薪酬管理員工福利ppt課件

1、薪酬管理薪酬管理 員工福利員工福利管理資源吧（），提供海量管理資料免費下載！ 第一部分第一部分 教學(xué)內(nèi)容教學(xué)內(nèi)容l1. 薪酬管理薪酬管理:薪酬的概念、內(nèi)涵及公平的薪酬制度薪酬的概念、內(nèi)涵及公平的薪酬制度設(shè)計的積極作用，薪酬體系（薪酬水平、薪酬等設(shè)計的積極作用，薪酬體系（薪酬水平、薪酬等級和薪酬結(jié)構(gòu)等）的設(shè)計過程和方法技術(shù)，最后級和薪酬結(jié)構(gòu)等）的設(shè)計過程和方法技術(shù)，最后根據(jù)企業(yè)中不同類型員工的工作性質(zhì)特點，分別根據(jù)企業(yè)中不同類型員工的工作性質(zhì)特點，分別探討他們各自適用于何種薪酬方案；探討他們各自適用于何種薪酬方案； l2.員工福利員工福利:重點介紹中西方員工福利制度的形成重點介紹中西方員工福利制

2、度的形成和發(fā)展特點和未來的發(fā)展方向，闡述福利制度的和發(fā)展特點和未來的發(fā)展方向，闡述福利制度的構(gòu)成和內(nèi)涵，分析福利制度設(shè)計對于企業(yè)吸引和構(gòu)成和內(nèi)涵，分析福利制度設(shè)計對于企業(yè)吸引和保留員工的重要作用，最后以彈性福利計劃為例保留員工的重要作用，最后以彈性福利計劃為例描述福利制度設(shè)計的基本思路和步驟。描述福利制度設(shè)計的基本思路和步驟。第二部分第二部分 學(xué)習重點學(xué)習重點 一、薪酬管理 1、薪酬的構(gòu)成 依據(jù)薪酬發(fā)生的機理，可以將其分為內(nèi)在薪酬 和外在薪酬兩個部分。 內(nèi)在薪酬產(chǎn)生于員工的工作本身，更多的體現(xiàn)為員工對工作的滿意。它包括參與決策的權(quán)利、更多的責任、更大的工作自由和權(quán)限、較感興趣的工作、個人的成長

3、機會和多樣化的活動等等。 外在薪酬與組織的貨幣、實物等方面的支出和工作環(huán)境的組織控制直接相關(guān)，具體地說，包括直接薪酬、間接薪酬 和非貨幣性的薪酬。 （1）直接薪酬。是指組織對員工占據(jù)組織的工作崗位并為組織做出貢獻的現(xiàn)實做出的貨幣性或?qū)嵨镄缘男匠曛Ц?。包括基本工資、獎金、加班費、利潤分紅等等。 （2）間接薪酬。就是人們常說的福利。它包括保險（醫(yī)療保險、失業(yè)保險、養(yǎng)老保險、工傷保險等等）、非工作日報酬（休假、病假、節(jié)假日等等）、服務(wù)和額外津貼（法律咨詢、心理咨詢、員工服務(wù)、教育補助等等）。 （3）非貨幣性的外在薪酬。這部分主要是由員工對工作環(huán)境的主觀感受引起的。包括寬敞的單人辦公室、指定的車位、滿

4、意的設(shè)備、動聽的頭銜、彈性的工作時間等。2、薪酬的影響因素 影響一個組織薪酬體系設(shè)計的因素很多，大體上可以分為內(nèi)部因素和外部因素兩類。（1）內(nèi)部因素。影響薪酬的內(nèi)部因素主要有組織實力、員工特征、工作狀況和組織規(guī)模。（2）外部因素。影響薪酬的外部因素主要有市場情況、地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展水平、行業(yè)因素和政府法規(guī)等。3、薪酬管理的作用 組織對薪酬進行有效的管理，可以起到以下三個方面的作用：（1）補償功能。員工通過勞動得到了薪酬，就可以用它來購買物質(zhì)生活所需要的必需品，以恢復(fù)腦力和體力，從而保證勞動力的生產(chǎn)和再生產(chǎn)。（2）激勵功能。薪酬是全面滿足員工的多種需求的重要基礎(chǔ)，合理而又公平的薪酬支付體系，不僅可以滿

5、足員工及其家庭的基本生活需要，使員工產(chǎn)生安全感和預(yù)期風險的心理保障意識，從而增加對企業(yè)的歸屬感，而且還可以滿足員工追求承認、成就等更高層次的需求，從而激勵員工更加努力的投入工作。（3）戰(zhàn)略支撐功能。薪酬管理也可以作為一種獨立的戰(zhàn)略措施直接作用于組織的整體戰(zhàn)略選擇。通過薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計使之支持工作完成的方式，適應(yīng)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略，可以達到以薪酬體系的有效運轉(zhuǎn)來激勵員工采取促進組織目標實現(xiàn)的目的。4、薪酬水平的確定薪酬合理的兩個標準：內(nèi)部一致性和外部競爭性 內(nèi)部一致性是指在同一組織內(nèi)部不同職位之間和不同技能水平之間的比較。 外部競爭力，是指組織如何參照競爭對手的薪酬水平給自己的薪酬水平定位。

6、 工作評價和薪酬調(diào)查分別是從內(nèi)部和外部因素考慮來確定薪酬水平的兩種方法。 （1）工作評價 工作評價是以員工在企業(yè)內(nèi)從事的工作對企業(yè)的貢獻大小為依據(jù)來確定薪酬水平和結(jié)構(gòu)的一種操作性很強的評價系統(tǒng)。 工作評價系統(tǒng)一般包括兩個內(nèi)容：一是薪酬要素，二是根據(jù)這些薪酬要素對組織的重要性程度確定其權(quán)重分配方案。 工作評價的方法有很多種，但常用的主要有：工作重要性排序法、工作分類法、要素計點法、要素比較法。 工作評價一般按照以下幾個步驟進行： 收集有關(guān)工作信息，其主要信息應(yīng)來源于工作說明書。 選擇工作評價人員，組成工作評價委員會。 使用工作評價系統(tǒng)對工作進行評價。由專家設(shè)計并講解工作評價的原理和方法以及臨時工

7、作評價委員會的工作方法，根據(jù)專家設(shè)計工作評價方案框架，經(jīng)由臨時工作評價委員會討論確認后執(zhí)行。 評價結(jié)果回顧，當所有工作評價結(jié)束后，將結(jié)果綜合在一起評論，以確保結(jié)果的合理性和一致性。（2）薪酬調(diào)查 就是應(yīng)用各種正常的手段，來獲取相關(guān)企業(yè)各職務(wù)的薪酬水平及相關(guān)信息，然后對調(diào)查的數(shù)據(jù)進行統(tǒng)計和分析，并結(jié)合本企業(yè)的人事戰(zhàn)略和經(jīng)營業(yè)績，確定薪酬水平的市場定位的方法和技術(shù)。 目前比較通用的薪酬調(diào)查的渠道主要有三種：企業(yè)之間的相互調(diào)查、委托專業(yè)機構(gòu)進行調(diào)查和從公開的信息中了解。 在具體“借鑒”外部資料時，還應(yīng)主要注意以下幾點原則：要考慮調(diào)查資料的時效性、明確薪資調(diào)查的具體對象、合理進行職位匹配。5、設(shè)計薪酬

8、結(jié)構(gòu) 薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)計的過程實際上就是以市場工資作為參照標準確定各類員工的薪酬浮動幅度結(jié)構(gòu)的過程。 確定薪酬浮動幅度結(jié)構(gòu)的過程一般分為三步： （1）劃分薪酬等級。 （2）確定薪酬浮動幅度。 （3）設(shè)計等級重疊。職位評價點數(shù)信件收發(fā)員 (200)一 級 收 發(fā) 員 (220)一級職員(250)接待員 (300)26,00024,00021,00018,00015,00012,000 200-300301-650651-1,1501,151-2,000最高工資水平中等工資水平最低工資水平年薪（元）二 級 收 發(fā) 員 (350)二級職員(500)一級秘書(650)三 級 收 發(fā) 員 (675)三級職員

9、 (750)二級秘書 (1,000)收 發(fā) 室 主 任 (1,175)首席職員 (1,200)行政秘書 (1,900)市場工資線市場工資線劃分薪酬等級 是將薪酬基本相同的不同職位歸在一起成為一個薪酬等級的過程。 一般是根據(jù)工作評價的結(jié)果將不同得分的工作職位劃分為幾個等級，如圖8-3所示，這個組織采用的要素計點法，并將相關(guān)工作按薪酬點數(shù)劃分為200-300，301-650，651-1150和1151-2000 四個等級，而一級職員、二級職員、三級職員和首席職員按照自己的工作薪酬點數(shù)落入這四個薪酬等級之內(nèi)。 確定薪酬浮動幅度。這一步就是要確定出處于同一薪酬等級的不同員工的薪酬可能的浮動范圍，如圖8

10、-3所示，301650這個薪點范圍對應(yīng)的薪酬等級的最高工資水平為21000元，最低工資水平為16500元，也就是說，出于這個薪酬等級的員工實際拿到的薪酬在1650021000元之間不等。 設(shè)計等級重疊。重疊是指一個薪酬等級的最低工資水平比與之相鄰的低一級薪酬等級的最高工資水平要低的情況。在制定薪酬結(jié)構(gòu)時，并非一定要設(shè)計薪酬等級間的相互重疊與交叉，有很多組織也設(shè)計各相鄰的薪酬等級間首位相連的連續(xù)性結(jié)構(gòu)。 6、績效工資 績效工資制，又稱績效加薪，是依據(jù)員工個人績效而增發(fā)的獎勵性報酬形式。傳統(tǒng)的績效工資制有兩個特點：一是對員工績效增加認可的形式通常是在每年規(guī)定的時間中提高基本工資，二是績效加薪的依據(jù)

11、通常只是個人績效。 改進：現(xiàn)在組織常常使用的方法是下面兩種：一種方法是每年一次結(jié)清績效工資的加薪總額，另一種方法則是把績效工資同個人和組織的績效相掛鉤。 一次結(jié)清績效工資的加薪總額 一次結(jié)清加薪總額的方式有幾個優(yōu)點使其相當具有吸引力。傳統(tǒng)的績效加薪是累加式的，而采取一次結(jié)清的方式明顯比累加式更節(jié)約薪酬成本。舉一個簡單的例子，假如對于一個年薪20000元的員工來說，如果她達到預(yù)定的績效目標，可以在年底有一個5的績效加薪，那么按照傳統(tǒng)的做法，她在年底薪酬水平達到21000元，這也將作為她下一年度繼續(xù)加薪的基數(shù)，而如果采用一次結(jié)清的方式發(fā)放績效工資，在以后的年度仍然按照5給她頒發(fā)績效工資就行了，也就

12、是說無需為其增加的薪酬基數(shù)再支付額外的績效工資。從一個員工身上節(jié)約的成本也許微乎其微，但是如果整個組織的員工每年都節(jié)約這么一筆費用，就是一筆不小的成本節(jié)約了，尤其是從長遠的角度來考慮。 把績效工資同個人和組織的績效相掛鉤 績效加薪的另外一種改進方式是根據(jù)個人和組織的績效支付總額一次付清的績效工資。在這種確定績效工資的方式中，組織績效可以是扣除薪酬成本之后的回報率或銷售額等具體的財務(wù)指標，也可以通過績效考核來確定的某類關(guān)鍵性的員工的績效情況。采用后一種確定方法，實際上是以對組織貢獻最大的員工績效為標準來衡量組織的績效，這種做法能夠確?？冃ё吭降膯T工在組織財務(wù)績效一般的情況下，仍然能夠得到一筆可觀

13、的總額一次結(jié)清的加薪，而低于績效標準的員工即使是在組織績效顯著的情況下也得不到任何加薪。通過將個人績效與組織績效相結(jié)合來確定績效工資，可以使組織獎勵真正有貢獻的員工，同時相應(yīng)的對低貢獻員工，但是它有可能會降低獎勵的激勵價值，因為它削弱了個人績效對報酬量的影響。 7、激勵工資的主要形式（1）利潤分享計劃。這種制度是以組織利潤作為調(diào)節(jié)員工薪酬的杠桿，也就是在組織利潤的基礎(chǔ)上為員工支付一定數(shù)量的即期或延期薪酬的計劃活動。 在實施利潤分享計劃時，組織必須考慮三個方面的問題：員工分享利潤的比例、分配方式和支付形式。 利潤分享計劃有很多優(yōu)點，比如它可以有效地將個人目標和組織目標聯(lián)系起來，激勵員工以實現(xiàn)組織

14、目標為己任，但是它也有一定的缺陷，比如更多的時候，組織的利潤影響因素有許多是員工無法控制的，因此可能未必有意料中的激勵作用。 （2）員工持股計劃。這是向員工提供組織股票所有權(quán)的計劃。選擇這種計劃的組織一般是上市公司也包括內(nèi)部發(fā)行股票的組織，這是目前在激勵員工方面應(yīng)用最普遍的員工所有權(quán)形式。 通過員工持股，組織試圖建立一種所有權(quán)的企業(yè)文化，讓員工掌控象征組織財富的股票，真正地承擔合伙人的義務(wù)，股票擁有者在參與維護股東權(quán)益的決策中從心理上也更能感受到他在組織中的所有者的身份，股票能夠?qū)崿F(xiàn)員工地位和角色的徹底轉(zhuǎn)變。此外，員工還能因為持有股票獲得財務(wù)和稅收上的優(yōu)惠，股票的升值能夠增加員工的收益，實現(xiàn)物

15、質(zhì)上的激勵。員工持股已經(jīng)成為組織融資結(jié)構(gòu)中不可或缺的一部分，甚至組織會用它來應(yīng)對股票市場的風險和惡意收購等等。 員工持股計劃也有缺陷：這種計劃會產(chǎn)生一定程度的負面影響，會給員工帶來很大風險，股票畢竟不是真實的貨幣；員工股權(quán)的過于分散也會使該計劃流于形式，員工可能是象征性地持有組織的股票或者是持有股票太少使之缺乏參與組織管理和決策的可行性；持股的份額一般是依據(jù)員工的基本薪資和資歷水平?jīng)Q定，而與員工的具體績效并沒有實際上的聯(lián)系，會因為在員工個人激勵效果上的不足使員工產(chǎn)生不滿意；還有當組織熱衷于員工持股計劃時，發(fā)行的股票越多而組織的實際價值沒有發(fā)生改變，這就意味著每股股票的實際價值是減少的，股東掌握

16、的總價值會降低，從而影響一些股東的利益，組織會面臨股東抽離資金的危險。 （3）斯坎倫計劃。這是組織對員工在成本降低方面做出貢獻進行獎勵的激勵計劃。它與其他激勵計劃的最大不同之處在于它強調(diào)員工的權(quán)利，組織更樂于將員工看成是合伙人而不僅僅是完成組織交付任務(wù)的勞動工具，這是一種新的經(jīng)營哲學(xué)理念，也是更為人性化和有重大現(xiàn)實意義的管理模式。 斯坎倫計劃四項最基本的原則：（1）一致性，這意味著組織要將目標或任務(wù)明確地闡述給員工，使員工的參與和組織的目標緊密聯(lián)系。（2）能力，組織實施斯坎倫計劃是對員工的能力有較高層次的期望，他們認為員工在計劃的驅(qū)使下會產(chǎn)生變革的需要，并具備改善工作過程的愿望和基本能力。（3

17、）參與制，為讓員工更好地了解建議的流程，組織要設(shè)立專門的建議委員會，員工提出改進的建議上交到這些建議委員會中，再由委員會挑選合適的提交管理高層決策，其功能主要是把握建議計劃的實際運行和評估活動。（4）公平性，組織的成功并不是某一個人或某一個群體的功勞，而是建立在員工、客戶和投資者三方共同努力的基礎(chǔ)上，他們會共同分享這一計劃的成果。l（4）收益分享計劃。這是一種組織和員工共同分享生產(chǎn)率收益的手段，它不同于利潤分享計劃將標志組織績效水平的利潤作為分享對象，而是鼓勵員工努力達到組織的生產(chǎn)率目標，包括提高既定時間的產(chǎn)量或是減少單位產(chǎn)品的生產(chǎn)時間，或節(jié)約完成全部工作的總體時間等。收益分享計劃的設(shè)計和實施

18、的成功與否很大程度上取決于員工的參與程度。 l（5）風險工資計劃。又被稱為可變薪資計劃，即賦予員工一定比例的基本薪資以一定的風險，而員工的薪資水平是與組織的經(jīng)營管理目標的實現(xiàn)程度掛鉤的，這其中滲透著共同經(jīng)營，共擔風險的管理哲學(xué)，而把員工推向了組織合伙人的位置。 例如，員工的基本薪資可以被設(shè)定為市場薪資水平的90%，這就意味著員工其余10%的薪資由于不一定能夠?qū)崿F(xiàn)而具有了風險，如果員工想獲得另外的10%的薪資甚至想獲取更多的額外收益就必須將自己的行為努力與組織目標結(jié)合起來。 8、不同類型員工的薪酬方案（1）經(jīng)理人的薪酬結(jié)構(gòu)。l年終分紅。要考慮經(jīng)理人員是根據(jù)個人績效、公司績效，還是二者的混合形式接

19、受紅利。l股票期權(quán)。是指在一定時間內(nèi)，以特定價格購買一定數(shù)量公司股份的權(quán)利，是一種長期激勵手段。（2）銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)。 銷售人員最通行的收入取得方式是傭金和基本工資的混合支付。l直接薪資制。是指銷售人員薪酬和其他員工一樣，主要采取按月取得比較穩(wěn)定的收入的形式，當然偶爾也可能獲得紅利、銷售競賽獎之類的獎勵。l傭金計劃。是直接按銷售額的一定比例確定銷售人員的報酬，它強調(diào)只根據(jù)業(yè)績來確定報酬。l復(fù)合計劃。多數(shù)公司對銷售人員實施基本工資和傭金復(fù)合形式的計劃，在多數(shù)此類計劃中，銷售人員的收人中有相當一部分是薪資形式的收人。（3）專業(yè)技術(shù)人員的薪酬結(jié)構(gòu) 很多組織都采用市場定價的方式來評價專業(yè)技術(shù)職位。

20、具體的薪酬水平確定又主要由員工的資歷和為組織服務(wù)的年限等因素來決定，因為專業(yè)技術(shù)人員的技術(shù)水平往往和經(jīng)驗等因素有顯著的相關(guān)關(guān)系。由于專業(yè)技術(shù)人員和經(jīng)理人員的薪酬要素都比較強調(diào)解決問題的能力和對工作投入的意愿，他們具有某些相似之處，因此以上提到的對經(jīng)理人員的薪酬激勵措施也同樣適用于專業(yè)技術(shù)人員，適當?shù)姆旨t和股票期權(quán)計劃對他們與組織建立長期的契約關(guān)系都十分有利。二、員工福利 案例案例:公文包引來的爭論公文包引來的爭論 某公司的高層領(lǐng)導(dǎo)為感謝廣大員工一年來的辛勤工作，特地準備了一項福利：為每一位員工準備一個公文包。公司高層本以為廣大員工會喜歡這一份禮物，沒想到卻收到了很多抱怨意見，有的高層經(jīng)理說：“

21、我平時上班根本用不著公文包，發(fā)一個只好留在家里?！庇绕涫菑V大女性員工更加反對，她們反對都用一樣的包?！澳菢犹珱]個性了”，王女士說，“如果能給我一個熱水器就好了，我正需要?！泵鎸@種情況，公司的管理層陷入了沉思。l1、國外員工福利的形成與發(fā)展 （1）員工福利最早出現(xiàn)于19世紀末20世紀初的西方國家。是在資本主義經(jīng)濟發(fā)展早期，產(chǎn)業(yè)工人和資本家之間的矛盾日益加深的大背景下產(chǎn)生的。 （2）20世紀30年代以來，西方國家的員工福利事業(yè)得到了迅速的發(fā)展。由于二戰(zhàn)期間勞動力短缺，企業(yè)為了爭奪稀缺的勞動力，紛紛對員工提供優(yōu)厚的福利待遇，在這一時期員工福利事業(yè)發(fā)展很快。 （3）進入20世紀80年代以后，企業(yè)間的

22、競爭日益激烈，招聘到高素質(zhì)的員工并保持一支穩(wěn)定的員工隊伍，成為提高企業(yè)競爭力的關(guān)鍵。福利制度設(shè)計也得到了長足發(fā)展。 2、傳統(tǒng)員工福利的特點l首先，福利采取的形式可以是金錢與實物，但很多則是服務(wù)機會與特殊權(quán)利。l其次，福利既不以員工對企業(yè)的相對價值，也不以員工當前的貢獻為基礎(chǔ)。l最后一點，也是福利不同于工資與獎勵的一個重要區(qū)別，大多數(shù)的福利是提供給全企業(yè)員工的，是大家可以享用的，這使得福利可以說是一種“背景性”的獎勵。3、員工福利的構(gòu)成l（1）補充性薪資福利。是幾乎所有的企業(yè)都會采取的一種福利制度，是指當員工不工作時支付給他們的福利。這些福利包括員工被辭退時獲得的失業(yè)保險、帶薪休假、病假、離職補

23、償金等等。l（2）保險福利。是組織關(guān)于員工的生命安全保障采取的各種保險福利，主要包括工傷保險、人壽保險和醫(yī)療傷殘保險等。l（3）退休福利。主要包括社會保障福利和企業(yè)補充養(yǎng)老金計劃兩種，它雖然著眼于員工退休以后的個人和家庭生活，看似與員工現(xiàn)階段的工作無關(guān)，但它卻是體現(xiàn)組織對員工的關(guān)懷和尊重，保證他們現(xiàn)階段努力工作的重要福利形式。l（4）員工服務(wù)福利。是一些更具有個性特征的福利形式，也就是員工服務(wù)福利，其中包括教育資助、生活福利等等。4、員工福利的設(shè)計與管理 員工福利的設(shè)計要圍繞促進企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)這一目標展開。 員工福利的管理要突出靈活性的特點，滿足員工的個性化需要，同時在設(shè)計和實施的過程中要注意與員工進行充分的溝通。5、彈性福利計劃l（1）概念 彈性福利制度強調(diào)讓員工依照自己的需求從企業(yè)所提供的