供應鏈管理的

1、第二章第二章 供應鏈管理的供應鏈管理的 基本問題基本問題第一節(jié)第一節(jié) 供應鏈的類型分析供應鏈的類型分析一、供應鏈的特征一、供應鏈的特征復雜性 動態(tài)性 面向用戶需求 交叉性 二、供應鏈的類型二、供應鏈的類型穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈 平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈有效性供應鏈和反應性供應鏈 三、供應鏈運作策略三、供應鏈運作策略每個供應鏈都有看上去相似但競爭方式差異很大的產(chǎn)品1.功能性產(chǎn)品：長期生產(chǎn)的產(chǎn)品2.創(chuàng)新性產(chǎn)品：滿足特定需求生產(chǎn)的產(chǎn)品有效性供應鏈和反應性供應鏈1.有效性供應鏈：功能性產(chǎn)品2.反應性供應鏈：創(chuàng)新性產(chǎn)品兩種不同供應鏈運作策略兩種不同供應鏈運作策略兩種不同供應鏈運作策略反應性作業(yè)反應

2、性作業(yè) 有效性作業(yè)有效性作業(yè)柔性供應商 低成本供應商合理配置庫存 庫存最小化加工時間短 利用率高快速反應 低成本 可以預測 不可預測 變化很少 變化很多 品種少 品種多 價格穩(wěn)定 價格先高后低 提前期短 提前期長 利潤低 利潤高功能性產(chǎn)品功能性產(chǎn)品 創(chuàng)新性產(chǎn)品創(chuàng)新性產(chǎn)品市場需求匹配匹配不匹配運作資源不匹配圖1 供應鏈運作策略供應鏈管理可以被看成是由兩部分組成的：1.對供應方運作的管理2.對需求方運作的管理物料管理是一個比供應鏈管理更狹義的術(shù)語。它是指對物料和信息在直接供應鏈中的流程的管理，包括采購管理、庫存管理、運作計劃與控制、分銷管理等。四、供應鏈管理的主要元素四、供應鏈管理的主要元素圖2

3、供應鏈管理的元素核心企業(yè)供應鏈中的成員企業(yè)n231211n213n121n2n12n13n層的客戶顧客/最終客戶n3n層的供應商最初的供應商核心企業(yè)第一層用戶第二層用戶3n層的顧客/最終用戶第二層的供應商第一層的供應商3最初的供應商n1n采購與供應管理分銷管理物料管理后勤供應供應鏈管理圖3 供應鏈管理的主要內(nèi)容供應鏈業(yè)務流程信息流制造商產(chǎn)品流客戶關(guān)系管理客戶服務管理需求管理訂單配送制造流程管理采購產(chǎn)品開發(fā)與商品化反向物流(回流)物流財務生產(chǎn)采購營銷R&D第二層供應商第一層供應商用戶消費者/ 最終用戶供應鏈管理的供應鏈管理的“三要素三要素”說：說：OSU的Lambert教授及其研究小組提

4、出：work structure2.business processes3.management components三個供應鏈管理的基本要素供應鏈的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)供應鏈的業(yè)務流程1.客戶關(guān)系管理 (CRM)2.客戶服務管理 3.需求管理 4.訂單配送管理5.制造流程管理6.供應商關(guān)系管理(SRM) 7.產(chǎn)品開發(fā)與商業(yè)化 8.回收物流管理 管理元素1.運作的計劃與控制2.工作結(jié)構(gòu)設(shè)計（指明企業(yè)如何完成工作任務） 組織結(jié)構(gòu) 3.產(chǎn)品流的形成結(jié)構(gòu)（基于供應鏈的采購、制造、配送的整體流程結(jié)構(gòu)） 4.信息流及其平臺結(jié)構(gòu) 5.權(quán)利和領(lǐng)導結(jié)構(gòu) 6.供應鏈的風險分擔和利益共享 7.文化與態(tài)度第二節(jié)第二節(jié) 供應鏈成

5、長理論與供應鏈供應鏈成長理論與供應鏈 管理的運營機制管理的運營機制一、供應鏈的成長理論一、供應鏈的成長理論起源成長發(fā)育成熟衰退解體(滅亡) 二、供應鏈管理的運行機制二、供應鏈管理的運行機制合作機制決策機制激勵機制自律機制風險機制 信任機制 第三節(jié)第三節(jié) 供應鏈管理與企業(yè)擴展性供應鏈管理與企業(yè)擴展性一、擴展企業(yè)的產(chǎn)生與定義一、擴展企業(yè)的產(chǎn)生與定義擴展企業(yè)可以定義為一個概念性的組織單元或系統(tǒng)，它包括采購公司和供應商（一個或多個），他們通過緊密合作來實現(xiàn)最大化的利潤分配。 二、擴展企業(yè)的理論模型二、擴展企業(yè)的理論模型（一）傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型（一）傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型 工藝路線設(shè)計裝

6、配設(shè)計產(chǎn)品和工藝設(shè)計制制 造造MRP、MRPIIJIT、OPT生產(chǎn)計劃與控制CADCAM市場營銷與銷售供應商用 戶合作設(shè)計產(chǎn)品模式用戶驅(qū)動的設(shè)計供應鏈管理用戶訂單執(zhí)行與控制圖4 傳統(tǒng)制造模式下的擴展企業(yè)模型擴展企業(yè)（二）基于供應鏈管理的擴展企業(yè)模型（二）基于供應鏈管理的擴展企業(yè)模型數(shù)據(jù)庫成品入庫計劃執(zhí)行供應商分銷商訂貨控制成本估算主生產(chǎn)計劃物料管理能力需求計劃能力調(diào)整任務投放產(chǎn)品構(gòu)思設(shè)計工藝計劃NC編程制造商Internet、EDI M R P II J I T C A D C A P P生產(chǎn)控制工況數(shù)據(jù)收集庫存控制生產(chǎn)數(shù)量、時間及成本檢查NC、CNC、DNC機床和機器人控制傳送控制裝配控制設(shè)

7、備維修質(zhì)量保證OPTTMTM入庫或送工作地到貨檢驗送貨計劃生產(chǎn)計劃訂貨單出庫銷售合同銷售計劃運輸售后服務圖5 基于供應鏈的擴展企業(yè)模型生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)計思想 產(chǎn)品設(shè)計與制造過程設(shè)計 集成的生產(chǎn)計劃與控制模式 體現(xiàn)企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系 三、擴展企業(yè)的目標與特征三、擴展企業(yè)的目標與特征（一）目標（一）目標縮短物料加工、信息處理、產(chǎn)品開發(fā)、信息基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的周期。提高對產(chǎn)品上市時間的要求，開展基于時間的競爭。采用更廣泛的產(chǎn)品周期的概念。形成更為有效的組織和系統(tǒng)。（二）特征（二）特征核心企業(yè)集中體現(xiàn)核心競爭力的商業(yè)活動，對非核心業(yè)務通過外包給外部產(chǎn)品供應商和服務提供商。外包能夠提高核心企業(yè)和供應商的競爭能力

8、，增強相互之間的依賴，實現(xiàn)共同的利益。擴展企業(yè)的核心企業(yè)與供應商和客戶建立一種長期、互相信賴的關(guān)系，把它們當作合作伙伴而不是競爭對手。為了實現(xiàn)供應商-客戶在商業(yè)和技術(shù)信息上的集成，擴展企業(yè)采用先進的通信技術(shù)和運輸手段支持跨組織的商業(yè)活動。 四、擴展企業(yè)的生產(chǎn)計劃與控制四、擴展企業(yè)的生產(chǎn)計劃與控制需求生產(chǎn)喪失機會積壓庫存時間產(chǎn)量圖6 延時的影響（需求的放大效應）第四節(jié)第四節(jié) 集成化的供應鏈管理集成化的供應鏈管理一、集成化供應鏈管理理論模型一、集成化供應鏈管理理論模型調(diào)整適應性集成化供應鏈管理集成化供應鏈管理業(yè)務重組協(xié)調(diào)性評價價值增值性面向?qū)ο筮^程控制創(chuàng)造性團隊同步性評價滿意度評價信息共享集成化計

9、劃顧客化策略顧客化需求圖7 集成化供應鏈管理理論模型二、集成化供應鏈管理的實現(xiàn)二、集成化供應鏈管理的實現(xiàn)（一）實施供應鏈管理要解決的若干問題（一）實施供應鏈管理要解決的若干問題 企業(yè)要從供應鏈的整體出發(fā)，考慮企業(yè)內(nèi)部的結(jié)構(gòu)優(yōu)化問題；企業(yè)要轉(zhuǎn)變思維模式，從縱向一維空間思維向縱-橫一體的多維空間思維方式轉(zhuǎn)變；企業(yè)要放棄“小而全，大而全”的封閉的經(jīng)營思想，向與供應鏈中的相關(guān)企業(yè)建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系為紐帶的優(yōu)勢互補、合作關(guān)系轉(zhuǎn)變；企業(yè)要建立分布的、透明的信息集成系統(tǒng)，保持信息溝通渠道的暢通和透明性；所有的人和部門都應對共同任務有共同的認識和了解，去除部門障礙，實行協(xié)調(diào)工作和并行化經(jīng)營； 風險分擔與利益共享

10、。（二）集成化供應鏈管理實現(xiàn)的步驟（二）集成化供應鏈管理實現(xiàn)的步驟階段1：基礎(chǔ)建設(shè)階段2：職能集成管理階段3：內(nèi)部集成化供應鏈管理階段4：外部集成化供應鏈管理階段5：集成化供應鏈動態(tài)聯(lián)盟（供應鏈管理的發(fā)展趨勢）第五節(jié)第五節(jié) 供應鏈管理與業(yè)務外包供應鏈管理與業(yè)務外包一、業(yè)務外包的原因一、業(yè)務外包的原因分擔風險加速重構(gòu)優(yōu)勢企業(yè)難以管理或失控的輔助業(yè)務職能使用企業(yè)不擁有的資源降低和控制成本，節(jié)約資本資金二、業(yè)務外包的主要方式二、業(yè)務外包的主要方式臨時服務（Temporary Service）和臨時工（Contract Labor）子網(wǎng)（Subsidiary Networks）與競爭者合作（Colla

11、borative Relation with Competitor）除核心競爭力之外的完全業(yè)務外包（Outsourcing All but the Core Advantage）適宜外包的業(yè)務調(diào)查 最不適宜最不適宜 最適宜最適宜 1 2 3進口報關(guān)業(yè)務流程 2.6流入物流的運輸 2.36信息系統(tǒng) 2.09模式選擇1.90流出物流的運輸1.83交通管理1.82包裝/物料處理1.82承運人選擇1.82原材料庫存1.80倉儲1.73 庫存管理1.73產(chǎn)成品庫存 1.36采購 1.09客戶訂單處理 1.09不采用外包服務的原因不采用外包服務的原因成本不會減少物流太重要不能外包自己有足夠的專業(yè)人員減少了

12、控制力度花費在物流上的時間不會減少服務水平不理想客戶投訴可能增加55%39%39%36%36%33%27%第六節(jié)第六節(jié) 供應鏈管理的戰(zhàn)略性問題供應鏈管理的戰(zhàn)略性問題一、供應鏈管理戰(zhàn)略的主要內(nèi)容一、供應鏈管理戰(zhàn)略的主要內(nèi)容 （一）制定供應鏈管理實施中的戰(zhàn)略（一）制定供應鏈管理實施中的戰(zhàn)略 在企業(yè)內(nèi)外同時采取有力措施充分發(fā)揮信息的作用 供應鏈企業(yè)的組成和工作 計算機技術(shù)和人工智能技術(shù)的廣泛應用 方法論的指導 標準和法規(guī)的作用 （二）推動式（二）推動式(Push)和牽引式和牽引式(Pull)的供的供應鏈運作方式。應鏈運作方式。制造商分銷商零售商用戶供應商供應商制造商分銷商零售商用戶圖8 兩種供應鏈運

13、作方式（三）供應鏈管理信息支持技術(shù)的戰(zhàn)略（三）供應鏈管理信息支持技術(shù)的戰(zhàn)略（四）績效測量與評價（四）績效測量與評價 （五）把供應鏈管理看作企業(yè)間資源集（五）把供應鏈管理看作企業(yè)間資源集成的橋梁成的橋梁二、建立供應鏈管理戰(zhàn)略系統(tǒng)的主要內(nèi)容二、建立供應鏈管理戰(zhàn)略系統(tǒng)的主要內(nèi)容組織戰(zhàn)略改革企業(yè)的經(jīng)營思想 共享信息戰(zhàn)略 利用先進技術(shù)的戰(zhàn)略 績效度量問題 供應庫(Supply base)戰(zhàn)略 三、供應源戰(zhàn)略管理三、供應源戰(zhàn)略管理流入管理流入管理采購部門是連接運作系統(tǒng)與供應商的紐帶供應商供應商采購部分采購部分內(nèi)部運作內(nèi)部運作生產(chǎn)產(chǎn)品/服務提供報價單（規(guī)范、價格、交貨條件等）準備報價申請書選擇最佳供應商準備

14、訂購單接收產(chǎn)品/服務提出產(chǎn)品和服務的采購申請與運作部門討論具體細節(jié)與運作部門保持聯(lián)系訂單輸入運作系統(tǒng)通知采購部門圖9 采購流程示意供應鏈管理中采購的戰(zhàn)略意義供應鏈管理中采購的戰(zhàn)略意義例：某企業(yè) 總銷售額 10,000,000.00元 物料和服務采購成本 7,000,000.00元 工資 2,000,000.00元 管理費用 500,000.00元因此，利潤=500,000 元。使利潤翻倍、達到100百萬元的方法有：將銷售收入增加100%將工資減少25%將管理費用減少100%將采購成本減少7.1%采購的經(jīng)濟杠桿作用明顯可知。采購部門的目標采購部門的目標符合公司的質(zhì)量標準在需要的時候能夠快速交貨準

15、時、足量交貨能夠改變規(guī)格、交貨時間或數(shù)量（柔性）價格合理績效目標：質(zhì)量、速度、可靠性、柔績效目標：質(zhì)量、速度、可靠性、柔性和價格性和價格單一渠道和多渠道供貨單一渠道和多渠道供貨單一渠道多渠道優(yōu)點更好地質(zhì)量保證能力，因為更有可能實行SQA（供應商質(zhì)量保證）關(guān)系密切、持久較強的依賴可以激發(fā)更大的忠誠和工作積極性便于溝通容易在新產(chǎn)品/服務開發(fā)過程中進行合作保密性好采購方可以通過競爭性招標將價格壓低等某供應商出現(xiàn)問題時可以隨時改換其他供應商可以從許多渠道獲得知識和技能缺點一旦供應出現(xiàn)問題，系統(tǒng)就會受到嚴重干擾供應商容易受到采購方定貨數(shù)量波動的影響如果沒有其它競爭對手存在，供應商可能會抬高價格難以激發(fā)供

16、應商的忠誠難以開發(fā)有效的SQA活動在溝通方面需要投入更多精力供應商對新工藝進行規(guī)模投資的可能性不大難以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟采購采購/供應源戰(zhàn)略的影響趨勢供應源戰(zhàn)略的影響趨勢趨勢采購/供應源戰(zhàn)略全球化整合采購/顧客戰(zhàn)略與關(guān)鍵供應商在質(zhì)量、成本、交貨期等方面建立競爭優(yōu)勢改造供應結(jié)構(gòu)/渠道信息技術(shù)全球連接戰(zhàn)略電子連接主要供應商關(guān)注外部顧客將供應整合到外部顧客產(chǎn)品/價值供應鏈中產(chǎn)品/工藝技術(shù)與具備主要產(chǎn)品/工藝技術(shù)的供應商建立戰(zhàn)略供應商聯(lián)盟增加工作復雜性需要綜合的供應/供應源戰(zhàn)略。并根據(jù)戰(zhàn)略目標衡量績效環(huán)境/法律問題在商品戰(zhàn)略中增添對環(huán)境內(nèi)容的考慮再制造工程修正外源模式實施戰(zhàn)略性采購供應源的策略實施戰(zhàn)略性采購

17、供應源的策略在客戶和供應商之間建立非常穩(wěn)定的關(guān)系，而這穩(wěn)定關(guān)系的建立是基于互相的信任。缺乏彼此的信任將會產(chǎn)生作業(yè)上的浪費，例如搬運、檢驗、會計和采購等作業(yè)上的浪費。企業(yè)和供應商應建立長期的合約而不是以固定的、而且很長的提前期來訂貨。供應商會覺得有安全感，而且會從事投資的活動，及其它長期的決策，以確保制造程序的最佳化。對供應商實行有效的評價。 1.合約的履行能力（表現(xiàn)為質(zhì)量、交貨期等外在要素）2.工程設(shè)計能力（即及時按照企業(yè)的設(shè)計圖紙靈活組織作業(yè)生產(chǎn)的能力） 3.價值工程能力（即在企業(yè)設(shè)計的基礎(chǔ)上改善設(shè)計、降低成本的能力）和部件設(shè)計的創(chuàng)發(fā)能力 準時采購/供應策略（JIT采購/供應） 準時采購/供

18、應的目的是使企業(yè)能夠在適當?shù)臅r間、適當?shù)牡攸c、獲取適當?shù)奈锪?。準時采購/供應的特點：1.與少數(shù)供應商和運輸商保持密切關(guān)系2.信息在供應商與買方之間實現(xiàn)共享3.頻繁進行小批量的生產(chǎn)、采購、運輸，從而把庫存降到最低水平4.消除整個供應鏈中的所有可能出現(xiàn)的不確定性5.高質(zhì)量目標四、戰(zhàn)略性分銷管理四、戰(zhàn)略性分銷管理 流出管理流出管理 多級庫存管理分銷配送中心管理成衣制造商地區(qū)批發(fā)商零售商圖10 流出管理示意舉例舉例: 有有6個倉儲中心、個倉儲中心、8個分銷商的運個分銷商的運輸問題，如下圖所示。輸問題，如下圖所示。WH2WH1WH6WH3WH4WH5V1V2V3V4V5V6V7V8圖11 運輸問題案例引入