領(lǐng)導(dǎo)力測評模型和領(lǐng)導(dǎo)力測評方法

1、領(lǐng)導(dǎo)力測評模型和領(lǐng)導(dǎo)力測評方法作者：卜安康對世界500強(qiáng)企業(yè)如雅培制藥公司、聯(lián)合信號(hào)公司、巴克萊國際投資公司、摩托羅拉公司、英國石油一阿莫科公司等多家公司的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，幾乎所有企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)計(jì)劃都有一個(gè)清晰的、基于行為特征的領(lǐng)導(dǎo)力模型。確定了領(lǐng)導(dǎo)力模型，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目就有了方向和目標(biāo)。在制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)方案之前，需要明確是從什么位置出發(fā)的。因此，對組織及組織成員（尤其是項(xiàng)目參加者）現(xiàn)狀的測評是必要的。現(xiàn)狀與理想領(lǐng)導(dǎo)力模型之間的差距，就是組織領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的空間。通過對領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展相關(guān)的各種因素的測評，可以診斷領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的需求，從而為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項(xiàng)目具體目標(biāo)的確立和具體內(nèi)容及方式方質(zhì)”法的設(shè)計(jì)提

2、供邏輯起點(diǎn)?？偨Y(jié)為一句話：領(lǐng)導(dǎo)力模型體現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力的標(biāo)準(zhǔn)，領(lǐng)導(dǎo)力測評實(shí)現(xiàn)了領(lǐng)導(dǎo)力量”的描述?？梢婎I(lǐng)導(dǎo)力測評是領(lǐng)導(dǎo)者選、育、用、留”的關(guān)鍵一環(huán)。領(lǐng)導(dǎo)力測評的方法和工具要因人制宜從人才測評方法和工具的效度來看，效度最高的方法和工具體系是評價(jià)中心，操作規(guī)范的評價(jià)中心其效度可以達(dá)到0.6以上。針對不同的測評內(nèi)容，綜合選擇不同的測評方法。不同的測評目的和內(nèi)容，每種方法在其中所占的權(quán)重不同。利用多種方法綜合測評某一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力，大大提高了測評的準(zhǔn)確性和有效性。表1某集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)力測評方法矩陣置評方法班導(dǎo)力BEIiS談無清小組討詹文件筐刑蛉36Q度反法東隹化心里則蛀戰(zhàn)略思瀉轅力商業(yè)的稅度罐果導(dǎo)向珅突管理計(jì)焉懈力E

3、注：越多，表示某方法在測評某項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力時(shí)所占的比垂越大）領(lǐng)導(dǎo)力測評過程中，BEI訪談是最為常用的方法。在領(lǐng)導(dǎo)力測評中應(yīng)用BEI,對測評師的要求非常高，這種要求不僅體現(xiàn)在技術(shù)上，而且體現(xiàn)在測評師的經(jīng)驗(yàn)和業(yè)務(wù)背景上。沒有企業(yè)管理實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)和企業(yè)高管經(jīng)歷的測評師，很難與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行對話。測評師與被測評人在身體和地位上的差異過于懸殊，即使采用了各種各樣的訪談技巧，也很難達(dá)到訪談的效果。針對管理者利用BEI訪談時(shí)，其關(guān)鍵在于測評師能與被測評人產(chǎn)生共鳴，有了共鳴，閱歷豐富的被測評人自然會(huì)滔滔不絕地回顧發(fā)生在他們身上的事件。和邦咨詢曾經(jīng)為某集團(tuán)旗下各子公司的總裁進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力測評，測評顧問事先了解到，某一子公司的

4、總裁在業(yè)績上乃至業(yè)界中都非常優(yōu)秀，一般的測評顧問無法與他產(chǎn)生過多的共鳴。和邦咨詢決定由首席顧問嚴(yán)正老師對這位總裁進(jìn)行BEI訪談。嚴(yán)正老師具有豐富的企業(yè)高管經(jīng)驗(yàn)，能在很多方面與這位總裁產(chǎn)生共鳴，結(jié)果這次訪談持續(xù)了6個(gè)小時(shí)，這位總裁詳盡地描述了發(fā)生在他身上的很多事件，事件時(shí)間涵蓋了中學(xué)時(shí)代到當(dāng)時(shí)所在的企業(yè)。文件筐測驗(yàn)的試題設(shè)計(jì)，也要求測評師對企業(yè)的運(yùn)營、領(lǐng)導(dǎo)者的工作條件與工作環(huán)境有深入的了解和掌握。文件筐中各子文件之間是有關(guān)聯(lián)的，系統(tǒng)性非常強(qiáng)，對企業(yè)的整體運(yùn)營沒有深入的了解和掌握，是很難設(shè)計(jì)出高效度的文件筐試題的。筆者比較過沒有企業(yè)高管經(jīng)驗(yàn)的測評師與有企業(yè)高管經(jīng)驗(yàn)的測評師所開發(fā)的文件筐試題，結(jié)果發(fā)

5、現(xiàn)，沒有企業(yè)高管經(jīng)驗(yàn)的測評師所開發(fā)的文件筐試題顯得牽強(qiáng)和俯硬，各子文件之間的邏輯不嚴(yán)密、系統(tǒng)性不強(qiáng)，有時(shí)候就是為了文件而文件在領(lǐng)導(dǎo)力測評中運(yùn)用360度評價(jià)，其設(shè)計(jì)也很有講究。日常所用的360度評價(jià)主要采用問卷的方式，問卷法有其優(yōu)勢，但是在領(lǐng)導(dǎo)力測評中，特別是高管的領(lǐng)導(dǎo)力測評中，使用問卷法顯得過于籠統(tǒng)。和邦咨詢在對某集團(tuán)公司高管進(jìn)行測評時(shí)，巧妙地將360度評價(jià)融入到BEI訪談中。在測評的準(zhǔn)備階段，測評顧問就深入企業(yè)，了解企業(yè)近年所發(fā)生的重大事件。在BEI訪談的時(shí)候，以這些事件為依托，追問被測評人在這些事件中的行為及其產(chǎn)生的影響，同時(shí)依托這些事件，向被測評人探究其他管理者在這些事件中的行為及其產(chǎn)生

6、的影響，并要求被測評人對其他管理者的行為和能力進(jìn)行評價(jià)。這種以事件為依托的360度評價(jià)，比起用問卷法要求他人籠統(tǒng)地評價(jià)更加具體和具有針對性。在設(shè)計(jì)無領(lǐng)導(dǎo)小組討論主題時(shí)，與針對一般人員而設(shè)計(jì)的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論主題不同。如果用一些單純的主題來要求領(lǐng)導(dǎo)者進(jìn)行討論，是很難激發(fā)他們的討論熱情的，常用的那些討論主題在企業(yè)高層管理者看來是小兒科甚至是無聊的。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者所面對的討論主題更多是業(yè)務(wù)運(yùn)作、戰(zhàn)略決策等。和邦咨詢在對某控股公司的高管進(jìn)行測評時(shí)，首席顧問嚴(yán)正老師作為該控股公司的獨(dú)立董事參與了其5年長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的制定和討論工作。多輪的戰(zhàn)略討論，其本身就是按無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的模式進(jìn)行的，因?yàn)樵趹?zhàn)略討論時(shí)，是沒有領(lǐng)導(dǎo)

7、者的，決策權(quán)在董事會(huì)。嚴(yán)正老師不僅為該公司的戰(zhàn)略決策提供參考意見，同時(shí)也對參與戰(zhàn)略討論的所有高管人員進(jìn)行了觀察和評分，這種自然狀態(tài)下的無領(lǐng)導(dǎo)小組討論的效度更高。作為經(jīng)驗(yàn)豐富的測評師，既可以觀察測評對象的討論內(nèi)容和觀點(diǎn)，又可以觀察測評對象的互動(dòng)過程。測評報(bào)告用語要企業(yè)化與一般的心理測評報(bào)告的用語不同，領(lǐng)導(dǎo)力測評報(bào)告要用企業(yè)的語言來說話，不管是對被測評人的優(yōu)勢還是不足，都要放在企業(yè)的背景下進(jìn)行描述，只有這樣才能為企業(yè)的人事決策提供有價(jià)值的參考。下面是和邦咨詢?yōu)槟臣瘓F(tuán)高管所提供的領(lǐng)導(dǎo)力測評報(bào)告中的片段：通過360度反饋，我們了解到X先生在財(cái)務(wù)控制上需更加強(qiáng)。對于其他方面的管理控制職能行使是否充分，我

8、們尚不得而知，但從企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的需要來看，我們提醒X先生注重控制職能的行使，充分利用制度與流程有效的進(jìn)行管控，在效率與成本之間取得平衡；在預(yù)算政策或資源條件下有效運(yùn)作，并尋找機(jī)會(huì)增加收入，使邊際利潤達(dá)到最大化；通過與同事或其他人合作，靈活創(chuàng)新的尋找特定的機(jī)會(huì)節(jié)約成本；更為重視成本控制責(zé)任的承擔(dān)?！薄癤先生對企業(yè)價(jià)值、組織建設(shè)與好的企業(yè)文化建設(shè)缺乏正確的認(rèn)識(shí)，缺乏企業(yè)家精神。他認(rèn)為把公司上下搞得和睦融融就是企業(yè)文化、就是好的組織建設(shè)與團(tuán)隊(duì)建設(shè)。這一定程度上也影響了他大局觀的養(yǎng)成，若不有效改善則難以使公司往更高的層面發(fā)展，也難以對社會(huì)發(fā)展作出有益的貢獻(xiàn)?！比耸陆ㄗh要用人所長在崗位適應(yīng)性評價(jià)方面，要

9、做到用人所長，這也是彼得德魯克用人之道的核心。和邦咨詢根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)力測評結(jié)果進(jìn)行崗位適應(yīng)性評價(jià)的時(shí)候，力求體現(xiàn)用人所長的原則。在某民營企業(yè)并購某國企的時(shí)候，和邦咨詢應(yīng)邀對該國企的高管進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)力測評，并依據(jù)測評結(jié)果對并購后的高管任用提供建議。和邦咨詢的任用建議就體現(xiàn)了用人所長的原則。以下是兩個(gè)崗位適應(yīng)性評價(jià)實(shí)例：和邦顧問團(tuán)隊(duì)認(rèn)為K先生目前的能力素質(zhì)水平能勝任ZL事業(yè)部總經(jīng)理職位，但由于他尚繞不開人際關(guān)系的影響，以及團(tuán)結(jié)人心的現(xiàn)實(shí)需要，一定程度上影響了出身于ZL的他在這個(gè)改制后的新企業(yè)內(nèi)的決策，有時(shí)不能單純的從經(jīng)營角度出發(fā)，而較多的考慮平衡與妥協(xié)等，所以需要在管理團(tuán)隊(duì)中配一名強(qiáng)績效導(dǎo)向、雷厲風(fēng)行、堅(jiān)持原則、性格鮮明且擁有實(shí)權(quán)的分管領(lǐng)導(dǎo)與其互補(bǔ)。”和邦顧問團(tuán)隊(duì)認(rèn)為R先生目前的能力素質(zhì)水平不適合擔(dān)任ZL公司生產(chǎn)副總經(jīng)理職位。而要發(fā)揮他技術(shù)特長，最好安排他做首席專家（或科學(xué)家）；如因需要讓他任管理職位，應(yīng)根據(jù)R先生現(xiàn)有的不足，在管理團(tuán)隊(duì)中配置具有較強(qiáng)管理水平的、富有執(zhí)行力、務(wù)實(shí)負(fù)責(zé)任的互補(bǔ)人選?！睖y評結(jié)果的反饋重在開啟測評結(jié)果的反饋不僅要澄清被測評人的優(yōu)勢和不足，更要對被測評人進(jìn)行開啟。能做到高層管理者，被測評人肯定有他們的過人之處，但是也有他們的盲點(diǎn)，這種盲點(diǎn)往往是他們發(fā)展的瓶頸。幫助被測評人澄清他們的盲點(diǎn)，并讓他們接受事實(shí)，