第八章 計劃的實施

1、第八章第八章 計劃的實施計劃的實施第一節(jié)第一節(jié) 目標管理目標管理第二節(jié)第二節(jié) 滾動計劃法滾動計劃法第三節(jié)第三節(jié) 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)第四節(jié)第四節(jié) 企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃第五節(jié)第五節(jié) 業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造組織計劃執(zhí)行的基本要求：保證全面地、均衡地完成計劃。全面地完成計劃是指組織整體、組織內(nèi)的各個部門要按一切主要指標完成計劃，而不能有所偏廢。均衡地完成計劃，則是指要根據(jù)時段的具體要求，做好各項工作，按年、季、月等時間段完成計劃。在計劃執(zhí)行中，大量采用了目標管理方法。第一節(jié) 目標管理 （Management By Objective, 簡稱MBO）一、目標管理的含義和特征一、目標管理的含義

2、和特征1.含義： 目標管理是自上個世紀40年代開始的管理實踐，后經(jīng)德魯克于1954年在管理實踐中理論上提升為系統(tǒng)的管理方法。 目標管理是一種科學的管理方法，它通過科學地目標管理是一種科學的管理方法，它通過科學地制定目標、實施目標，依據(jù)目標進行考評等過程，制定目標、實施目標，依據(jù)目標進行考評等過程，在引導員工參與管理的基礎(chǔ)上，高效實現(xiàn)企業(yè)目標。在引導員工參與管理的基礎(chǔ)上，高效實現(xiàn)企業(yè)目標。4 企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，企企業(yè)的任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標，企業(yè)管理人員要通過這些目標對下業(yè)管理人員要通過這些目標對下級進行領(lǐng)導，并以此來保證企業(yè)級進行領(lǐng)導，并以此來保證企業(yè)總目標的實現(xiàn)總目標的實現(xiàn) 目標管理是一

3、種程序，使一個組目標管理是一種程序，使一個組織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起織中的上下各級管理人員統(tǒng)一起來制訂共同的目標，確定彼此的來制訂共同的目標，確定彼此的責任，并將此項責任作為指導業(yè)責任，并將此項責任作為指導業(yè)務(wù)和衡量各自貢獻的準則務(wù)和衡量各自貢獻的準則 每個企業(yè)管理人員或工人的分目每個企業(yè)管理人員或工人的分目標就是企業(yè)總目標對他的要求，標就是企業(yè)總目標對他的要求，同時也是這個企業(yè)管理人員或工同時也是這個企業(yè)管理人員或工人對企業(yè)總目標的貢獻人對企業(yè)總目標的貢獻目標管理基本思想目標管理基本思想3. 3.管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標進行自管理人員和工人是依據(jù)設(shè)定的目標進行自我管理，他們以所要達

4、到的目標為依據(jù)我管理，他們以所要達到的目標為依據(jù)，進行自我指揮、自我控制，而不是由，進行自我指揮、自我控制，而不是由他的上級來指揮和控制他的上級來指揮和控制4. 4.企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是企業(yè)管理人員對下級進行考核和獎懲也是依據(jù)這些分目標依據(jù)這些分目標7目標的性質(zhì)目標的性質(zhì)p目標表示最后結(jié)果，總目標需要由子目標來支目標表示最后結(jié)果，總目標需要由子目標來支持，這樣組織及其各層次的目標就形成了一個持，這樣組織及其各層次的目標就形成了一個目標網(wǎng)絡(luò)目標網(wǎng)絡(luò)p目標具有如下的特征：目標具有如下的特征：多樣性多樣性可考核性可考核性目標網(wǎng)絡(luò)目標網(wǎng)絡(luò)挑戰(zhàn)性挑戰(zhàn)性層次性層次性伴隨信息反饋性伴隨信息反

5、饋性可接受性可接受性8p目標的層次性目標的層次性組織目標形成一個有層次的體系組織目標形成一個有層次的體系這個體系的頂層包含組織的遠景和使命陳述，第二層次這個體系的頂層包含組織的遠景和使命陳述，第二層次是組織的任務(wù)是組織的任務(wù)p目標網(wǎng)絡(luò)目標網(wǎng)絡(luò)目標網(wǎng)絡(luò)則是從某一具體目標的實施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方目標網(wǎng)絡(luò)則是從某一具體目標的實施規(guī)劃的整體協(xié)調(diào)方面來進行工作面來進行工作目標網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)涵目標網(wǎng)絡(luò)的內(nèi)涵p目標的多樣性目標的多樣性企業(yè)任務(wù)的主要目標，通常是多種多樣的企業(yè)任務(wù)的主要目標，通常是多種多樣的在目標層次體系中的每個層次的具體目標，也可能是多在目標層次體系中的每個層次的具體目標，也可能是多種多樣的種多樣的

6、目標的性質(zhì)目標的性質(zhì)9p目標的可考核性目標的可考核性目標考核的途徑是將目標量化目標考核的途徑是將目標量化p目標的可接受性目標的可接受性工作積極性效價工作積極性效價期望值（維克多期望值（維克多弗魯姆）弗魯姆）效價是對目標有性性的評價效價是對目標有性性的評價期望值是對目標順利完成可能性的評價期望值是對目標順利完成可能性的評價p目標的挑戰(zhàn)性目標的挑戰(zhàn)性弗魯姆弗魯姆 的期望理論的期望理論p目標的伴隨信息反饋性目標的伴隨信息反饋性把目標管理過程中，目標的設(shè)置、目標實施情把目標管理過程中，目標的設(shè)置、目標實施情況不斷地反饋給目標設(shè)置和實施的參與者，讓況不斷地反饋給目標設(shè)置和實施的參與者，讓人員時時知道組織

7、對自己的要求、自己的貢獻人員時時知道組織對自己的要求、自己的貢獻情況情況目標的性質(zhì)目標的性質(zhì)10p孔茨認為，目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它孔茨認為，目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)，它用系統(tǒng)的方法把許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，并用系統(tǒng)的方法把許多關(guān)鍵管理活動結(jié)合起來，并且有意識地瞄準有效地和效率高地實現(xiàn)組織目標且有意識地瞄準有效地和效率高地實現(xiàn)組織目標和個人目標和個人目標p目標管理會經(jīng)歷如下過程：目標管理會經(jīng)歷如下過程：制定目標制定目標明確組織的作用明確組織的作用執(zhí)行目標執(zhí)行目標評價成果評價成果實行獎懲實行獎懲制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)制定新目標并開始新的目標管理循環(huán)目標管理的過程目標管理的

8、過程11目標管理的過程目標管理的過程明確組織明確組織的作用的作用制定新目標制定新目標開始新循環(huán)開始新循環(huán)制定目標制定目標實行獎懲實行獎懲目標管理目標管理的過程的過程執(zhí)行目標執(zhí)行目標評價成果評價成果 目標管理的缺點和問題目標管理的缺點和問題1.1.目標管理的哲學假設(shè)不一定存在：目標管理的哲學假設(shè)不一定存在：對于人的對于人的假設(shè)過分樂觀，認為多數(shù)人能自我控制和自假設(shè)過分樂觀，認為多數(shù)人能自我控制和自我激勵。我激勵。2.2.目標設(shè)置困難：目標設(shè)置困難：真正可以考核的目標是很難真正可以考核的目標是很難確定的，許多崗位難以制定定量化和具體化確定的，許多崗位難以制定定量化和具體化的目標。的目標。3.3.目

9、標的制定很費時間：目標的制定很費時間：目標的制定是上下級目標的制定是上下級之間的雙向溝通，而且要達成共識，很費時之間的雙向溝通，而且要達成共識，很費時。4.4.強調(diào)短期目標：強調(diào)短期目標：大多數(shù)目標管理規(guī)劃中所大多數(shù)目標管理規(guī)劃中所設(shè)置的目標都是短期的，往往會以影響長設(shè)置的目標都是短期的，往往會以影響長期目標為代價。期目標為代價。5.5.目標管理的思想較難統(tǒng)一：目標管理的思想較難統(tǒng)一：目標管理是一目標管理是一種計劃技術(shù)，也是一種管理思想，這一思種計劃技術(shù)，也是一種管理思想，這一思想的原理對于大多數(shù)組織成員并不一定理想的原理對于大多數(shù)組織成員并不一定理解。解。14p基本思想：基本思想：根據(jù)計劃的

10、執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂根據(jù)計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況定期修訂未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、未來的計劃，并逐期向前推移，使短期計劃、中期計劃有機地結(jié)合起來中期計劃有機地結(jié)合起來p可以用近細遠粗的方法制訂計劃，以避免不可以用近細遠粗的方法制訂計劃，以避免不確定性帶來的不良后果確定性帶來的不良后果第二節(jié)第二節(jié) 滾動計劃法滾動計劃法2004實際實際執(zhí)行情況執(zhí)行情況績效分析績效分析計劃本身的原因計劃本身的原因五年計劃調(diào)整的五年計劃調(diào)整的措施方案選擇措施方案選擇加強或加強或改進措施改進措施實際執(zhí)行實際執(zhí)行中的經(jīng)驗中的經(jīng)驗績效分析績效分析2005實際實際執(zhí)行情況執(zhí)行情況200820072

11、00620052004比較粗略計劃比較粗略計劃比較具體計劃比較具體計劃具體計劃具體計劃本本 期期 五五 年年 計計 劃劃20092008200720062005比較粗略計劃比較粗略計劃比較具體計劃比較具體計劃具體計劃具體計劃下下 期期 五五 年年 計計 劃劃16p滾動計劃法的評價滾動計劃法的評價1. 1.計劃符合實際情況計劃符合實際情況 2. 2.使短期計劃、中期計劃和長使短期計劃、中期計劃和長期計劃相互銜接，可根據(jù)變化期計劃相互銜接，可根據(jù)變化及時調(diào)整，使各期計劃基本一及時調(diào)整，使各期計劃基本一致致 3. 3.大大增強了計劃的彈性，提大大增強了計劃的彈性，提高了組織對環(huán)境的應(yīng)變能力高了組織對

12、環(huán)境的應(yīng)變能力滾動計劃法滾動計劃法17p網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本思路網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的基本思路p運用網(wǎng)絡(luò)圖的形式表達一個計劃項目運用網(wǎng)絡(luò)圖的形式表達一個計劃項目中各種活動（作業(yè)、工序）之間的先中各種活動（作業(yè)、工序）之間的先后次序和相互關(guān)系，在此基礎(chǔ)上進行后次序和相互關(guān)系，在此基礎(chǔ)上進行網(wǎng)絡(luò)分析，計算網(wǎng)絡(luò)時間，確定關(guān)鍵網(wǎng)絡(luò)分析，計算網(wǎng)絡(luò)時間，確定關(guān)鍵活動和關(guān)鍵路線；然后利用時差，對活動和關(guān)鍵路線；然后利用時差，對網(wǎng)絡(luò)進行工期、資源和成本的優(yōu)化；網(wǎng)絡(luò)進行工期、資源和成本的優(yōu)化；在實施過程中，通過信息反饋進行監(jiān)在實施過程中，通過信息反饋進行監(jiān)督和控制，以確定計劃目標的實現(xiàn)。督和控制，以確定計劃目標的實現(xiàn)。第

13、三節(jié)第三節(jié) 網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù) 3.網(wǎng)絡(luò)圖的繪制步驟網(wǎng)絡(luò)圖的繪制步驟 a. 任務(wù)分解與分析：任務(wù)分解與分析：確定完成項目必須進行的確定完成項目必須進行的 每一項活動，并確定活動之間的邏輯關(guān)系。每一項活動，并確定活動之間的邏輯關(guān)系。 b.根據(jù)活動之間的關(guān)系繪制網(wǎng)絡(luò)圖根據(jù)活動之間的關(guān)系繪制網(wǎng)絡(luò)圖（草圖、美（草圖、美 化圖、結(jié)點編號）?；瘓D、結(jié)點編號）。 c.估計和計算每項活動的完成時間。估計和計算每項活動的完成時間。 計算法計算法 估計法估計法 ： t=（a+4m+b）/6 統(tǒng)計確定法統(tǒng)計確定法 d.計算網(wǎng)絡(luò)圖的時間參數(shù)并確定關(guān)鍵路線。計算網(wǎng)絡(luò)圖的時間參數(shù)并確定關(guān)鍵路線。 e.進行網(wǎng)絡(luò)圖優(yōu)化

14、。進行網(wǎng)絡(luò)圖優(yōu)化。樂觀估計樂觀估計 悲觀估計悲觀估計確定目標進行計劃準備工作確定目標進行計劃準備工作工程分析列出作業(yè)明細表工程分析列出作業(yè)明細表確定各項作業(yè)間相互關(guān)系確定各項作業(yè)間相互關(guān)系估算各項作業(yè)所需作業(yè)時間估算各項作業(yè)所需作業(yè)時間繪制網(wǎng)絡(luò)畫劃草圖繪制網(wǎng)絡(luò)畫劃草圖計算各作業(yè)最早開始時計算各作業(yè)最早開始時間和最遲結(jié)束時間間和最遲結(jié)束時間綜合平衡綜合平衡重新考慮各作業(yè)重新考慮各作業(yè)之間關(guān)系之間關(guān)系根據(jù)平衡結(jié)果修根據(jù)平衡結(jié)果修改作業(yè)時間改作業(yè)時間繪制正式網(wǎng)絡(luò)圖繪制正式網(wǎng)絡(luò)圖網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成網(wǎng)絡(luò)圖的構(gòu)成 a.活動（或作業(yè)或工序）活動（或作業(yè)或工序） 活動是一項需要消耗資源，經(jīng)過一定時間才能

15、活動是一項需要消耗資源，經(jīng)過一定時間才能完成的具體工作，網(wǎng)絡(luò)圖上用箭線完成的具體工作，網(wǎng)絡(luò)圖上用箭線“”表示。箭表示。箭線前后的結(jié)點進行編號，分別表示活動開始和結(jié)束線前后的結(jié)點進行編號，分別表示活動開始和結(jié)束?；顒用Q或代號一般寫在箭線上方，而活動所消?；顒用Q或代號一般寫在箭線上方，而活動所消耗的時間或其他資源一般置于箭線下方。相鄰排列耗的時間或其他資源一般置于箭線下方。相鄰排列的活動，前活動是后活動的近前（緊前）活動。的活動，前活動是后活動的近前（緊前）活動。b.事項（或事件或結(jié)點）事項（或事件或結(jié)點） 表示兩項活動的連接點，既不消耗資源，也不表示兩項活動的連接點，既不消耗資源，也不占用時

16、間，只表示前一活動的開始、后一活動的結(jié)占用時間，只表示前一活動的開始、后一活動的結(jié)束的瞬間。束的瞬間。c.路線路線 路線是網(wǎng)絡(luò)圖中由始點活動出發(fā)，沿箭線方向路線是網(wǎng)絡(luò)圖中由始點活動出發(fā)，沿箭線方向前進，連續(xù)不斷地到達終點活動的一條通道，表示前進，連續(xù)不斷地到達終點活動的一條通道，表示一個獨立的工作流程。網(wǎng)絡(luò)圖中一般有多條路線，一個獨立的工作流程。網(wǎng)絡(luò)圖中一般有多條路線，其中消耗時間最長的一條稱為關(guān)鍵路線（用雙箭線其中消耗時間最長的一條稱為關(guān)鍵路線（用雙箭線表示），它決定總工期。表示），它決定總工期。網(wǎng)絡(luò)圖繪制的規(guī)則網(wǎng)絡(luò)圖繪制的規(guī)則 a. 箭線一般均指向右邊，不允許出現(xiàn)反向箭頭。箭線一般均指向右

17、邊，不允許出現(xiàn)反向箭頭。 b. 任一箭線的箭尾結(jié)點編號必須小于箭頭結(jié)點任一箭線的箭尾結(jié)點編號必須小于箭頭結(jié)點 編號；整個網(wǎng)絡(luò)圖中的編號不能重復；編號編號；整個網(wǎng)絡(luò)圖中的編號不能重復；編號 可以不連續(xù)?？梢圆贿B續(xù)。 c. 兩個結(jié)點之間只能有一條箭線，如果有兩項兩個結(jié)點之間只能有一條箭線，如果有兩項 平行活動，則應(yīng)用虛箭線平行活動，則應(yīng)用虛箭線保證此規(guī)則不被破壞。保證此規(guī)則不被破壞。 123ABd. 箭線不可交叉。箭線不可交叉。 e.一個網(wǎng)絡(luò)圖只應(yīng)有一個起點和一個終點。一個網(wǎng)絡(luò)圖只應(yīng)有一個起點和一個終點。54312675431267 例：車床大修任務(wù)明細表如下：例：車床大修任務(wù)明細表如下：工序名稱

18、工序名稱工序工序代號代號緊前緊前工序工序作業(yè)作業(yè)時間時間工序名稱工序名稱 工序工序代號代號緊前緊前工序工序作業(yè)作業(yè)時間時間拆卸機床拆卸機床清清 洗洗磨磨 導導 軌軌檢修電器檢修電器檢檢 測測刀架尾座刀架尾座刮刮 研研ABCDEF-AAABE214525修理三箱修理三箱零件零件加工三箱加工三箱零件零件刀架尾座刀架尾座部裝部裝三箱部裝三箱部裝總總 裝裝試試 車車GHIJKLEEFH GIJCDK610264157512346910118DCABEHJ2GFIKL41210652416工序名稱工序代號緊前工序作業(yè)時間工序名稱工序代號緊前工序作業(yè)時間拆卸機床清 洗磨 導 軌檢修電器檢 測刀架尾座刮研A

19、BCDEF-AAABE214525修理三箱零件加工三箱零件刀架尾座部裝三箱部裝總 裝試 車GHIJKLEEFH GIJCDK6102641 解解: (1) 任務(wù)的分任務(wù)的分 解與分析解與分析 （見前表）（見前表） (2) 作圖作圖: a. 草圖草圖 b. 畫美化圖畫美化圖 和和 確定關(guān)鍵路線確定關(guān)鍵路線6512347910118DCABEHJ2GFIKL54121065241657512346910118DCABEHJ2GFIKL4121065241627p 網(wǎng)絡(luò)計網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)的評價：劃技術(shù)的評價：能清晰地表明整個工程的各個項目的時能清晰地表明整個工程的各個項目的時間順序和相互關(guān)系，并指出了完

20、成任務(wù)間順序和相互關(guān)系，并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)可對工程的時間進度與資源利用實施優(yōu)化化可事先評價達到目標的可能性可事先評價達到目標的可能性便于組織與控制便于組織與控制易于操作并具有廣泛的應(yīng)用范圍，適用易于操作并具有廣泛的應(yīng)用范圍，適用于各行各業(yè)以及各種任務(wù)于各行各業(yè)以及各種任務(wù)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)28p企業(yè)資源計劃（企業(yè)資源計劃（ERP）發(fā)展的四個階段：）發(fā)展的四個階段：1960年代開環(huán)的物料需求計劃年代開環(huán)的物料需求計劃(MRP)1970年代閉環(huán)的物料需求計劃年代閉環(huán)的物料需求計劃(MRP)1980年代的制造資源計劃年代的制造資源

21、計劃(MRP)1990年代的企業(yè)資源計劃年代的企業(yè)資源計劃(ERP)第四節(jié)第四節(jié) 企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃29pMRP的基本內(nèi)容是編制零件的生產(chǎn)和采購計劃的基本內(nèi)容是編制零件的生產(chǎn)和采購計劃p步驟：步驟：首先，必須落實最終產(chǎn)品的出產(chǎn)進度計劃，即主首先，必須落實最終產(chǎn)品的出產(chǎn)進度計劃，即主生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃其次，需要知道產(chǎn)品的零件結(jié)構(gòu)，即物料清單其次，需要知道產(chǎn)品的零件結(jié)構(gòu)，即物料清單(BOM),把主生產(chǎn)計劃展開成零件計劃把主生產(chǎn)計劃展開成零件計劃同時，需要知道庫存數(shù)量才能準確計算出零件的同時，需要知道庫存數(shù)量才能準確計算出零件的采購數(shù)量采購數(shù)量p依據(jù)：依據(jù)：主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃(MPS)；物料清

22、單；物料清單(BOM)；庫存；庫存信息信息物料需求計劃（物料需求計劃（MRPMRP）30pMRP的基本構(gòu)成及其邏輯關(guān)系：的基本構(gòu)成及其邏輯關(guān)系：物料需求計劃（物料需求計劃（MRPMRP）生產(chǎn)什么？生產(chǎn)什么？主生產(chǎn)計劃主生產(chǎn)計劃MPSMPS物料需求計劃物料需求計劃MRPMRP物料清單物料清單BOMBOM庫存信息庫存信息每一項加工件的建議計劃每一項加工件的建議計劃開始生產(chǎn)日期和完工日期開始生產(chǎn)日期和完工日期需求數(shù)量需求數(shù)量每一項采購件的建議計劃每一項采購件的建議計劃訂貨日期和到貨日期訂貨日期和到貨日期需求數(shù)量需求數(shù)量有什么？有什么？需要什么？需要什么？生產(chǎn)作業(yè)計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃采購計劃采購計劃31p

23、閉環(huán)閉環(huán)MRP系統(tǒng)除了物料需求計劃外，還將系統(tǒng)除了物料需求計劃外，還將生產(chǎn)能力生產(chǎn)能力需求計劃需求計劃、車間作業(yè)計劃車間作業(yè)計劃和和采購作業(yè)計劃采購作業(yè)計劃納入納入MRP，形成一個封閉的系統(tǒng)，形成一個封閉的系統(tǒng)p基本基本MRP系統(tǒng)進一步發(fā)展，把能力需求計劃和執(zhí)行系統(tǒng)進一步發(fā)展，把能力需求計劃和執(zhí)行及控制計劃的功能也包括進來，形成一個環(huán)形回路及控制計劃的功能也包括進來，形成一個環(huán)形回路，稱為閉環(huán)，稱為閉環(huán)MRP閉環(huán)的物料需求計劃閉環(huán)的物料需求計劃32閉環(huán)閉環(huán)MRPMRP邏輯流程圖邏輯流程圖生產(chǎn)作業(yè)計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃資源需求計劃資源需求計劃可行否？可行否？物料需求計劃物料需求計劃能力需求計劃能力需求

24、計劃可行否？可行否？執(zhí)行能力需求計劃執(zhí)行能力需求計劃執(zhí)行物料需求計劃執(zhí)行物料需求計劃庫存信息庫存信息物料信息物料信息是是是是否否否否33p在在1980年代，人們把銷售、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、工年代，人們把銷售、采購、生產(chǎn)、財務(wù)、工程技術(shù)、信息等各個子系統(tǒng)進行集成，并稱該集成程技術(shù)、信息等各個子系統(tǒng)進行集成，并稱該集成系統(tǒng)為制造資源計劃，簡稱系統(tǒng)為制造資源計劃，簡稱MRPpMRP最大的成就在于把企業(yè)經(jīng)營的主要信息進行最大的成就在于把企業(yè)經(jīng)營的主要信息進行集成集成在物料需求計劃的基礎(chǔ)上向物料管理延伸在物料需求計劃的基礎(chǔ)上向物料管理延伸系統(tǒng)擴展到產(chǎn)品成本核算、成本分析系統(tǒng)擴展到產(chǎn)品成本核算、成本分析向前

25、又可擴展到銷售管理業(yè)向前又可擴展到銷售管理業(yè)制造資源計劃（制造資源計劃（MRPMRP）34MRPMRP工作邏輯圖工作邏輯圖營銷計劃營銷計劃生產(chǎn)計劃大綱生產(chǎn)計劃大綱生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃粗生產(chǎn)能力粗生產(chǎn)能力可行否？可行否？物料需求計劃物料需求計劃能力需求計劃能力需求計劃可行否？可行否？生產(chǎn)活動控制生產(chǎn)活動控制采購采購財務(wù)與成本管理財務(wù)與成本管理是是是是否否否否35p進入進入1990年代，主要面向企業(yè)內(nèi)部資源全面計劃年代，主要面向企業(yè)內(nèi)部資源全面計劃管理的思想逐步發(fā)展為怎樣有效利用和管理整體管理的思想逐步發(fā)展為怎樣有效利用和管理整體資源的管理思想，在資源的管理思想，在MRP的基礎(chǔ)上發(fā)展出的基礎(chǔ)上發(fā)展出E

26、RP系系統(tǒng)統(tǒng)pGartner Group公司通過一系列的功能對公司通過一系列的功能對ERP的界定的界定超越超越MRP范圍的集成功能范圍的集成功能支持混合方式的制造環(huán)境支持混合方式的制造環(huán)境支持能動的監(jiān)控能力，提高業(yè)務(wù)績效支持能動的監(jiān)控能力，提高業(yè)務(wù)績效支持開放的客戶機服務(wù)器計算環(huán)境支持開放的客戶機服務(wù)器計算環(huán)境企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃36p從管理思想、軟件產(chǎn)品、管理系統(tǒng)三個層次理解從管理思想、軟件產(chǎn)品、管理系統(tǒng)三個層次理解ERP：ERP是一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標準，其實質(zhì)是在是一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標準，其實質(zhì)是在MRP基礎(chǔ)上進一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈基礎(chǔ)上進一步發(fā)展而成的面向供應(yīng)鏈(supp

27、ly chain)的管理思想的管理思想ERP是綜合應(yīng)用了客戶機服務(wù)器體系、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)是綜合應(yīng)用了客戶機服務(wù)器體系、關(guān)系數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、圖形用戶界面、第四代語言構(gòu)、面向?qū)ο蠹夹g(shù)、圖形用戶界面、第四代語言(4GL)、網(wǎng)絡(luò)通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果，以管理企業(yè)整體資源的管理網(wǎng)絡(luò)通訊等信息產(chǎn)業(yè)成果，以管理企業(yè)整體資源的管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品思想為靈魂的軟件產(chǎn)品ERP是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務(wù)流程、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃37p從開環(huán)從開環(huán)MRP經(jīng)

28、過閉環(huán)經(jīng)過閉環(huán)MRP直到直到MRP，其發(fā)展基本，其發(fā)展基本上是沿著兩個方面延伸：上是沿著兩個方面延伸：其一，資源概念內(nèi)涵的不斷擴大其一，資源概念內(nèi)涵的不斷擴大其二，計劃閉環(huán)的形成其二，計劃閉環(huán)的形成p這種發(fā)展均沒有突破兩個局限這種發(fā)展均沒有突破兩個局限其一，資源均限于企業(yè)內(nèi)部的資源，盡管從物料資源擴展其一，資源均限于企業(yè)內(nèi)部的資源，盡管從物料資源擴展到制造資源到制造資源其二，功能上以優(yōu)先級計劃以及需求和能力平衡的計劃為其二，功能上以優(yōu)先級計劃以及需求和能力平衡的計劃為核心，基本上是結(jié)構(gòu)化決策核心，基本上是結(jié)構(gòu)化決策ERP發(fā)展突破了這兩個局限發(fā)展突破了這兩個局限企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃38pER

29、P與與MRP、閉環(huán)、閉環(huán)MRP、MRP的區(qū)別：的區(qū)別：在資源管理范圍方面的差別在資源管理范圍方面的差別在生產(chǎn)方式管理方面的差別在生產(chǎn)方式管理方面的差別在管理功能方面的差別在管理功能方面的差別在事務(wù)處理控制方面的差別在事務(wù)處理控制方面的差別在跨國在跨國(或地區(qū)或地區(qū))經(jīng)營事務(wù)處理方面的差別經(jīng)營事務(wù)處理方面的差別在計算機信息處理技術(shù)方面的差別在計算機信息處理技術(shù)方面的差別企業(yè)資源計劃企業(yè)資源計劃39p 業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造(business process reengineering, BPR)，又稱業(yè)，又稱業(yè)務(wù)流程重組、企業(yè)經(jīng)營過程再造是最早由美國的哈默務(wù)流程重組、企業(yè)經(jīng)營過程再造是最早由美

30、國的哈默(Michael Hammer)和錢皮和錢皮(Jame Champy)提出的，并將它引入提出的，并將它引入西方企業(yè)管理領(lǐng)域西方企業(yè)管理領(lǐng)域p 哈默提出了流程再造的七個原則哈默提出了流程再造的七個原則圍繞結(jié)果而不是任務(wù)進行組織圍繞結(jié)果而不是任務(wù)進行組織讓使用流程最終產(chǎn)品的人參與流程的進行讓使用流程最終產(chǎn)品的人參與流程的進行將信息加工工作合并到真正產(chǎn)生信息的工作中去將信息加工工作合并到真正產(chǎn)生信息的工作中去對于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待和處對于地理上分散的資源，按照集中在一起的情況來看待和處理理將并行的活動聯(lián)系起來而不是將任務(wù)集成將并行的活動聯(lián)系起來而不是將任務(wù)集成在工作

31、被完成的地方進行決策，將控制融入流程中在工作被完成的地方進行決策，將控制融入流程中在信息源及時掌握信息在信息源及時掌握信息第五節(jié)第五節(jié) 業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造40p業(yè)務(wù)流程再造強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對業(yè)務(wù)流程再造強調(diào)以業(yè)務(wù)流程為改造對象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度象和中心、以關(guān)心客戶的需求和滿意度為目標、對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行根本的為目標、對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程進行根本的再思考和徹底的再設(shè)計，利用先進的制再思考和徹底的再設(shè)計，利用先進的制造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手造技術(shù)、信息技術(shù)以及現(xiàn)代化的管理手段，最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成段，最大限度地實現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成，以打破

32、傳統(tǒng)的職和管理上的職能集成，以打破傳統(tǒng)的職能型組織結(jié)構(gòu)能型組織結(jié)構(gòu)(function organization)，建，建立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)立全新的過程型組織結(jié)構(gòu)(process oriented organization)，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的營在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面的巨大改善。巨大改善。業(yè)務(wù)流程再造的概念業(yè)務(wù)流程再造的概念41業(yè)務(wù)流程再造的過程業(yè)務(wù)流程再造的過程2.2.流程再造流程再造5.5.實現(xiàn)遠實現(xiàn)遠 景目標景目標1.1.觀念再造觀念再造4.4.試點和切換試點和切換BPRBPR的過程的過程3.3.組織再造組織再造42p觀念再造觀念再

33、造要解決的是有關(guān)要解決的是有關(guān)BPR的觀念問題，要在整個企業(yè)內(nèi)部樹立的觀念問題，要在整個企業(yè)內(nèi)部樹立實施實施BPR的正確觀念，使企業(yè)的員工理解的正確觀念，使企業(yè)的員工理解BPR對于企業(yè)管對于企業(yè)管理、應(yīng)用理、應(yīng)用ERP的重要性的重要性p流程再造流程再造指對企業(yè)的現(xiàn)有流程進行調(diào)研分析、診斷、再設(shè)計，然指對企業(yè)的現(xiàn)有流程進行調(diào)研分析、診斷、再設(shè)計，然后重新構(gòu)建新的流程的過程后重新構(gòu)建新的流程的過程p組織再造組織再造在新流程實施之前，對組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進行評審和必要的在新流程實施之前，對組織基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進行評審和必要的變革是非常必要的變革是非常必要的這種基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)包括人力資源和技術(shù)這種基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)包括人力資源和技

34、術(shù)業(yè)務(wù)流程再造的過程業(yè)務(wù)流程再造的過程43p試點和切換試點和切換對于新流程、人力資源結(jié)構(gòu)和能力、技術(shù)結(jié)構(gòu)和能力充對于新流程、人力資源結(jié)構(gòu)和能力、技術(shù)結(jié)構(gòu)和能力充分思考并完成工作后，就到了轉(zhuǎn)入實施改進階段分思考并完成工作后，就到了轉(zhuǎn)入實施改進階段最好的實施過程應(yīng)該是先試點，后推廣最好的實施過程應(yīng)該是先試點，后推廣p實施遠景目標實施遠景目標評價流程再造的成效評價流程再造的成效獲取改進業(yè)績的效益及其信息獲取改進業(yè)績的效益及其信息發(fā)展流程再造所得能力的新用途發(fā)展流程再造所得能力的新用途不斷改進，不斷創(chuàng)新，創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢不斷改進，不斷創(chuàng)新，創(chuàng)造持續(xù)競爭優(yōu)勢業(yè)務(wù)流程再造的過程業(yè)務(wù)流程再造的過程案例 案例一：前東德帶來的不利和風險 案例二：擬訂可考核的目標案例一：前東德帶來的不利和風險即使得到西方強有力的財政支持，東德也面臨著問題。首先，經(jīng)濟預(yù)測基于相當樂觀的假設(shè)。而西方在工廠和設(shè)備方面的投資可能不會像預(yù)期那么快地回收。據(jù)估計，東德的生產(chǎn)率低于西德20或30，需要提高?；A(chǔ)設(shè)施條件不佳，被污染的環(huán)境吸引不了西德人去東