選擇合適的績(jī)效衡量指標(biāo)體系

1、選擇合適的績(jī)效衡量指標(biāo)體系邱曉昀邱曉昀美世美世 北京北京2004年12月24日主要內(nèi)容主要內(nèi)容n為什么需要績(jī)效管理為什么需要績(jī)效管理重新的思考重新的思考n什么是績(jī)效管理什么是績(jī)效管理簡(jiǎn)單的回顧簡(jiǎn)單的回顧n如何建立績(jī)效管理體系如何建立績(jī)效管理體系美世的觀點(diǎn)美世的觀點(diǎn)n幾種典型的績(jī)效管理體系構(gòu)建方案幾種典型的績(jī)效管理體系構(gòu)建方案u以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系以平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系u以關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素為基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系以關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素為基礎(chǔ)的績(jī)效管理體系為什么需要績(jī)效管理為什么需要績(jī)效管理重新的重新的思考思考企業(yè)可能碰到的典型問題企業(yè)可能碰到的典型問題我們聽到的聲音我們聽到的聲音n

2、“流于形式，主管和員工都沒有認(rèn)真對(duì)待流于形式，主管和員工都沒有認(rèn)真對(duì)待”企業(yè)可能碰到的典型問題企業(yè)可能碰到的典型問題我們聽到的聲音我們聽到的聲音n“ 評(píng)價(jià)完全是主管的主觀判斷，沒有任何的客觀標(biāo)準(zhǔn)。即便是公司訂評(píng)價(jià)完全是主管的主觀判斷，沒有任何的客觀標(biāo)準(zhǔn)。即便是公司訂立的標(biāo)準(zhǔn)，也沒人認(rèn)真執(zhí)行立的標(biāo)準(zhǔn)，也沒人認(rèn)真執(zhí)行”企業(yè)可能碰到的典型問題企業(yè)可能碰到的典型問題我們聽到的聲音我們聽到的聲音n“企業(yè)實(shí)行強(qiáng)制排序時(shí)，主管常常讓下屬員工輪流企業(yè)實(shí)行強(qiáng)制排序時(shí)，主管常常讓下屬員工輪流坐莊坐莊，反正誰(shuí)也不，反正誰(shuí)也不得罪得罪”企業(yè)可能碰到的典型問題企業(yè)可能碰到的典型問題我們聽到的聲音我們聽到的聲音n“過于復(fù)

3、雜，每年都要投入大量的時(shí)間，可是好像也看不到什么效果過于復(fù)雜，每年都要投入大量的時(shí)間，可是好像也看不到什么效果”企業(yè)可能碰到的典型問題企業(yè)可能碰到的典型問題我們聽到的聲音我們聽到的聲音n“如何將績(jī)效結(jié)果運(yùn)用到更廣泛的領(lǐng)域，而非僅僅局限于發(fā)放獎(jiǎng)金如何將績(jī)效結(jié)果運(yùn)用到更廣泛的領(lǐng)域，而非僅僅局限于發(fā)放獎(jiǎng)金”現(xiàn)行的績(jī)效管理系統(tǒng)是否有效運(yùn)轉(zhuǎn)？現(xiàn)行的績(jī)效管理系統(tǒng)是否有效運(yùn)轉(zhuǎn)？n來(lái)自美世美國(guó)的一項(xiàng)調(diào)查研究表明，只有約來(lái)自美世美國(guó)的一項(xiàng)調(diào)查研究表明，只有約34%的受訪企業(yè)認(rèn)為他們企業(yè)實(shí)行的績(jī)效管的受訪企業(yè)認(rèn)為他們企業(yè)實(shí)行的績(jī)效管理是有效的理是有效的n在那些認(rèn)為績(jī)效管理不成功的企業(yè)中，將以下兩個(gè)因素排在了首位：

4、在那些認(rèn)為績(jī)效管理不成功的企業(yè)中，將以下兩個(gè)因素排在了首位：u高管成員沒能充分參與高管成員沒能充分參與u績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的選擇和考核不能有效甄別優(yōu)秀的績(jī)效績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的選擇和考核不能有效甄別優(yōu)秀的績(jī)效資料來(lái)源：Mercer Human Resource Consulting, 2002 PM Survey (US practices)什么是績(jī)效管理什么是績(jī)效管理簡(jiǎn)單的回顧簡(jiǎn)單的回顧3P3P模型中的為績(jī)效付薪模型中的為績(jī)效付薪績(jī)效管理和績(jī)效管理和為績(jī)效付薪為績(jī)效付薪薪酬 Compensation目標(biāo)設(shè)定Objective Setting績(jī)效審核Performance Review崗位澄清Role Clari

5、fication崗位評(píng)估Position Evaluation員工發(fā)展 Person Developmentn績(jī)效管理是一個(gè)在如下三個(gè)層面對(duì)績(jī)效進(jìn)行定義、衡量、評(píng)估、提升和激勵(lì)的流程：績(jī)效管理是一個(gè)在如下三個(gè)層面對(duì)績(jī)效進(jìn)行定義、衡量、評(píng)估、提升和激勵(lì)的流程：u公司公司u部門（事業(yè)部、部門或團(tuán)隊(duì)）部門（事業(yè)部、部門或團(tuán)隊(duì)）u個(gè)人個(gè)人n績(jī)效管理通常被作為一種工具用以績(jī)效管理通常被作為一種工具用以:u在人員提升、工資增長(zhǎng)、績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放等方面幫助決策在人員提升、工資增長(zhǎng)、績(jī)效獎(jiǎng)金的發(fā)放等方面幫助決策u幫助員工個(gè)人發(fā)展，并提升其績(jī)效水平幫助員工個(gè)人發(fā)展，并提升其績(jī)效水平什么是績(jī)效管理？什么是績(jī)效管理？

6、從績(jī)效評(píng)估到績(jī)效管理從績(jī)效評(píng)估到績(jī)效管理績(jī)效管理不只是一套績(jī)效評(píng)估體系績(jī)效管理不只是一套績(jī)效評(píng)估體系. 績(jī)效評(píng)估績(jī)效管理焦點(diǎn)在未來(lái)焦點(diǎn)在現(xiàn)在焦點(diǎn)在過去您以前曾做過什么？您能夠做什么？您獲得了什么？績(jī)效管理的主要步驟績(jī)效管理的主要步驟 管理員工的績(jī)效是一個(gè)持續(xù)循環(huán)的過程管理員工的績(jī)效是一個(gè)持續(xù)循環(huán)的過程Feedback1423個(gè)人績(jī)效評(píng)估個(gè)人績(jī)效評(píng)估組織績(jī)效評(píng)估組織績(jī)效評(píng)估360度評(píng)估度評(píng)估 薪酬福利薪酬福利職務(wù)調(diào)整職務(wù)調(diào)整績(jī)效改進(jìn)計(jì)績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃劃培訓(xùn)發(fā)展培訓(xùn)發(fā)展 制定公司、部門、個(gè)制定公司、部門、個(gè)人目標(biāo)人目標(biāo)更新崗位職責(zé)更新崗位職責(zé)觀察與紀(jì)錄觀察與紀(jì)錄中期評(píng)估中期評(píng)估指導(dǎo)與反饋指導(dǎo)與反饋計(jì)劃

7、計(jì)劃管理績(jī)效管理績(jī)效績(jī)效評(píng)估績(jī)效評(píng)估績(jī)效反饋與結(jié)果績(jī)效反饋與結(jié)果運(yùn)用運(yùn)用Facilitate PerformanceReview PerformanceEstablish Performance &Development PlanPerformanceReward & Recognize如何建立績(jī)效管理體系如何建立績(jī)效管理體系美世公司關(guān)于建立績(jī)效管理體系的基本思路美世公司關(guān)于建立績(jī)效管理體系的基本思路設(shè)計(jì)思路設(shè)計(jì)思路建立在四個(gè)核心原則上，用以支持各級(jí)目標(biāo)的一致性，并保證人員的參與建立在四個(gè)核心原則上，用以支持各級(jí)目標(biāo)的一致性，并保證人員的參與目標(biāo)性目標(biāo)性透明性透明性平衡性平衡性創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值

8、整合的績(jī)效管理體系整合的績(jī)效管理體系 愿景愿景使命使命核心核心價(jià)值觀價(jià)值觀戰(zhàn)略戰(zhàn)略考慮的要點(diǎn)：考慮的要點(diǎn)：來(lái)自于各方要素的綜合考慮來(lái)自于各方要素的綜合考慮創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值 -為個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組為個(gè)人、團(tuán)隊(duì)、組織和客戶織和客戶平衡性平衡性目標(biāo)性目標(biāo)性透明性透明性 業(yè)務(wù) 管理層期望 戰(zhàn)略操作簡(jiǎn)便一致的激勵(lì)策略員工參與和員工承諾高績(jī)效環(huán)境和職業(yè)空間目標(biāo)考核管理能力和管理層承諾個(gè)人績(jī)效管理體系框架個(gè)人績(jī)效管理體系框架關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系考核重點(diǎn)考核重點(diǎn)結(jié)果運(yùn)用結(jié)果運(yùn)用考核關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPIs），主要關(guān)注工作結(jié)果績(jī)效獎(jiǎng)金（短期激勵(lì)）長(zhǎng)期激勵(lì)考核關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)（KCIs），主要關(guān)注工作過程基

9、本工資員工發(fā)展：培訓(xùn)與發(fā)展、人事晉升等個(gè)人績(jī)效管理體系個(gè)人績(jī)效管理體系關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)體系關(guān)鍵勝任能力指標(biāo)體系系統(tǒng)組成系統(tǒng)組成+n 高層管理人員的參與n 員工的參與和自我管理n 清晰的信號(hào)：差的績(jī)效是不能容許的n 持續(xù)的溝通和培訓(xùn)n績(jī)效的流程與當(dāng)前的業(yè)務(wù)計(jì)劃和戰(zhàn)略方向相結(jié)合n個(gè)人的績(jī)效要素和公司的價(jià)值觀與優(yōu)先順序相結(jié)合n側(cè)重于關(guān)鍵的結(jié)果或行為 n側(cè)重于強(qiáng)化技能n持續(xù)的和多方的溝通n與薪酬相結(jié)合n與其他的人才管理流程相結(jié)合n將績(jī)效與業(yè)務(wù)的周期相結(jié)合n簡(jiǎn)單的文本 n連續(xù)的項(xiàng)目n使用技術(shù)減少行政工作n流程評(píng)估流程n漸進(jìn)的改善而不是完全改變n不要每年改變?nèi)績(jī)?nèi)容Commitment高度參與高度參與Al

10、ignment與戰(zhàn)略匹配與戰(zhàn)略匹配Integration整合的整合的Simplicity易用易用ContinuousImprovement持續(xù)改善持續(xù)改善績(jī)效管理的關(guān)鍵成功要素績(jī)效管理的關(guān)鍵成功要素建立在平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)上的績(jī)效建立在平衡計(jì)分卡基礎(chǔ)上的績(jī)效管理體系管理體系傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系財(cái)務(wù)指標(biāo)可以分為幾個(gè)大類，例如： 收益性指標(biāo) 安全性指標(biāo) 流動(dòng)性指標(biāo) 效率性指標(biāo) 成長(zhǎng)性指標(biāo)等等最為常用的指標(biāo)包括: 稅后凈利潤(rùn) 投資回報(bào)率績(jī)效管理模式的變革績(jī)效管理模式的變革雙記賬法雙記賬法管理會(huì)計(jì)管理會(huì)計(jì)平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡BSC15世紀(jì) 19世紀(jì) 20世紀(jì)末 戰(zhàn)略運(yùn)作提高運(yùn)作提高運(yùn)作競(jìng)爭(zhēng)

11、優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)行業(yè)比較行業(yè)比較股東價(jià)值股東價(jià)值流程再造流程再造勝任力勝任力/能力能力6Sigma客戶滿意客戶滿意財(cái)務(wù)平衡計(jì)分卡（平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard - BSCBalanced Scorecard - BSC）的產(chǎn)生的產(chǎn)生背景背景n平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院平衡計(jì)分卡是由哈佛商學(xué)院Robert S KapIan和和David P Norton兩位教授提出的，兩位教授提出的，最初是針對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)方法最初是針對(duì)傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)價(jià)方法( (主要是財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法主要是財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法) )的弊端而設(shè)計(jì)的。這種能綜合考察的弊端而設(shè)計(jì)的。這種能綜合考察財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法，長(zhǎng)短期目標(biāo)，外部和

12、內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)，對(duì)結(jié)果和過程的衡量，管財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)衡量方法，長(zhǎng)短期目標(biāo)，外部和內(nèi)部績(jī)效評(píng)價(jià)，對(duì)結(jié)果和過程的衡量，管理績(jī)效和經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)等多方面的、能反映企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)狀況的平衡計(jì)分卡，使績(jī)效評(píng)理績(jī)效和經(jīng)營(yíng)績(jī)效評(píng)價(jià)等多方面的、能反映企業(yè)綜合經(jīng)營(yíng)狀況的平衡計(jì)分卡，使績(jī)效評(píng)價(jià)趨于綜合和完善。價(jià)趨于綜合和完善。n平衡記分卡彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法的缺陷，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)和成平衡記分卡彌補(bǔ)了傳統(tǒng)財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)方法的缺陷，從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營(yíng)過程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)長(zhǎng)4 4個(gè)方面來(lái)綜合衡量企績(jī)效效，不僅通過財(cái)務(wù)視角保持了對(duì)短期績(jī)效的關(guān)注、而且也揭個(gè)方面來(lái)綜合衡量企績(jī)效效，不僅通過財(cái)務(wù)視角保持了對(duì)短期績(jī)效的關(guān)

13、注、而且也揭示了如何保持長(zhǎng)期的績(jī)效水平。示了如何保持長(zhǎng)期的績(jī)效水平。n但是當(dāng)?shù)钱?dāng)Kaplan和和Norton將平衡記分卡的各項(xiàng)衡量指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)將平衡記分卡的各項(xiàng)衡量指標(biāo)和企業(yè)的戰(zhàn)略相聯(lián)系時(shí)，他們發(fā)現(xiàn)平衡記分卡不僅僅是一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，更是一種戰(zhàn)略性的管理制度。它彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)平衡記分卡不僅僅是一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)，更是一種戰(zhàn)略性的管理制度。它彌補(bǔ)了制訂戰(zhàn)略與實(shí)施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝，成為實(shí)施戰(zhàn)略管理的有力手段。略與實(shí)施戰(zhàn)略之間的巨大鴻溝，成為實(shí)施戰(zhàn)略管理的有力手段。平衡計(jì)分卡是一個(gè)可以幫助公司執(zhí)行、管理和溝通公司戰(zhàn)平衡計(jì)分卡是一個(gè)可以幫助公司執(zhí)行、管理和溝通公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景的工具

14、略和遠(yuǎn)景的工具要取得出色的財(cái)務(wù)狀況，要取得出色的財(cái)務(wù)狀況，我們應(yīng)該向股東展示什么我們應(yīng)該向股東展示什么？要使得我們的客戶滿意要使得我們的客戶滿意，我們必須在何種流程，我們必須在何種流程上作得出色？上作得出色？為了達(dá)成我們的愿景，我們應(yīng)如為了達(dá)成我們的愿景，我們應(yīng)如何保持學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力？何保持學(xué)習(xí)和發(fā)展的能力？為了達(dá)成我們的愿景，為了達(dá)成我們的愿景，我們必須如何出現(xiàn)在客我們必須如何出現(xiàn)在客戶面前？戶面前？目標(biāo)目標(biāo)衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部流程建設(shè)內(nèi)部流程建設(shè)目標(biāo)目標(biāo)衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)目標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)

15、展學(xué)習(xí)與發(fā)展市場(chǎng)與客戶市場(chǎng)與客戶衡量職標(biāo)衡量職標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃目標(biāo)目標(biāo) 是計(jì)劃、溝通和評(píng)估組織績(jī)效目標(biāo)和結(jié)果的工具是計(jì)劃、溝通和評(píng)估組織績(jī)效目標(biāo)和結(jié)果的工具 將超前性指標(biāo)和滯后性指標(biāo)相結(jié)合起來(lái)將超前性指標(biāo)和滯后性指標(biāo)相結(jié)合起來(lái) 幫助公司戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施幫助公司戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施 通過確認(rèn)客戶滿意度、產(chǎn)品績(jī)效和新產(chǎn)品開發(fā)，幫助公司讓員工專注于客通過確認(rèn)客戶滿意度、產(chǎn)品績(jī)效和新產(chǎn)品開發(fā)，幫助公司讓員工專注于客戶滿意度、產(chǎn)品績(jī)效和新產(chǎn)品開發(fā)戶滿意度、產(chǎn)品績(jī)效和新產(chǎn)品開發(fā) 確認(rèn)那些關(guān)鍵的、公司必須取得突破的內(nèi)部流程確認(rèn)那些關(guān)鍵的、公司必須取得突破的內(nèi)部流程 為改善人員、系統(tǒng)和內(nèi)部流程提供基本框架為

16、改善人員、系統(tǒng)和內(nèi)部流程提供基本框架 作為設(shè)定員工績(jī)效目標(biāo)和薪酬程序的基礎(chǔ)作為設(shè)定員工績(jī)效目標(biāo)和薪酬程序的基礎(chǔ) 為區(qū)別普通績(jī)效和突出績(jī)效者提供依據(jù)為區(qū)別普通績(jī)效和突出績(jī)效者提供依據(jù)整合點(diǎn)整合點(diǎn)平衡計(jì)分卡的好處平衡計(jì)分卡的好處操作性操作性計(jì)劃計(jì)劃預(yù)算預(yù)算員工目標(biāo)員工目標(biāo)每月工作每月工作匯報(bào)匯報(bào)獎(jiǎng)勵(lì)獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略戰(zhàn)略計(jì)劃計(jì)劃持續(xù)性改進(jìn)持續(xù)性改進(jìn)BalancedScorecard平衡計(jì)分卡不是一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目，它可以整合企業(yè)管理的平衡計(jì)分卡不是一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目，它可以整合企業(yè)管理的各個(gè)方面各個(gè)方面我們的投資人如何認(rèn)為我們財(cái)務(wù)上的成功？我們的投資人如何認(rèn)為我們財(cái)務(wù)上的成功？導(dǎo)致更高的投資回報(bào)要實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我

17、們?cè)撛鯓映霈F(xiàn)在我們的客戶面前要實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們?cè)撛鯓映霈F(xiàn)在我們的客戶面前?為使我們的客戶和投資人滿意，我們?cè)撊绾胃纳苾?nèi)部的流程？為使我們的客戶和投資人滿意，我們?cè)撊绾胃纳苾?nèi)部的流程？為實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們?cè)撛鯓颖３治覀儗W(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力？為實(shí)現(xiàn)我們的遠(yuǎn)景，我們?cè)撛鯓颖３治覀儗W(xué)習(xí)和創(chuàng)新的能力？給我們的客戶帶來(lái)更高的價(jià)值，而這.創(chuàng)新并建立我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力和效率我們員工需要的知識(shí)、能力和系統(tǒng)CustomerFinancial遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景 Learning & Innovation如果你想建立正確的核心競(jìng)爭(zhēng)力，你必須改善你的業(yè)務(wù)流程，而這將導(dǎo)致客戶滿意度的提高，并最終導(dǎo)致投資人滿意度的提高 服務(wù)質(zhì)量 客

18、戶關(guān)系 市場(chǎng)位置 客戶保留 ROE 利潤(rùn)率 現(xiàn)金流 價(jià)值創(chuàng)造 質(zhì)量 生產(chǎn)率 團(tuán)隊(duì) 風(fēng)險(xiǎn)管理 員工培訓(xùn) 人才開發(fā) 產(chǎn)品開發(fā) 員工滿意度Internal Process平衡計(jì)分卡的力量在于四種類型的指標(biāo)的整合平衡計(jì)分卡的力量在于四種類型的指標(biāo)的整合遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景確定公司將向哪里去確定公司將向哪里去關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵成功要素確保要想成功我們必須做好的事情戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略主題確定如何到達(dá)那里，并選擇獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的方法財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)創(chuàng)新學(xué)習(xí)清晰表述公司該如何做好平衡計(jì)分卡必須將公司的遠(yuǎn)景變成可衡量的、可執(zhí)行的指平衡計(jì)分卡必須將公司的遠(yuǎn)景變成可衡量的、可執(zhí)行的指標(biāo)標(biāo)遠(yuǎn)景遠(yuǎn)景:通

19、過客戶細(xì)分取得市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位 全球成長(zhǎng) 客戶細(xì)分 人才 創(chuàng)新性方案 收入增長(zhǎng) 利潤(rùn) 市場(chǎng)份額 客戶服務(wù)指導(dǎo) 交叉銷售率 差錯(cuò)率 訂單反映速度 產(chǎn)品培訓(xùn) 績(jī)效優(yōu)秀員工保留率財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)客戶客戶內(nèi)部流程內(nèi)部流程組織學(xué)習(xí)組織學(xué)習(xí) 擴(kuò)大收入組合擴(kuò)大收入組合 增加利潤(rùn)率增加利潤(rùn)率 滲入目標(biāo)市場(chǎng)滲入目標(biāo)市場(chǎng) 增加客戶滿意度增加客戶滿意度 多產(chǎn)品交叉銷售多產(chǎn)品交叉銷售 準(zhǔn)確和高效的定購(gòu)流準(zhǔn)確和高效的定購(gòu)流程程 加深產(chǎn)品知識(shí)加深產(chǎn)品知識(shí) 吸引和保留最好員工吸引和保留最好員工平衡計(jì)分卡不是一系列指標(biāo)的簡(jiǎn)單組合，而是將公司遠(yuǎn)景平衡計(jì)分卡不是一系列指標(biāo)的簡(jiǎn)單組合，而是將公司遠(yuǎn)景轉(zhuǎn)變成為行為的工具轉(zhuǎn)變成為行為的工具SAM

20、PLE業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)目標(biāo)目標(biāo)實(shí)際完成情況實(shí)際完成情況什么是你關(guān)鍵的業(yè)務(wù)要點(diǎn)要想成功，那些領(lǐng)域你必須做好？如何確定你是否成功？目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)是什么？實(shí)際完成情況如何? 當(dāng)前A 財(cái)務(wù)A 財(cái)務(wù)結(jié)果:A 財(cái)務(wù):B客戶B客戶發(fā)展:B 客戶: 長(zhǎng)期C內(nèi)部C內(nèi)部結(jié)果:C內(nèi)部:D 創(chuàng)新學(xué)習(xí)D 創(chuàng)新學(xué)習(xí):D 創(chuàng)新學(xué)習(xí):目標(biāo)應(yīng)該清晰的表達(dá)出遠(yuǎn)景確定關(guān)鍵成功要素間的邏輯關(guān)系超前與滯后指標(biāo)應(yīng)該結(jié)合在一起每個(gè)指標(biāo)的目標(biāo)應(yīng)該被清晰設(shè)定評(píng)估實(shí)際評(píng)估結(jié)果A 財(cái)務(wù):B 客戶:C內(nèi)部:D 創(chuàng)新學(xué)習(xí):有效的平衡計(jì)分卡應(yīng)該包括以下全過程有效的平衡計(jì)分卡應(yīng)該包括以下全過程建立平衡計(jì)分卡

21、的典型步驟建立平衡計(jì)分卡的典型步驟 開發(fā)平衡計(jì)分卡的模版 回顧并確認(rèn)公司遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略 確定公司的關(guān)鍵成功要素 確定關(guān)鍵的績(jī)效衡量指標(biāo) 建立績(jī)效目標(biāo) 確定績(jī)效跟蹤的要求 確認(rèn)部門的經(jīng)營(yíng)策略 確認(rèn)部門與公司平衡計(jì)分卡的關(guān)聯(lián) 確定部門的關(guān)鍵成功要素 確定部門的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) 建立績(jī)效目標(biāo) 確定績(jī)效跟蹤的要求 戰(zhàn)略性規(guī)劃 操作性規(guī)劃 管理匯報(bào)關(guān)系 預(yù)算管理 企業(yè)溝通 持續(xù)流程改進(jìn) 技術(shù) 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定 績(jī)效管理 激勵(lì) 在績(jī)效管理的框架下，開發(fā)個(gè)人的平衡計(jì)分卡，并與部門和公司的平衡計(jì)分卡相一致 在管理層中宣貫平衡計(jì)分卡的理念，并廣為接受 確定項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和具體角色 確定平衡計(jì)分卡的實(shí)施范圍（公司、部門） 確定項(xiàng)目

22、實(shí)施計(jì)劃的時(shí)間表和所需資源 確定整合要點(diǎn) 確定顧問資源的角色（例如作為主導(dǎo)者或是培訓(xùn)者）制定平衡計(jì)分卡實(shí)施制定平衡計(jì)分卡實(shí)施計(jì)劃計(jì)劃開發(fā)公司的平衡計(jì)分卡開發(fā)公司的平衡計(jì)分卡開發(fā)事業(yè)部開發(fā)事業(yè)部/部門的部門的平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡整合平衡計(jì)分卡整合平衡計(jì)分卡分解到團(tuán)隊(duì)或個(gè)人分解到團(tuán)隊(duì)或個(gè)人協(xié)助高管層共同開發(fā)協(xié)助關(guān)鍵業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人共同開發(fā)小組會(huì)議形式與人力資源部、財(cái)務(wù)部、戰(zhàn)略規(guī)劃部門和技術(shù)部門共同完成管理者和員工共同完成與項(xiàng)目組織者的溝通高管人員方談建立在關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素基礎(chǔ)上建立在關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素基礎(chǔ)上的績(jī)效管理體系的績(jī)效管理體系n在在2004年年11期的期的哈佛商業(yè)評(píng)論哈佛商業(yè)評(píng)論（中文版）上發(fā)表了

23、一篇文章（中文版）上發(fā)表了一篇文章“Coming up short on non-financial performance measurements” *（走出非財(cái)務(wù)指標(biāo)的（走出非財(cái)務(wù)指標(biāo)的誤區(qū)），文中闡述了企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)的四大誤區(qū)：誤區(qū)），文中闡述了企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效管理時(shí)的四大誤區(qū)：不能在指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略之間建立關(guān)聯(lián)不能對(duì)這種關(guān)聯(lián)進(jìn)行驗(yàn)證未能設(shè)立合適的目標(biāo)錯(cuò)誤的進(jìn)行衡量作者：Christopher D. Ittner and David F. Larcker目標(biāo)設(shè)定的演變目標(biāo)設(shè)定的演變年度預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)的 / 持續(xù)的提升戰(zhàn)略性里程碑同行業(yè)比較投資者期望關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素模型是對(duì)重視投資者期望的回

24、歸關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素模型是對(duì)重視投資者期望的回歸價(jià)值驅(qū)動(dòng)的績(jī)效管理模型是用來(lái)將所有的管理決策與流程價(jià)值驅(qū)動(dòng)的績(jī)效管理模型是用來(lái)將所有的管理決策與流程均與股東價(jià)值緊密相連均與股東價(jià)值緊密相連創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值選擇合適的衡量指標(biāo)選擇合適的衡量指標(biāo)正合標(biāo)準(zhǔn)與流程正合標(biāo)準(zhǔn)與流程保證目標(biāo)的達(dá)成保證目標(biāo)的達(dá)成達(dá)到目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)股東股東目標(biāo)的達(dá)成目標(biāo)的達(dá)成企業(yè)規(guī)劃匯報(bào)與溝通資源調(diào)配目標(biāo)目標(biāo)運(yùn)營(yíng)決策運(yùn)營(yíng)決策指標(biāo)指標(biāo)戰(zhàn)略戰(zhàn)略企業(yè)流程企業(yè)流程薪酬激勵(lì)與股東價(jià)值一致與股東價(jià)值一致總體總體股東回報(bào)股東回報(bào)Price to EarningsPrice to Cash FlowMarket to Capital Market

25、Value AddedEconomic Value AddedCash Value AddedCash Flow Return on InvestmentReturn on Net AssetsReturn on Gross AssetsReturn on EquityOperating Profit (after-tax)Operating Cash FlowEarnings before Interest and TaxesVolumePrice Cost ManagementSales MarginMarket shareMarket growthRole in marketCompet

26、itor actionsCustomer requirementsSupply/demandProduct mixDifferentiation R&D, Labor, Materials, Overhead, SG&A, DepreciationSupply conditionsLabor marketsCapacity utilizationProductivitySales/Labor costsWorking Capital Fixed Assets Debt/Equity StructureInventoryReceivablesPayablesCash價(jià)值創(chuàng)造指標(biāo)價(jià)值創(chuàng)造指標(biāo)價(jià)值驅(qū)

27、動(dòng)因素價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素可控因素可控因素運(yùn)作性驅(qū)動(dòng)因素運(yùn)作性驅(qū)動(dòng)因素投資性驅(qū)動(dòng)因素投資性驅(qū)動(dòng)因素Net AssetsCost of CapitalNew InvestmentsProject ManagementPlant/Equipment Upgrades高管層高管層一線經(jīng)理一線經(jīng)理目標(biāo)影響程度目標(biāo)影響程度價(jià)值創(chuàng)造金字塔價(jià)值創(chuàng)造金字塔示例示例IT團(tuán)隊(duì)可以影響到股東價(jià)值營(yíng)業(yè)額營(yíng)業(yè)額經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率推向市場(chǎng)的推向市場(chǎng)的速度速度流動(dòng)資產(chǎn)凈值資本性支出資本性支出資本的成本現(xiàn)金利潤(rùn)支持運(yùn)營(yíng)的投資貼現(xiàn)率價(jià)值決定因素價(jià)值決定因素目標(biāo)目標(biāo)IT 利潤(rùn)和價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素利潤(rùn)和價(jià)值驅(qū)動(dòng)要素詳明數(shù)量詳明數(shù)量項(xiàng)目的大小項(xiàng)

28、目的大小提供效率的項(xiàng)目提供效率的項(xiàng)目 (如：平臺(tái)和使用率如：平臺(tái)和使用率)新產(chǎn)品現(xiàn)有客戶的新市場(chǎng)和區(qū)域推向市場(chǎng)的速度推向市場(chǎng)的速度e-銷售銷售銷售成本銷售成本客戶服務(wù)成本客戶服務(wù)成本產(chǎn)品開發(fā)成本產(chǎn)品開發(fā)成本內(nèi)部和外部采購(gòu)成本內(nèi)部和外部采購(gòu)成本員工管理成本員工管理成本 (如：工資核算、福利和人力資源信息系統(tǒng)如：工資核算、福利和人力資源信息系統(tǒng))經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)要素利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)要素關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的分解范例關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素的分解范例HR工程工程產(chǎn)品產(chǎn)品質(zhì)量質(zhì)量生產(chǎn)生產(chǎn)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)物流物流ITKRA #1KRA #2KPI #1KPI #2KPI #3KPI #1KPI #2KPI #3事業(yè)部/部門目標(biāo)集

29、Section 1Section 2Section 3Section 4Section 5Section 6KRA #3KPI #1KPI #2KPI #3KRA #4KPI #1KPI #2KPI #3公司公司目標(biāo)目標(biāo)運(yùn)用目標(biāo)分解流程，將公司目標(biāo)分解到部門的運(yùn)用目標(biāo)分解流程，將公司目標(biāo)分解到部門的KRAKRA和具和具體的體的KPIsKPIs降低成本 生產(chǎn)成本降低 $30 Million降低庫(kù)存 $20 MillionKRA運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)因素運(yùn)營(yíng)驅(qū)動(dòng)因素Responsibilities生產(chǎn)減少庫(kù)存量更好的預(yù)算與計(jì)劃實(shí)施及時(shí)庫(kù)存管理降低維修準(zhǔn)備時(shí)間維修產(chǎn)品庫(kù)存優(yōu)化，加大最需要部品的庫(kù)存充分利用普通庫(kù)存品工程維修部門部門管理者管理者物流經(jīng)理工程維修經(jīng)理建立責(zé)任建立責(zé)任與目標(biāo)與目標(biāo)如何將關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分解到管理層，并形成具體的目標(biāo)如何將關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素分解到管理層，并形成具體的目標(biāo)不同部門對(duì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素有著不同的影響方式不同部門對(duì)價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素有著不同的影響方式n具體衡量指標(biāo)的選擇需要根據(jù)公