大企業(yè)對主管能力的考核評估，以全面了解主管工作技能、方法以及工作策略，評價(jià)一個(gè)主管的勝任能力，但對于中小企業(yè)而言，更重要的是其推動(dòng)創(chuàng)新的能力，360度反饋不一定十分有效。2、從績效考核體系運(yùn)作的成本角度來看  績效考核體系的價(jià)值在于績效考核所產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)收益高于投入的成本。一般而言，績效考核的成本包括有管理運(yùn)作成本、組織成本以及考核信息收集與管理的成本。一般而言，量化評價(jià)的考核模式

7、方法的成本要高于定性評價(jià)的模式方法，但定性評價(jià)又會因?yàn)樾畔鬟f過程中的失真較大而增加成本。企業(yè)規(guī)模越大，績效考核信息傳遞的失真會越大，這甚至?xí)^量化的成本。因此，大企業(yè)傾向于采用量化的形式。  平衡計(jì)分卡需要從四個(gè)維度進(jìn)行考核，每個(gè)維度又存在一些關(guān)鍵的考核指標(biāo)，需要的數(shù)據(jù)量很大，一般適合于大型企業(yè)，其運(yùn)作的成本很大。  中小企業(yè)組織扁平化，管理層次少，信息傳遞失真小，在績效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目標(biāo)管理的方式。同時(shí)，借鑒與采用KPI的模式也是相當(dāng)有效的。360度反饋主要用于人員的勝任能力的考核，獲取數(shù)據(jù)的方式較容易，考核的成本較之上面幾種要低。3、從績效考

8、核的文化背景角度來看績效考核的精神就是要體現(xiàn)客觀、公正、公平。對中國文化背景的大企業(yè)而言，人際關(guān)系復(fù)雜，老好人現(xiàn)象特別突出，從而造成績效考核流于形式，從而使企業(yè)失去活力，這不僅是國有企業(yè)，包括一些成長起來的民營企業(yè)也染上這種國企病。  很顯然，KPI模式和目標(biāo)管理講求量化的管理，一切用數(shù)字說話，能夠有效抑制這種文化的影響。360度考核則由于中國文化的影響，在中國的實(shí)施不是很理想。對于中國企業(yè)來說，360度考核應(yīng)作為一種能力開發(fā)的工具，而不應(yīng)成為把考核結(jié)果與報(bào)酬聯(lián)系的工具。4、從績效考評周期的角度來看  績效考評周期分為定期考核（每周、旬、月度、季度、半年、年度）和不定期考核

9、2種。  一般而言，基層生產(chǎn)或銷售人員必須進(jìn)行月度考核、季度考核以及年度考核，而中高層考核周期則可長些，甚至34年。  從這個(gè)角度來看，目標(biāo)管理法的好處在于能調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性，自由度比較大，但是對主管和員工素質(zhì)要求比較高。適用于周期長，挑戰(zhàn)性大，而且不好量化的工作。  KPI和平衡計(jì)分卡不僅能夠把目標(biāo)分解到部門及員工的日常工作當(dāng)中來；也能夠使公司集中有限的資源來達(dá)到公司目標(biāo)。不僅適合短期的績效考核，而且還適合企業(yè)長期的戰(zhàn)略考核。5、從績效考評范圍的角度來看  從績效考核的范圍上看： KPI模式強(qiáng)調(diào)抓住企業(yè)運(yùn)營中能夠有效量化的指標(biāo)，提高了績效考核的可操作性與客觀性；MBO模式將企業(yè)目標(biāo)通過層層分解下達(dá)到部門以及個(gè)人，強(qiáng)化了企業(yè)監(jiān)控與可執(zhí)行性；BSC模式是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，不僅考核現(xiàn)在，還考核未來；不僅考核結(jié)果，還考核過程，適應(yīng)了企業(yè)戰(zhàn)略與長遠(yuǎn)發(fā)展的要求，但不適應(yīng)對于初創(chuàng)公司的衡量