企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合問題研究

1、湘潭大學(xué)興湘學(xué)院畢業(yè)論文題 目：企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合問題研究 學(xué) 院： 興 湘 學(xué) 院 專 業(yè)： 財(cái) 務(wù) 管 理 學(xué) 號(hào)： 2009962737 姓 名： 莫 彤 指導(dǎo)教師： 賀 建 林 完成日期： 2013年5月 湘潭大學(xué)興湘學(xué)院畢業(yè)論文任務(wù)書論文題目： 企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合問題研究 學(xué)號(hào)： 2009962737 姓名： 莫彤 專業(yè)：財(cái)務(wù)管理 指導(dǎo)教師： 賀 建 林 系主任： 傅太平 一、主要內(nèi)容及基本要求 主要內(nèi)容：企業(yè)并購(gòu)與財(cái)務(wù)整合的定義； 企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的基本理論概述； 企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合存在的問題； 企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的應(yīng)對(duì)措施。 基本要求： 1、選題體現(xiàn)財(cái)務(wù)管理及教學(xué)計(jì)劃要求，難度和

2、份量適中； 2、搜集、整理、精讀、歸納與選題有關(guān)的文獻(xiàn)資料，不可少于10篇； 3、撰寫文獻(xiàn)綜述時(shí)要有學(xué)術(shù)觀點(diǎn)提煉和文獻(xiàn)引用，并進(jìn)行辯證評(píng)析； 4、論文結(jié)構(gòu)合理，層次清楚，概念準(zhǔn)確，重點(diǎn)突出，有自己的見解； 5、按照進(jìn)度安排完成綜述和論文的寫作，主動(dòng)并及時(shí)與指導(dǎo)老師聯(lián)系； 6、摘要和提要接近400字，論文8000字以上，格式規(guī)范。 7、達(dá)到本科論文水平。 二、重點(diǎn)研究的問題 對(duì)企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合存在的主要問題進(jìn)行分析并研究并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合問題解決的措施。 三、進(jìn)度安排序號(hào)各階段完成的內(nèi)容完成時(shí)間1畢業(yè)論文選題2012年12月2圍繞選題搜集、閱讀、整理文獻(xiàn)資料2013年1月3撰寫和提交文獻(xiàn)綜述初稿2

3、013年2月4修改文獻(xiàn)綜述2013年3月5撰寫和提交論文初稿2013年4月6修改論文2013年5月7論文定稿后排版打印、交稿2013年5月中旬8畢業(yè)論文答辯2013年5月下旬四、應(yīng)收集的資料及主要參考文獻(xiàn)1張曉霞.企業(yè)戰(zhàn)略并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合問題研究D.西南財(cái)經(jīng)大學(xué)，2006 2馬玉珍.企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合問題研究J.哈爾濱商業(yè)大學(xué)學(xué)報(bào)(社會(huì)科學(xué)版)，2008，（4） 3宋夏云，段炎炎.企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)分析的基本程序研究J.商業(yè)會(huì)計(jì).2009，（49） 4劉軍英，韓學(xué)亞.淺論企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)資源整合N.產(chǎn)業(yè)與科技論壇，2008，（7） 5傅璇.如何進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合J.國(guó)際融資，2006，（3）

4、6鄭永文.企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合J.山西財(cái)經(jīng)大學(xué)學(xué)報(bào)，2010 ，（52） 湘潭大學(xué)興湘學(xué)院畢業(yè)論文評(píng)閱表學(xué)號(hào) 2009962737 姓名 莫彤 專業(yè) 財(cái)務(wù)管理 畢業(yè)論文題目：企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合問題研究 評(píng)價(jià)項(xiàng)目評(píng) 價(jià) 內(nèi) 容選題1.是否符合培養(yǎng)目標(biāo)，體現(xiàn)學(xué)科、專業(yè)特點(diǎn)和教學(xué)計(jì)劃的基本要求，達(dá)到綜合訓(xùn)練的目的；2.難度、份量是否適當(dāng)；3.是否與生產(chǎn)、科研、社會(huì)等實(shí)際相結(jié)合。能力1.是否有查閱文獻(xiàn)、綜合歸納資料的能力；2.是否有綜合運(yùn)用知識(shí)的能力；3.是否具備研究方案的設(shè)計(jì)能力、研究方法和手段的運(yùn)用能力；4.是否具備一定的外文與計(jì)算機(jī)應(yīng)用能力；5.工科是否有經(jīng)濟(jì)分析能力。論文質(zhì)量1.立論是否正確，

5、論述是否充分，結(jié)構(gòu)是否嚴(yán)謹(jǐn)合理；實(shí)驗(yàn)是否正確，設(shè)計(jì)、計(jì)算、分析處理是否科學(xué)；技術(shù)用語(yǔ)是否準(zhǔn)確，符號(hào)是否統(tǒng)一，圖表圖紙是否完備、整潔、正確，引文是否規(guī)范；2.文字是否通順，有無觀點(diǎn)提煉，綜合概括能力如何；3.有無理論價(jià)值或?qū)嶋H應(yīng)用價(jià)值，有無創(chuàng)新之處。綜合評(píng) 價(jià)論文符合財(cái)務(wù)管理專業(yè)要求，對(duì)我國(guó)企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合具有一定的指導(dǎo)意義。論文論點(diǎn)正確，論證有據(jù)，層次分明、結(jié)構(gòu)想比較合理、文字比較通順，格式基本符合要求。文章體現(xiàn)出作者具備一定綜合概括能力，能夠較熟練的運(yùn)用所學(xué)的理論知識(shí)與技能，具有一定分析問題和解決問題的能力。評(píng)閱人： 2013年 5 月 22 日 湘潭大學(xué)興湘學(xué)院 畢業(yè)論文鑒定意見 學(xué)號(hào)

6、2009962737 姓名 莫彤 專業(yè) 財(cái)務(wù)管理 畢業(yè)論文 12 頁(yè) 圖 表 0 張論文題目： 企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合問題研究 內(nèi)容提要： 隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)越來越重視利用并購(gòu)這一手段來拓展經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和資本的集中，達(dá)到企業(yè)外部增長(zhǎng)的目的。而一個(gè)企業(yè)并購(gòu)的成敗與否，在很大層面上取決于并購(gòu)后期的財(cái)務(wù)整合。 本文分析了財(cái)務(wù)整合的基本理論、存在的問題及應(yīng)對(duì)措施，以完善財(cái)務(wù)整合理論， 為企業(yè)并購(gòu)實(shí)踐提供理論指導(dǎo)及解決措施，從而有益于并購(gòu)方重視并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合問題，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。指導(dǎo)教師評(píng)語(yǔ)該生能夠按時(shí)完成任務(wù)書規(guī)定的任務(wù)，工作努力，表現(xiàn)較好。論文論點(diǎn)正確，論據(jù)較充分，思路較清晰、結(jié)構(gòu)較合理、文字

7、通順，語(yǔ)言暢，格式符合要求。文章體現(xiàn)出作者具備一定的財(cái)務(wù)管理綜合概括能力，也具有一定的分析問題和解決問題的能力。 同意其參加答辯，建議成績(jī)?cè)u(píng)定為指導(dǎo)教師： 2013年5月 23 日答辯簡(jiǎn)要情況及評(píng)語(yǔ)能夠較好的回答老師提出的問題。根據(jù)答辯情況，答辯小組同意其成績(jī)?cè)u(píng)定為 答辯小組組長(zhǎng)： 2013年5月26日答辯委員會(huì)意見經(jīng)答辯委員會(huì)討論，同意該畢業(yè)論文成績(jī)?cè)u(píng)定為 2013年5月28 日目 錄摘要.8Abstract . .81、 引言.9 （一）研究背景與選題意義.9 （二）國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀綜述.9 （三）研究思路與方法.102、 企業(yè)并購(gòu)與財(cái)務(wù)整合的定義.10 （一）企業(yè)并購(gòu)的定義.11 （二）企

8、業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的定義.113、 企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的基本理論概述.11 （一）企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的必要性.11 （二）企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的目標(biāo).11 （三）企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的主要內(nèi)容.134、 企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合存在的問題.15 （一）并購(gòu)企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)整合缺乏重視.15 （二）并購(gòu)企業(yè)忽視核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升.15 （三）并購(gòu)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不合理.16 五、企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的應(yīng)對(duì)措施.16 （一）重視企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合.16 （二）提高并購(gòu)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力.17 （三）加快并購(gòu)后企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整.18六、結(jié)論.18注釋.19參考文獻(xiàn).19企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合問題研究摘要：隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)越

9、來越重視利用并購(gòu)這一手段來拓展經(jīng)營(yíng)，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)和資本的集中，達(dá)到企業(yè)外部增長(zhǎng)的目的。而一個(gè)企業(yè)并購(gòu)的成敗與否，在很大層面上取決于并購(gòu)后期的財(cái)務(wù)整合。本文分析了財(cái)務(wù)整合的基本理論、存在的主要內(nèi)容及應(yīng)對(duì)措施，以完善財(cái)務(wù)整合理論，為企業(yè)并購(gòu)實(shí)踐指明方向，從而有益于并購(gòu)方重視并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合問題，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。關(guān)鍵詞：企業(yè)并購(gòu) ；財(cái)務(wù)整合；主要問題；應(yīng)對(duì)措施The Research for Mergers and Acquisitions Integration of EnterpriseFinancial IntegrationAbstract : With the development of t

10、he economy ,the enterprises pay more and more attention to using M&A to expand business and realize the implementation of production and capital concentrated. Only in this way ,can the enterprises achieve the goal of growth. But success or failure of M&A depends largely on financial integration .Thi

11、s article mainly analyzed the basic theories ,main substances main problems and basic solutions.These can complete the theory of financial integration and provide guidances for M&A .And it is conducive to the parent company to attach great importance to financial integration and promote the developm

12、ent of enterprises. Key words : M&A ; Financial integration ; The main problems ; Solutions of financial integration 1、 引言 （一）研究背景與選題意義21世紀(jì)以來，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)改革和全球一體化進(jìn)程的加快，再加上企業(yè)自身實(shí)力的迅速壯大，并購(gòu)市場(chǎng)開始洋溢出巨大的熱情，越來越多的企業(yè)投身到并購(gòu)的浪潮中。但縱觀企業(yè)并購(gòu)行為，從長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)回報(bào)和可持續(xù)發(fā)展的角度來看，在并購(gòu)后取得成功，順利步入良性發(fā)展的企業(yè)還比較少。并購(gòu)的失敗造成了社會(huì)資源的低效率配置，阻礙了并購(gòu)企業(yè)的正常發(fā)展，也損害了廣

13、大投資者的利益。其主要原因之一就是并購(gòu)后沒有解決好整合問題。而財(cái)務(wù)整合是并購(gòu)后整合的核心子系統(tǒng)，對(duì)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展起著至關(guān)重要的作用，直接影響企業(yè)并購(gòu)的績(jī)效。因此，對(duì)于并購(gòu)后新設(shè)立的企業(yè)，只有財(cái)務(wù)管理方式統(tǒng)一，財(cái)務(wù)運(yùn)作體系健全，才能有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)的戰(zhàn)略意圖，并購(gòu)方才能對(duì)被并購(gòu)方進(jìn)行有效管理，并購(gòu)的實(shí)際效果才能準(zhǔn)確反映。企業(yè)要想在并購(gòu)后長(zhǎng)久地立于不敗之地，獲得可持續(xù)發(fā)展，就必須解決好財(cái)務(wù)整合問題。 （二）國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀綜述 1、國(guó)外研究現(xiàn)狀 在實(shí)證研究方面，1987年，麥肯錫管理公司通過對(duì)116家并購(gòu)公司的研究，總結(jié)了并購(gòu)失敗的原因，指出并購(gòu)整合進(jìn)展緩慢是最主要的失敗原因。1933

14、年庫(kù)波斯萊布蘭會(huì)計(jì)與咨詢公司對(duì)英國(guó)公司的收購(gòu)經(jīng)歷進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查包括了80年代末90年代初英國(guó)的一些大公司進(jìn)行的金額最少為1億英鎊的大型收購(gòu)，包括50宗交易。調(diào)查方法是對(duì)英國(guó)最大的100家公司的高層管理人員進(jìn)行深入訪談，結(jié)果約54%接受調(diào)查的總裁認(rèn)為并購(gòu)是失敗的。在失敗原因中，缺乏并購(gòu)后整合計(jì)劃的占80%。 Birkinshaw、Bresman 和Hakanson 通過對(duì)瑞典3家跨國(guó)公司研發(fā)部門整合過程的研究，將兼并看作是一個(gè)多維度的過程，充分考慮了戰(zhàn)略依賴性和組織獨(dú)立性的有機(jī)結(jié)合，強(qiáng)調(diào)了財(cái)務(wù)整合在并購(gòu)整合中的重要性，但對(duì)兼并整合的機(jī)理未作深入研究。在理論研究方面，美國(guó)學(xué)者P . 普里切特、D

15、.魯濱遜和R.克拉克在并購(gòu)之后:成功整合的權(quán)威指南中指出以下結(jié)論：一是一項(xiàng)并購(gòu)交易的簽訂并不代表并購(gòu)的結(jié)束，而只是整合工作的開始；二是并購(gòu)帶來的混亂是一個(gè)可以利用的機(jī)會(huì)，去做許多平時(shí)難以實(shí)施的變革；三是并購(gòu)協(xié)議主要涉及法律與資金問題，并購(gòu)整合主要解決人的問題；四是過渡時(shí)期的管理必須講究速度，必須強(qiáng)調(diào)專業(yè)化和更理性的行動(dòng)。 美國(guó)著名管理學(xué)家彼得.德魯克在其管理前沿一書中這樣評(píng)價(jià)并購(gòu)與整合在企業(yè)并購(gòu)中的地位：“公司收購(gòu)不僅僅是一種財(cái)務(wù)活動(dòng)，只有在整合業(yè)務(wù)上取得成功，才是一個(gè)成功的收購(gòu)，否則只是在財(cái)務(wù)上的操縱，這將導(dǎo)致業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)上的雙重失敗”。通過對(duì)國(guó)外學(xué)者研究的分析，可以看出國(guó)外不僅具有成熟的理論

16、，同時(shí)還注重實(shí)證研究，用實(shí)證來促進(jìn)理論的進(jìn)一步完善，從而有效地指導(dǎo)企業(yè)并購(gòu)后的整合。2、國(guó)內(nèi)研究現(xiàn)狀 關(guān)于企業(yè)并購(gòu)后的整合研究，國(guó)內(nèi)起步比較晚，而且主要偏重于理論研究。 國(guó)內(nèi)學(xué)者對(duì)于并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的研究最早見于徐彬的企業(yè)并購(gòu)后的整合與協(xié)同一文，在此文中，作者明確提出了并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的概念。張曉峰、歐群芳在企業(yè)并購(gòu)的財(cái)務(wù)整合一文中，對(duì)前人的研究進(jìn)行了總結(jié)，比較全面地闡述了企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的內(nèi)容。指出：不同的并購(gòu)公司，其財(cái)務(wù)整合的做法會(huì)有所不同，但一般來說可以概括為“一個(gè)中心、三個(gè)到位、七項(xiàng)整合”。一個(gè)中心：以企業(yè)價(jià)值最大化為中心；三個(gè)到位：即對(duì)并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)管理到位、對(duì)并購(gòu)企業(yè)投資活動(dòng)的

17、財(cái)務(wù)管理到位、對(duì)并購(gòu)企業(yè)融資活動(dòng)的財(cái)務(wù)管理到位；七項(xiàng)整合：財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合、財(cái)務(wù)管理制度體系的整合、會(huì)計(jì)核算體系的整合、存量資產(chǎn)的整合、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估考核體系的整合、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)內(nèi)部控制的整合及負(fù)債的整合。 （三）研究思路與方法 本文綜合采用規(guī)范研究法、文獻(xiàn)法等方法，試圖從企業(yè)并購(gòu)過程的財(cái)務(wù)整合問題出發(fā)，探究出企業(yè)并購(gòu)中的突出問題及解決問題的基本方法與一般操作流程，以對(duì)企業(yè)的并購(gòu)提供啟示和指導(dǎo)。2、 企業(yè)并購(gòu)與財(cái)務(wù)整合的定義 （一）企業(yè)并購(gòu)的定義企業(yè)并購(gòu)（M&A），即企業(yè)之間的合并與收購(gòu)行為。并購(gòu)源于英文merger & acquisition (M&A),其中，merger 是指物體之間或權(quán)利之

18、間的融合或相互吸收，通常被融合或吸收的一方在價(jià)值或重要性上要弱于另一方。融合或相互吸收之后，較不重要的一方不再獨(dú)立存在。acquisition 是指獲得或取得的行為。M&A的主要特征是獲得目標(biāo)公司的控制權(quán)。通常，并購(gòu)主要指在市場(chǎng)機(jī)制作用下，企業(yè)為了獲得其他企業(yè)的控制權(quán)而進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)重組活動(dòng)。并購(gòu)的形式有三種，即控股合并、吸收合并、新設(shè)合并。 （二）企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的定義整合一詞是由英語(yǔ)的兩個(gè)聯(lián)合詞Reconstruction and Integration 翻譯而來。包括“重建”或“重構(gòu)”和“統(tǒng)一”或“一體化”兩層含義。整合是指對(duì)事物的結(jié)構(gòu)進(jìn)行重構(gòu)并形成新的一體化過程。即調(diào)整組合，整頓協(xié)同，實(shí)

19、現(xiàn)各組成部分的協(xié)調(diào)與一體化。企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合是企業(yè)并購(gòu)后整合的重要內(nèi)容。它即指企業(yè)在并購(gòu)后，在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)、財(cái)務(wù)制度與治理、資本結(jié)構(gòu)和財(cái)務(wù)內(nèi)外關(guān)系等方面進(jìn)行整合，以在最小化整合風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)。3、 企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的基本理論概述 （一）企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的必要性企業(yè)并購(gòu)是一種高風(fēng)險(xiǎn)與高利潤(rùn)并存的商業(yè)行為，許多企業(yè)希望通過并購(gòu)轉(zhuǎn)嫁產(chǎn)業(yè)危機(jī)，規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)，化解企業(yè)債務(wù)，降低勞動(dòng)力成本，擴(kuò)張企業(yè)規(guī)模。但是，由于并購(gòu)后整合是更為復(fù)雜的系統(tǒng)工程，因而造成企業(yè)并購(gòu)后整合失敗的可能性不亞于成功的可能性。成功的企業(yè)并購(gòu)后整合管理系統(tǒng)包括戰(zhàn)略整合、財(cái)務(wù)整合、人力資源整合和文化整合四

20、個(gè)關(guān)鍵要素。其中，由于財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理體系的核心與中樞，它不僅關(guān)系到并購(gòu)戰(zhàn)略意圖能否貫徹，而且關(guān)系到并購(gòu)方能否對(duì)被并購(gòu)方實(shí)施有效控制以及并購(gòu)目的的實(shí)現(xiàn)。所以，主并企業(yè)與目標(biāo)企業(yè)在資產(chǎn)和財(cái)務(wù)環(huán)節(jié)的整合是企業(yè)并購(gòu)后整合的第一要素。其次，財(cái)務(wù)整合是發(fā)揮企業(yè)并購(gòu)所具有的 “財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)”的保證。財(cái)務(wù)協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)發(fā)起并購(gòu)的基本動(dòng)因之一。再次，統(tǒng)一的財(cái)務(wù)體系是資源有效配置的保證。企業(yè)內(nèi)部資源配置必須以一定的財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)為基礎(chǔ)，并購(gòu)后的企業(yè)作為一個(gè)整體，必須體現(xiàn)出統(tǒng)一的財(cái)務(wù)基準(zhǔn)，從而保證財(cái)務(wù)活動(dòng)的效率，相應(yīng)地就是保證內(nèi)部資源配置的效率。 （二）企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的目標(biāo)1、 財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一體化財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一體化就是要

21、使并購(gòu)?fù)瓿珊?，被并?gòu)企業(yè)與并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一致，作為并購(gòu)后整個(gè)企業(yè)的共同的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，來指導(dǎo)整個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期的財(cái)務(wù)工作。企業(yè)并購(gòu)改變了各利益集團(tuán)的關(guān)系以及各自的力量對(duì)比，在企業(yè)并購(gòu)談判中各利益集團(tuán)都主張了自己的利益要求，并已經(jīng)對(duì)相互的關(guān)系、權(quán)利與責(zé)任作出了重新的安排。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)是財(cái)務(wù)決策的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，不同的理財(cái)目標(biāo)會(huì)產(chǎn)生不同的財(cái)務(wù)管理機(jī)制，符合公司實(shí)際的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)能優(yōu)化理財(cái)行為。一般認(rèn)為企業(yè)價(jià)值最大化能滿足各利益共同要求，是較為理想的目標(biāo)，但實(shí)際上并購(gòu)前后企業(yè)的利益相關(guān)集團(tuán)不同，影響也各異，并購(gòu)前兩公司財(cái)務(wù)目標(biāo)的內(nèi)涵并不一致，因而需要重新構(gòu)建財(cái)務(wù)管理目標(biāo)使之一體化，真正起到財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的方向

22、性作用。2、 財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)化財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)整合的目標(biāo)就是組織結(jié)構(gòu)集團(tuán)化。就財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)而言，如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程復(fù)雜，財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)量大，財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)就相應(yīng)大些，內(nèi)部分工也相應(yīng)細(xì)些，并可考慮將財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)機(jī)構(gòu)按職能的不同劃分開來：相反，如果企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程比較簡(jiǎn)單，財(cái)務(wù)管理和會(huì)計(jì)核算業(yè)務(wù)量較少，財(cái)會(huì)機(jī)構(gòu)就應(yīng)小些，內(nèi)部分工也可適當(dāng)粗些。財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)部門的權(quán)責(zé)分工必須明確，并能相互制約。機(jī)構(gòu)內(nèi)部和每一個(gè)職工，都應(yīng)明確其職權(quán)、責(zé)任和具體的任務(wù)，做到部門之間、人員之間職責(zé)清、任務(wù)明，以避免相互扯皮。財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置應(yīng)該滿足精簡(jiǎn)、高效的要求，防止崗位重疊，人浮于事，避免人力、物力的浪費(fèi)和效率低的工

23、作環(huán)境。只有形成一個(gè)既能調(diào)動(dòng)各部門和職工的主動(dòng)性和創(chuàng)造性，又能夠?qū)崿F(xiàn)統(tǒng)一指揮和有效控制的財(cái)務(wù)組織系統(tǒng)，才能使并購(gòu)后企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源得到合理配置和充分利用。3、 資本結(jié)構(gòu)合理化財(cái)務(wù)資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況主要反映在企業(yè)資本結(jié)構(gòu)上。因而資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)狀況整合的目標(biāo)在于資本結(jié)構(gòu)合理化。企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)包括企業(yè)資產(chǎn)和負(fù)債兩個(gè)部分。企業(yè)并購(gòu)的目的在于通過降低成本，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)資源的重新優(yōu)化配置。企業(yè)在完成了目標(biāo)企業(yè)的收購(gòu)后，其關(guān)鍵在于對(duì)并購(gòu)后企業(yè)資產(chǎn)負(fù)債的整合。對(duì)目標(biāo)企業(yè)資產(chǎn)的組合，應(yīng)強(qiáng)調(diào)增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并可有效地剝離非主營(yíng)業(yè)務(wù)，提高資產(chǎn)效率，處理低效率的資產(chǎn)或子公司。對(duì)于目標(biāo)企業(yè)的負(fù)債，可以從集團(tuán)的角度對(duì)負(fù)

24、債進(jìn)行重新組合，如以新債代替舊債，對(duì)長(zhǎng)、短期債務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新優(yōu)化，降低資金成本。企業(yè)的財(cái)務(wù)整合要想實(shí)現(xiàn)預(yù)期的協(xié)同效應(yīng)，應(yīng)使企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債，即企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)保持合理的比例，這樣才能取得預(yù)期的效果。4、 財(cái)務(wù)制度與財(cái)務(wù)治理健全化財(cái)務(wù)制度與財(cái)務(wù)治理的健全化是指企業(yè)應(yīng)該按照現(xiàn)代企業(yè)制度和法人治理結(jié)構(gòu)的要求，在將并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)制度統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，以權(quán)責(zé)明確、規(guī)范監(jiān)管為原則，建立規(guī)范的財(cái)務(wù)體系與財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)。財(cái)務(wù)制度體系的統(tǒng)一是實(shí)現(xiàn)并購(gòu)雙方企業(yè)一體化經(jīng)營(yíng)最重要的標(biāo)志。財(cái)務(wù)管理是對(duì)資金運(yùn)動(dòng)與財(cái)務(wù)關(guān)系的管理，企業(yè)的人、物等運(yùn)動(dòng)都會(huì)在資金運(yùn)動(dòng)上得以反映，影響到財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，需要財(cái)務(wù)制度規(guī)范財(cái)務(wù)行為

25、，同時(shí)，企業(yè)所涉及財(cái)務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)也是財(cái)務(wù)管理的重要內(nèi)容。財(cái)務(wù)制度主要涉及企業(yè)內(nèi)部財(cái)務(wù)關(guān)系協(xié)調(diào)，財(cái)務(wù)管理體制是其主要方式，財(cái)務(wù)管理體制規(guī)定各部門的財(cái)務(wù)職能，也就規(guī)定了各部門的財(cái)務(wù)運(yùn)行方式不同的企業(yè)財(cái)務(wù)制度有很大差異，并購(gòu)會(huì)帶來企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的調(diào)整，要實(shí)現(xiàn)一體化經(jīng)營(yíng)業(yè)就必須建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)制度框架，它為企業(yè)所有人員而不僅是財(cái)務(wù)人員提供行為的制度空間，同時(shí)對(duì)各部門的財(cái)務(wù)職能做出調(diào)整和規(guī)定。在統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度的過程中，并購(gòu)企業(yè)應(yīng)同時(shí)注重財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的完善，促進(jìn)財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)的現(xiàn)代化建設(shè)，以先進(jìn)的公司治理理論為指導(dǎo)，建立起權(quán)責(zé)明確、規(guī)范監(jiān)管的現(xiàn)代化財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)。 5、財(cái)務(wù)內(nèi)外關(guān)系和諧化企業(yè)的財(cái)務(wù)內(nèi)部關(guān)系主要是指內(nèi)

26、部財(cái)務(wù)人員關(guān)系，而外部的財(cái)務(wù)關(guān)系指企業(yè)與供應(yīng)商、客戶和當(dāng)?shù)卣g的財(cái)務(wù)關(guān)系。除上述幾點(diǎn)之外，企業(yè)的整合成敗與否，一方面在于目標(biāo)企業(yè)的財(cái)務(wù)人員與并購(gòu)企業(yè)財(cái)務(wù)人員工作理念、工作能力等方面的和諧性，另一方面在于企業(yè)與上下游客戶和當(dāng)?shù)卣?cái)務(wù)關(guān)系上的協(xié)調(diào)性。只有保證財(cái)務(wù)內(nèi)外關(guān)系和諧化，企業(yè)的財(cái)務(wù)整合才可能成功。 （三）企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的主要內(nèi)容 在企業(yè)并購(gòu)后的整合中，財(cái)務(wù)整合是一項(xiàng)基礎(chǔ)性整合，對(duì)于并購(gòu)后設(shè)置的新企業(yè)，只有財(cái)務(wù)管理的方式統(tǒng)一，財(cái)務(wù)運(yùn)作體系健全，并購(gòu)的戰(zhàn)略意圖才能有效貫徹，并購(gòu)方才能對(duì)被并購(gòu)方進(jìn)行有效管理，并購(gòu)的實(shí)際效果才能被準(zhǔn)確反應(yīng)。 1、財(cái)務(wù)管理目標(biāo)導(dǎo)向的整合 企業(yè)并購(gòu)是為了最大程

27、度地獲得可持續(xù)發(fā)展的能力，那么財(cái)務(wù)目標(biāo)就應(yīng)確定為企業(yè)價(jià)值最大化。整合的主要內(nèi)容是要改變?cè)衅髽I(yè)體制下財(cái)務(wù)管理目標(biāo)模糊化的缺點(diǎn)，牢固樹立以企業(yè)價(jià)值最大化為目標(biāo)的財(cái)務(wù)管理體制。統(tǒng)一的財(cái)務(wù)目標(biāo)有助于財(cái)務(wù)運(yùn)營(yíng)的一體化、財(cái)務(wù)決策的科學(xué)化、財(cái)務(wù)行為的高效和規(guī)范化以及財(cái)會(huì)人員理財(cái)觀念的科學(xué)化。一個(gè)科學(xué)的財(cái)務(wù)目標(biāo)應(yīng)該具有確定性、可計(jì)量性、運(yùn)營(yíng)成本低、與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一致以及可控制性。 2、財(cái)務(wù)管理制度的整合財(cái)務(wù)管理制度體系的整合是保證并購(gòu)企業(yè)有效運(yùn)行的關(guān)鍵。所以，并購(gòu)成功的企業(yè)其財(cái)務(wù)制度體系的整合是成功的。相反，并購(gòu)失敗的企業(yè)其財(cái)務(wù)制度體系的整合幾乎是失敗的。而實(shí)施不同的財(cái)務(wù)管理制度有不同的財(cái)務(wù)管理結(jié)果，財(cái)務(wù)管

28、理制度是有效配置企業(yè)資源的保證，它確立了資源利用機(jī)制的約束方式，通過財(cái)務(wù)管理制度的控制可以降低企業(yè)各項(xiàng)成本，影響企業(yè)收益。 3、會(huì)計(jì)核算體系的整合會(huì)計(jì)核算體系的整合是統(tǒng)一財(cái)務(wù)制度體系的具體保證，也是并購(gòu)方及時(shí)、準(zhǔn)確獲得被并購(gòu)企業(yè)信息的重要手段，更是統(tǒng)一績(jī)效評(píng)價(jià)口徑的基礎(chǔ)。并購(gòu)后，被并購(gòu)企業(yè)要按照控股公司所采用的會(huì)計(jì)制度進(jìn)行核算。并且，在核算體系上要改變以往分車間核算的弊端，核算要統(tǒng)一到企業(yè)層面上來。對(duì)賬本形式、憑證管理和會(huì)計(jì)科目、賬務(wù)處理程序等進(jìn)行統(tǒng)一規(guī)范，以便于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。 4、資產(chǎn)管理的整合資產(chǎn)管理的整合主要包括兩個(gè)方面，一個(gè)是對(duì)資產(chǎn)生產(chǎn)能力的發(fā)揮，另一個(gè)是對(duì)不良債權(quán)和債務(wù)的清

29、理。被并購(gòu)方吸引并購(gòu)企業(yè)注意的往往是自己的生產(chǎn)能力或某些資產(chǎn)。但企業(yè)不需要的資產(chǎn)需要進(jìn)行處理，任何企業(yè)都存在資產(chǎn)不能發(fā)揮應(yīng)有作用而閑置的問題。因此，對(duì)一些獲利能力弱的產(chǎn)品線進(jìn)行停工、辦公地點(diǎn)變更和裁減人員是并購(gòu)后的通常行為，不良債權(quán)和債務(wù)需要仔細(xì)調(diào)查，看回收的可能性，如果沒有可能，便進(jìn)行沖銷。對(duì)于債務(wù)則要與債權(quán)進(jìn)行談判，進(jìn)行債務(wù)重組。5、現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的整合 現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的速度和質(zhì)量關(guān)系到企業(yè)資金運(yùn)用及效益水平，因此必須予以有效控制。內(nèi)部現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的控制是以預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)的。預(yù)算是用數(shù)字標(biāo)明的預(yù)期成果，財(cái)務(wù)預(yù)算則是企業(yè)在計(jì)劃期內(nèi)反映有關(guān)預(yù)計(jì)現(xiàn)金收支、經(jīng)營(yíng)成果和財(cái)務(wù)狀況的預(yù)算。由于企業(yè)內(nèi)外各種因素的影響，企業(yè)的

30、實(shí)際現(xiàn)金流轉(zhuǎn)情況不可能與預(yù)算完全相等?，F(xiàn)金流轉(zhuǎn)控制的職能就在于發(fā)現(xiàn)實(shí)際與預(yù)算的差異，找出產(chǎn)生差異的原因，并采取措施調(diào)整營(yíng)業(yè)和財(cái)務(wù)上的安排，以防止損害企業(yè)財(cái)務(wù)系統(tǒng)正常運(yùn)行的情況發(fā)生。由于不同企業(yè)對(duì)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的控制程度不盡相同，因此企業(yè)并購(gòu)后有必要對(duì)其進(jìn)行整合，并購(gòu)方應(yīng)明確規(guī)定被并購(gòu)方在何時(shí)匯報(bào)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)情況。所涉及的內(nèi)容包括：現(xiàn)金收支日?qǐng)?bào)、現(xiàn)金收支月報(bào)、公司預(yù)算執(zhí)行情況的分析報(bào)告等。這樣可以使并購(gòu)方掌握企業(yè)現(xiàn)金流轉(zhuǎn)情況，以便決定什么時(shí)候調(diào)整影響現(xiàn)金流轉(zhuǎn)的營(yíng)業(yè)活動(dòng)和財(cái)務(wù)活動(dòng)，以及調(diào)整程度的大小。 6、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核的整合在并購(gòu)?fù)瓿珊?，盡快讓被并購(gòu)企業(yè)的人心安定下來是很重要的，只有這樣才能保障企業(yè)的可持

31、續(xù)生產(chǎn)。從員工的心態(tài)來說，企業(yè)被并購(gòu)后，肯定希望待遇有所改善。所以，并購(gòu)方要做好對(duì)被并購(gòu)企業(yè)員工的宣傳工作，以取得大部分員工的接受和支持。凡涉及到員工的考核指標(biāo)、崗位薪酬、福利待遇、費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)等方面的財(cái)務(wù)整合內(nèi)容，短期內(nèi)需要謹(jǐn)慎調(diào)整。在不能提高員工待遇的情況下，至少要延續(xù)以前的待遇，要讓業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和考核的整合透明化。要按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，對(duì)被并購(gòu)企業(yè)要建立一套完整的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)考核體系，以便控制、考核被并購(gòu)企業(yè)。4、 企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合存在的問題由于企業(yè)購(gòu)并活動(dòng)在我國(guó)的起步比較晚，發(fā)展還很不成熟，再加上我國(guó)企業(yè)特殊的產(chǎn)權(quán)安排和組織機(jī)制，使我國(guó)的并購(gòu)行為極不規(guī)范，而對(duì)并購(gòu)中的整合管理也沒有加以必要的

32、重視，因而在并購(gòu)中對(duì)被并購(gòu)方的資源整合尤其是財(cái)務(wù)整合上還存在許多問題。 （一）并購(gòu)企業(yè)對(duì)財(cái)務(wù)整合缺乏重視一些企業(yè)一味盲目地為了擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，把資本運(yùn)營(yíng)看成是企業(yè)發(fā)展的唯一有效途徑，對(duì)于企業(yè)并購(gòu)本身的目的和長(zhǎng)期的發(fā)展目標(biāo)缺乏一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)與規(guī)劃，只想著從企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)中獲得眼前利益，而根本沒有考慮企業(yè)并購(gòu)后該如何發(fā)展，對(duì)于企業(yè)并購(gòu)后該如何進(jìn)行資源整合沒有進(jìn)行仔細(xì)的研究，尤其是對(duì)并購(gòu)企業(yè)的財(cái)務(wù)整合更是缺乏研究與重視，導(dǎo)致許多企業(yè)出現(xiàn)并購(gòu)后資產(chǎn)的大量閑置或流失，使企業(yè)并購(gòu)后的資產(chǎn)不是增值而是出現(xiàn)了貶值。在我國(guó)，一些企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)并購(gòu)活動(dòng)時(shí)受很多方面因素的影響，對(duì)于被并購(gòu)企業(yè)的內(nèi)部組織管理上缺乏

33、有效地調(diào)整，使被并購(gòu)的企業(yè)在并購(gòu)后并未出現(xiàn)明顯的變化，最后使并購(gòu)企業(yè)的資源在并購(gòu)后被白白地浪費(fèi)掉。 （二）并購(gòu)企業(yè)忽視核心競(jìng)爭(zhēng)力的提升 企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是指企業(yè)的一種主要能力，即在競(jìng)爭(zhēng)中使企業(yè)處于優(yōu)勢(shì)地位，其它對(duì)手基本上無法具備的一種能力。核心競(jìng)爭(zhēng)力能給企業(yè)帶來超額利潤(rùn)和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)并購(gòu)的根本目的。在財(cái)務(wù)整合效應(yīng)不太理想的企業(yè)中，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力大部分出現(xiàn)了下降趨勢(shì)。而對(duì)于并購(gòu)的企業(yè)來說，企業(yè)并購(gòu)的目的是想將原有企業(yè)的優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目整合在一起，在并購(gòu)企業(yè)制定的發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，逐漸培育和提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。所以并購(gòu)后的企業(yè)對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)的重視程度，也決定了并購(gòu)企業(yè)能否取得較

34、好的財(cái)務(wù)整合效應(yīng)。我國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力能力與世界500強(qiáng)中大部分企業(yè)都存在著較大的差距，但是世界500強(qiáng)中絕大部分企業(yè)不斷發(fā)展壯大的過程表明，企業(yè)要想賺取更多的行業(yè)利潤(rùn)，就必須不斷的提高其企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。而我國(guó)一些企業(yè)在企業(yè)并購(gòu)中涉足多元化經(jīng)營(yíng)，盲目擴(kuò)大生產(chǎn)、甚至有的企業(yè)并購(gòu)的目的只是為了獲得眼前的經(jīng)濟(jì)利益，沒有集中利用資源，不但沒有增強(qiáng)自己的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力，反倒弱化了企業(yè)的優(yōu)勢(shì)產(chǎn)業(yè)，在企業(yè)并購(gòu)后，不重視培養(yǎng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)能力及在此方面的資金投入，忽視了財(cái)務(wù)整合工作，最后使企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)以失敗而告終。 （三）并購(gòu)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)不合理 企業(yè)并購(gòu)后在企業(yè)財(cái)務(wù)整合效應(yīng)較差的企業(yè)中，發(fā)展能力減

35、弱的企業(yè)約占80%。企業(yè)的發(fā)展能力不僅與企業(yè)營(yíng)業(yè)利潤(rùn)情況有關(guān)，還與企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，資產(chǎn)的多少有著密切的關(guān)系。企業(yè)忽視核心競(jìng)爭(zhēng)力的培養(yǎng)會(huì)造成企業(yè)盈利能力的下降，企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)不理想同樣也會(huì)造成企業(yè)盈利能力的下降。企業(yè)的償債能力可以用每股凈資產(chǎn)這個(gè)財(cái)務(wù)指標(biāo)來表示，償債能力的強(qiáng)弱在很大程度上也影響著企業(yè)并購(gòu)財(cái)務(wù)整合的效應(yīng)。在財(cái)務(wù)整合效應(yīng)不太理想的企業(yè)中，償債能力下降的企業(yè)約占百分之八十，這個(gè)結(jié)果表明，企業(yè)償債能力下降，使得投資者的債務(wù)成本增加，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增大，整個(gè)資本結(jié)構(gòu)不合理。另外，企業(yè)為了尋求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、加速擴(kuò)張、快速并購(gòu)，但是并購(gòu)后企業(yè)的財(cái)務(wù)整合工作并沒有跟上，使得企業(yè)的資產(chǎn)和負(fù)債整合工作滯后

36、，從而出現(xiàn)了不合理的資本結(jié)構(gòu)，降低了財(cái)務(wù)整合效應(yīng)，使企業(yè)的財(cái)務(wù)整合工作以失敗而告終，使并購(gòu)的企業(yè)蒙受損失，達(dá)不到企業(yè)并購(gòu)的目的。5、 企業(yè)并購(gòu)后財(cái)務(wù)整合的應(yīng)對(duì)措施 鑒于我國(guó)企業(yè)在并購(gòu)中財(cái)務(wù)整合中存在的這些問題，為使企業(yè)在并購(gòu)實(shí)施后通過真正有效的財(cái)務(wù)整合，迅速融合在一起，發(fā)揮出協(xié)同效應(yīng)，培育并提高企業(yè)的財(cái)務(wù)能力，進(jìn)一步增加企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終實(shí)現(xiàn)并購(gòu)增值及可持續(xù)發(fā)展的目的，特提出以下完善措施。 （一）重視企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合 大量成功和失敗的案例表明，企業(yè)并購(gòu)后的財(cái)務(wù)整合是決定企業(yè)并購(gòu)成敗的關(guān)鍵因素，因此必須重視并購(gòu)管理整合中的財(cái)務(wù)整合。從某種意義上講，企業(yè)并購(gòu)容易，但是并購(gòu)后的整合工作很難，

37、因此必須及時(shí)有效的對(duì)并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)整合。因?yàn)樨?cái)務(wù)管理是企業(yè)管理體系的核心與中樞，它不僅關(guān)系到企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略意圖能否實(shí)現(xiàn)，而且關(guān)系到并購(gòu)方能否對(duì)被并購(gòu)方實(shí)施有效控制。我國(guó)的一些企業(yè)往往因并購(gòu)而使企業(yè)陷入困境，成為“問題企業(yè)”。究其原因，我們發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)一味盲目地為了擴(kuò)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)模，把資本運(yùn)營(yíng)看成是企業(yè)發(fā)展的唯一有效途徑，對(duì)于企業(yè)并購(gòu)本身的目的和下一步的發(fā)展目標(biāo)沒有一個(gè)正確的認(rèn)識(shí)和規(guī)劃，只考慮如何通過企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)來獲取短期利益，對(duì)并購(gòu)后的整合工作重視不夠。并購(gòu)企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)整合的目的就是想通過企業(yè)并購(gòu)后，運(yùn)用相應(yīng)的財(cái)務(wù)整合理論在并購(gòu)后的企業(yè)建立起一套行之有效的財(cái)務(wù)制度體系，對(duì)并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)、投

38、資、融資等財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施有效管理，并最終達(dá)到企業(yè)效益最大化。因此，重視并購(gòu)后企業(yè)的財(cái)務(wù)整合是至關(guān)重要的，否則，企業(yè)并購(gòu)后的其他方面的整合都難以實(shí)現(xiàn)預(yù)期的目的。 （二）提高并購(gòu)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力能給企業(yè)帶來超額利潤(rùn)和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)并購(gòu)的根本目的。核心競(jìng)爭(zhēng)力理論認(rèn)為，一個(gè)企業(yè)的知識(shí)、資源和能力不一定都能形成長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，核心競(jìng)爭(zhēng)力必須是企業(yè)所獨(dú)有的、當(dāng)前和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所沒有的一項(xiàng)能力；核心競(jìng)爭(zhēng)能力必須對(duì)用戶所看重的價(jià)值起重要作用；核心競(jìng)爭(zhēng)力不是其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)通過學(xué)習(xí)效仿就可以得到的能力；核心競(jìng)爭(zhēng)力必須在企業(yè)的一系列產(chǎn)品及其服務(wù)上體現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)通過并購(gòu)活動(dòng)在獲得建

39、立核心競(jìng)爭(zhēng)力所需的要素后，如何將這些要素有效整合形成并購(gòu)后新企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，就成為關(guān)鍵問題。近年來，我國(guó)的很多企業(yè)隨著經(jīng)濟(jì)實(shí)力的提升，在國(guó)內(nèi)外大搞合并，集中資金、人才，擴(kuò)充實(shí)力，但這個(gè)過程中一定得考慮自己的資源、企業(yè)的特點(diǎn)及自己企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過并購(gòu)來升華這個(gè)空間。提高并購(gòu)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，首先應(yīng)從并購(gòu)企業(yè)最高層面的財(cái)務(wù)資源整合開始，在企業(yè)并購(gòu)過程中，關(guān)注企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，合理地優(yōu)化資源配置，在新的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，逐漸培育和提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)并購(gòu)后的整合與企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力兩者之間的關(guān)系是一種相互作用的關(guān)系。在企業(yè)并購(gòu)過程中，企業(yè)獲得了被并購(gòu)企業(yè)的獨(dú)特的資源、技能和知識(shí)，也就

40、是說獲取了被并購(gòu)企業(yè)的核心能力，并購(gòu)企業(yè)與被并購(gòu)企業(yè)之間的核心競(jìng)爭(zhēng)力是互補(bǔ)的，通過并購(gòu)整合形成的新的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，使并購(gòu)后的整合活動(dòng)獲得成功。從并購(gòu)方企業(yè)角度看，如果說一個(gè)企業(yè)已經(jīng)培育構(gòu)筑了企業(yè)的核心能力，通過企業(yè)的并購(gòu)活動(dòng)，可以得到被并購(gòu)企業(yè)的知識(shí)和資源，那么企業(yè)就能夠更好地滲透原來已經(jīng)構(gòu)筑的企業(yè)核心能力，并且不斷地使之?dāng)U展和延伸，最終為企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和成功的整合提供了根本保障。所以企業(yè)并購(gòu)后，要將提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力納入并購(gòu)企業(yè)整體的運(yùn)營(yíng)軌道。 （三）加快并購(gòu)后企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整 在企業(yè)并購(gòu)中，并購(gòu)后企業(yè)由于接管了被并購(gòu)企業(yè)的債務(wù)，同時(shí)為了籌集并購(gòu)資金，往往采用銀行貸款或發(fā)行證券等負(fù)債形式，這樣可能會(huì)加重并購(gòu)后企業(yè)的債務(wù)負(fù)擔(dān)，使并購(gòu)后企業(yè)財(cái)務(wù)狀況進(jìn)一步惡化、資本結(jié)構(gòu)更加不合理。所以，企業(yè)并購(gòu)后有必要對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)和債務(wù)進(jìn)行整合，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)、改善財(cái)務(wù)狀況、降低資產(chǎn)負(fù)債率。首先，加快實(shí)施資產(chǎn)整合。企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)的目的在于通過并購(gòu)降低成本，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)資源的重新優(yōu)化配置。企業(yè)并購(gòu)?fù)瓿珊?，并不意味著并?gòu)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。要想實(shí)現(xiàn)預(yù)定的并購(gòu)目標(biāo)，還必須對(duì)并購(gòu)雙方進(jìn)行資源整合。