投資控制的管理及措施

1、投資控制的管理及措施1、合同管理措施1.1 項目的合同管理工程項目的合同管理是對工程項目建設過程中所發(fā)生的或所涉及的一切經(jīng)濟、技術合同的簽訂、履行、索賠，到合同期滿結算直至歸檔的全過程所進行的管理工作。工程合同管理的任務是在保證建設單位、使用方利益的前提下，根據(jù)法律、法規(guī)、政策的要求，利用自身合同管理能力，運用指導、組織、檢查、考核、監(jiān)督等手段，促使各專業(yè)施工單位、系統(tǒng)供應商、材料供應商依法簽訂合同，全面履行合同，及時妥善的處理合同爭議和合同糾紛，預防發(fā)生違約行為，避免給建設單位、使用方造成經(jīng)濟損失，防止對工程建設造成不良影響，保障合同目標的順利實現(xiàn)。1.2 EPC總承包的合同管理方法合同管理

2、是動態(tài)的過程，主要包括以下程序：(1)階段工程量確認程序(2)現(xiàn)場指令匯集整理確認程序(3)材料設備投標報價管理程序(4)投標報價管理程序(5)合同分發(fā)歸檔管理程序(6)合約支付暫扣程序等。2、項目建設資金管理2.1 投資目標控制(1)采取組織、技術、經(jīng)濟以及合同等各種管理措施，確保項目在滿足質(zhì)量和進度的前提下，實現(xiàn)工程實際造價不超過合同造價(包括調(diào)整金額)。(2)施工階段工程投資控制管理的主要任務是通過專業(yè)工程付款控制、變更簽證控制、預防并處理好費用索賠、挖掘節(jié)約投資潛力來努力實現(xiàn)實際發(fā)生的費用不超過計劃投資。為完成施工階段投資控制任務，本項目將做好以下工作：a、編制各階段資金使用計劃，控制

3、專業(yè)工程付款；b、負責每月向建設單位、使用方上報工作量、申請工程進度款；c、負責專業(yè)工程中期付款的審核與支付，以及與專業(yè)工程的最終竣工決算，嚴格控制分包付款；d、動態(tài)掌握工程實際造價，并與合同造價對比分析，給建設單位、使用方提供合理化建議;e、嚴格控制工程變更，評價設計變更合理性，力求減少變更費用，并協(xié)助專業(yè)工程單位辦理變更簽證；f、防止索賠事件的發(fā)生，并對施工方原因導致的工期延誤、質(zhì)量事故等進行反索賠。2.2 項目建設資金管理措施(1)資金合理運用本工程作為學校建筑工程，其特點決定了項目管理的模式，除貫徹執(zhí)行我司常規(guī)的財務制度外，還必須建立與項目管理模式相適應的財務制度與管理辦法，才能有效、

4、合理地運用資金、加強成本控制，使施工生產(chǎn)正常運作，以保證工程合同工期的完成。(2)財務管理辦法根據(jù)我司對大型工程項目實行項目管理的相關辦法，為規(guī)范工程項目管理工作，提高綜合經(jīng)濟效益，嚴格執(zhí)行公司統(tǒng)一的財務管理制度和費用開支標準，需建立以下管理辦法：a、資金管理辦法；b、成本費用核算與管理辦法；c、會計基礎工作管理辦法；d、現(xiàn)金管理辦法；e、票據(jù)管理辦法；f、會計檔案管理辦法；g、項目承包責任制。3、工程造價與工程款撥付管理3.1 編制資金使用計劃(1)編制資金使用控制計劃，合理地確定工程造價控制目標值，包括總目標值、分目標值以及各細目標值，是確保實現(xiàn)投資目標的前提。(2)根據(jù)總承包管理范圍內(nèi)的

5、工作內(nèi)容，可以按單項、單位工程劃分標準將工程總造價劃分為各分項工程造價目標。(3)為了減少投資控制的工作量，提高投資控制工作的效率，在工程造價目標分解的基礎上，對每一工作單元自上而下實施統(tǒng)一編碼，形成一個與工程造價目標分解體系相適應的編碼體系。根據(jù)編碼的唯一性、同類性、可擴充性、以及便于查詢、檢索和匯總等特性，對本項目工程除了按單位、單項工程編碼外，還需根據(jù)工程量清單進一步細分至分部分項工程。(4)在完成工程造價目標分解及編碼系統(tǒng)之后，由各施工單位根據(jù)各自負責工程的工程進度安排填報月、季、年資金使用計劃表，及時上報給本項目總承包管理部匯總統(tǒng)計。該資金計劃使用表經(jīng)我方審核后作為撥付分包工程進度款

6、的依據(jù)。(5)根據(jù)上述表格數(shù)據(jù)，繪制計劃工程造價累計曲線(S曲線)，作為動態(tài)控制的對比基準。3.2 分部分項工程計量與付款(1)月度完成工程量計算要求工程量清單中的總則”與項目簡要說明”條款規(guī)定了轉單表格”中每一清單子目的計量方法，同時還規(guī)定了按規(guī)定的計量方法確定的單價所包括的工作內(nèi)容和范圍。各分包單位應在每月十五日之前，向EPC總承包項目部提交本月合格工程工程量計算表，經(jīng)EPC總承包項目部審核后，報項目監(jiān)理方申請工程進度款。月度合格分項工程工程量計算表廳P清單編號項目內(nèi)容計算過程及簡圖單位本月工程量質(zhì)量情況形象進度12分部分項工程實際完成工程量應以設計圖紙為依據(jù)。對于項目監(jiān)理方對承包商超出設

7、計圖紙要求增加的工程量和自身原因造成返工的工程量，不予計量。(2)分部分項工程計量程序(3)分部分項工程付款(4)工程預付款對于按合同約定支付預付款的工程。(5)竣工結算工程竣工驗收合格后，各施工單位應在1個月內(nèi)完成結算書以及其他結算資料的編制提交給項目監(jiān)理方，經(jīng)項目總監(jiān)審核后提交建設單位審定。4、工程造價的動態(tài)統(tǒng)計與分析4.1 動態(tài)統(tǒng)計每月核定的工程進度款，繪制實際造價累計曲線，并與計劃工程造價曲線圖進行對比。當工程造價出現(xiàn)偏差時，從設計、施工等各方面分析原因。4.2 造價偏差的處理在找準造價偏差的原因后，對癥下藥，采取有針對性的措施，減少或避免相同原因的偏差再次發(fā)生。比如，對于由于工程變更

8、導致的造價偏差，應及時調(diào)整合同造價目標值，并加強合同實施過程中過程變更及索賠的控制。4.3 成本管理與控制本項目的成本控制管理可分為事前控制管理、事中控制管理、事后控制管理三個階段進行。(1)事前控制管理是實現(xiàn)項目成本控制目標的基礎在項目的施工合同簽定后，組織有關部門及人員進行合同交底分析。由合同談判參與者介紹合同談判過程中所遇到的問題及雙方做出的承諾。并主要分析：a、主要合同責任、工程范圍和權利；b、建設單位、使用方的主要責任和權利；c、合同價格、計價方式和補償條件；d、工期要求和補償條件；e、施工中一些具體問題的處理方法和過程，如工程變更、付款程序等；f、爭執(zhí)的解決；g、雙方的違約責任；h

9、、合同履行時應注意的問題和風險等。將合同分析的內(nèi)容形成文件，下達到各具體責任人，對項目管理班子、相關的工程負責人介紹合同內(nèi)容，落實合同責任，使每個實施者都了解合同中與已相關的內(nèi)容，做到熟練掌握。在項目開工前要確定最佳的進度控制計劃；合理的勞動組織和機具配置；緊湊的生產(chǎn)調(diào)度；及時的材料設備供應以及高效的資金流轉，以確保項目施工高質(zhì)、安全、有序、低耗地順利開展。(2)事中控制管理是實現(xiàn)項目成本控制管理目標的關鍵在項目成本控制管理中，通常要壓縮己超支的成本，而不損害其他目標成本，對成本控制管理的措施必須與項目的工期、質(zhì)量、功能等作通盤考慮，一般只有當給出的措施比原來計劃己選定的措施更為有利，或生產(chǎn)效

10、率更高，或進行工程索賠成功，成本才能得以控制或降低。因此，在項目實施過程中應采取以下措施：a、在確保結構安全和使用功能的前提條件下建議采用新技術、新工藝、新材料來降低工程造價或縮短工期；b、隨時掌握建筑市場各種材料、設備的價格信息和政府有關部門規(guī)定的調(diào)價政策；c、嚴格審查設計、施工、材料設備購貨合同中涉及工程造價控制的條款，搞好合同管理，尤其是施工合同中的有關規(guī)定。d、尋找并優(yōu)化更好、更省、效率更高的技術方案。針對本項目工程，每一個優(yōu)化方案的實施都可能極大地影響工程的效益，所以要編制出多套施工技術方案來比較選擇，以利達到最佳性能的價格比。我司認為本項目的以下幾個重點專項的優(yōu)化方案將會對工程施工

11、成本有極大的影響：1）基坑圍護結構的選擇；2）鋼結構工程安裝工藝方法的選擇；3）安裝工程管線綜合設計（深化設計）；4）施工區(qū)域及流水的劃分安排；5）對各個專業(yè)工程的施工協(xié)調(diào)的合理籌劃。上述所示5個重點專項方案的優(yōu)化，對本項目工期、投資控制將起到非常重要的作用，是重點關注的事項。e、以競標方式控制直接費價格。材料價格、勞動力價格、機具臺班價格對于整個項目成本的影響很大，因此應采用競標形式確定。一方而及時掌握材料價格、勞動力價格，機具臺班的價格信息及走勢，通過公司內(nèi)部建立的合格材料商、機具租賃商資料庫，來選擇幾家適合的材料供應、機具租賃商，采取貨比三家、價比三家”的方式，擇優(yōu)選擇員工操作技能強，現(xiàn)

12、場管理經(jīng)驗豐富，技術力量雄厚的勞動力、產(chǎn)品質(zhì)量好信譽高，供貨時間能保證的材料商和機具租賃商，實行利潤共沾，風險同擔的模式。f、堅持以施工預算為龍頭，先算后做，并及時作好二算對比。施工預算作為項目成本基礎管理的龍頭，在施工中起著指導作用。因此必須做到先算后做，這樣才能對現(xiàn)場的工、料、機作出預先的控制，指導項目管理人員對材料、人工、機械進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)，并排出相應計劃。g、每月定期對項目進度、產(chǎn)值、成本進行三同步測算，項目的一切活動圍繞降本增效運行，項目的每個人都是效益的創(chuàng)造者，同時又是成木的管理者。把每月發(fā)生的實際成本與產(chǎn)值、進度進行同步測算，找出盈虧點，分析原因，以及在下月應采取什么針對措施，使項

13、目的每個人都有所了解。(3)事后控制管理是實現(xiàn)下一輪成本控制管理目標的起點在工程竣工后，對項目成本進行全面分析考核。把人工費、材料費及機具費用所占比例列清，與原來計劃成本相比較，分析超減原因，并根據(jù)結果評價項目管理工作的得失，寫出完整的總結報告，為成本管理各環(huán)節(jié)提供必要的數(shù)據(jù)及資料，并為下一個項目的成本控制管理提供必要和有益的參考。5、投資控制措施5.1 組織措施要充分發(fā)揮相應的職能，招標造價工程師要經(jīng)常性地落實投資跟蹤，明確任務及職責，如發(fā)布工程變更指令、對已完工程的計量、支付款復核、設計挖潛復查、處理索賠事宜，進行投資計劃值和實際值比較，投資控制的分析和預測，報表的數(shù)據(jù)處理,編制資金使用計劃及投資控制詳細工作流程圖。5.2 經(jīng)濟措施(1)進行已完成的實物工程量的計量或復核，未完工程量的預測；(2)控制施工單位的工程價款預付、工程進度款、工程款結算等審核、簽署：(3)在施工實施全過程中進行投資跟蹤、動態(tài)控制和分析預測，對投資目標計劃值按費用構成、工程構成、實施階段、計劃進度分解：(4)編制工程建設項目詳細的費用支出計劃，依據(jù)投資計劃的進度要求編制，并控制其執(zhí)行；(5)定期向建設單位、使用方提供投資控制報表及投資支出分析對比表；(6)組織編制項目的概算、結算、竣工決算；(7