華為決策體系組織結構

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上華為技術有限公司（下稱“公司”或“華為”）的全資股東是深圳市華為投資控股有限公司（下稱“華為控股”）。華為 控股是100%由員工持有的私營企業(yè)，沒有任何第三方（包括政府）持有華為控股的股份。截止2009年12月31日, 華為控股的股東及出資比例如下：華為控股通過工會實行員工持股計劃，員工持股計劃參與人數截止目前為61,457人，全部由公司員工構成。全體在職持股 員工選舉產生持股員工代表，并通過持股員工代表行使有關權利。員工持股計劃將公司的長遠發(fā)展和員工的個人努力有機 地結合在一起，形成了長遠的共同奮斗、分享機制。  公司治理架構華為建立了清晰而全面

2、的公司治理架構，為維持良好的企業(yè)表現和長期持續(xù)增長奠定基礎。   董事會董事會是公司經營決策及治理機構，由九名成員組成。其主要職責為：· 對公司重大戰(zhàn)略進行決策，審批公司中長期發(fā)展規(guī)劃，并監(jiān)控其實施。· 審批重大的財務決策與商業(yè)交易活動。· 審批公司的經營及財務結果并批準財務報告。· 建立公司高層治理結構，并根據公司發(fā)展的需要及環(huán)境變化，定期進行優(yōu)化調整。· 對公司的監(jiān)控機制、流程及程序的建立與維護進行監(jiān)督。· 對公司業(yè)務發(fā)展中產生的重大問題，包括重大市場變化、重大危機，向管理層提供綜合的建議及咨詢意見。

3、· 首席執(zhí)行官的選拔、考評和薪酬確定；制定首席執(zhí)行官及其它關鍵高層領導的接班計劃。· 批準公司高層管理人員的任命和薪酬，并對這些人員的考評提供建議和監(jiān)督。2009年，董事會就公司未來35年發(fā)展規(guī)劃、年度預算和業(yè)務目標設定、高管任用和薪酬、重大業(yè)務流程變革和一線組織 運作優(yōu)化等方面，進行了研討、審議和批準，并就公司運營的重大戰(zhàn)略發(fā)展方向、向國內外金融機構進行融資、支持公司 重大合同的順利簽署等事項進行了決議。董事會下設審計委員會、財經委員會及人力資源委員會，協助董事會對公司經營管理團隊及整個公司的業(yè)務運作進行指導 和監(jiān)督。   審計委員會審計委員

4、會由七名成員組成，包括董事和總審計師。其具 體職責包括：· 評審內部審計計劃以及執(zhí)行結果，討論與內控風險相關的政策。· 審批內控體系建設方案及關鍵里程碑計劃，監(jiān)控公司內部控制狀況，推動問題閉環(huán)與管理改進。· 審視公司誠信與遵從環(huán)境的有效性，促進員工對商業(yè)行為準則的遵從。· 與董事會共同審核選擇獨立審計師并批準相關費用，審視獨立審計師的工作績效。審計委員會按季度舉行例會。2009年審計委員會共召開五次會議，圍繞公司風險控制，推動內控環(huán)境建設的主題，審議并批準了年度內審計劃，討論了公司的內控建設策略，聽取了審計趨勢報告、半年度控制評估報告、全球流程責任人內控

5、建設報告，審議發(fā)布了體系性文件,促進員工對華為商業(yè)行為準則的遵從，與外部審計師就管理改進建 議書進行了專題討論。  財經委員會財經委員會由十名成員組成，按個人相關專長和經驗，采用董事加專家的結構任命。其具體職責包括：· 審議公司的中長期發(fā)展規(guī)劃，負責監(jiān)督公司年度預算、經營預測計劃并對經營結果進行評估及考核。· 評審所有與公司財經相關的戰(zhàn)略、規(guī)劃、政策和行動，并向董事會建議，由董事會審批，其中包括：資本和資產結構、資產和債務融資、戰(zhàn)略和重大財務投資、合并、收購和資產剝離等。· 監(jiān)督公司的運行及財務結果，確保財務信息的真實和準確。財經委員會按月度舉

6、行例會，可根據需要召開特別會議，并可按討論議題需要邀請相關領域專家列席參加。2009年，財經委員會共舉行了九次會議，根據公司業(yè)務需求和董事會的相關要求，圍繞經營管理、子公司和合資公司管理、資本運作項目、資本架構、信用管理架構、銀行合作策略、運營資產管理等工作重點，討論相應架構設計、決策審議、執(zhí)行監(jiān)管等工作，并簽發(fā)了相關管理制度。  人力資源委員會人力資源委員會由七名成員組成，包括董事和資深人力資源專家。其具體職責包括：· 評審公司層面的人力資源策略和組織政策。· 審議公司中長期人力資源規(guī)劃及年度實施計劃。· 審議公司中高層管理者的選拔、調配、考

7、核、薪酬、獎懲和繼任計劃。· 進行中基層管理者的破格選拔與考察。人力資源委員會按月度舉行例會，并邀請相關業(yè)務主管和相關領域專家列席參加。2009年，人力資源委員會共舉行了12次會議，會議根據公司現階段的業(yè)務需求和董事會的相關要求，圍繞管理者隊伍管理與繼任計劃，薪酬激勵管理優(yōu)化，組織建設與績效提升，人力資源體系建設與組織能力提升等工作重點，開展相應的政策框架建設、政策制訂和政策執(zhí)行監(jiān)管等工作。  公司經營管理團隊 EMT董事會委任公司經營管理團隊執(zhí)行公司日常經營管理工作，是公司日常經營的最高責任機構。其主要職責包括：· 確立公司的愿景、使命和價值觀并確保為

8、利益相關者所知曉。· 審議并向財經委員會建議資本結構計劃及金融投資計劃，包括重要的資本支出、兼并、收購、剝離及新市場的投資。· 制定公司中長期發(fā)展規(guī)劃、預算規(guī)劃及年度預算，并提交董事會審批。· 批準各產品線、區(qū)域、客戶群及主要功能部門的計劃、預算和績效目標。· 識別、管理、并預測公司面對的各種風險，并就公司整體的風險管理策略及應對方案進行決策。· 制定信息安全，特別是知識產權保護的總體方針和原則。· 審議公司年度總人力資源規(guī)劃、關鍵績效指標和薪酬制度。公司經營管理團隊下設戰(zhàn)略與客戶常務委員會、變革指導委員會及產品投資評審委員會，分別就

9、公司中長期發(fā)展，公司戰(zhàn)略與客戶方面，管理公司業(yè)務變革和產品投資方面的問題，為公司經營管理團隊提供決策支持。  為使董事會及經營管理團隊（EMT）能帶領全公司實現“為客戶提供服務”的目標，在經營管理團隊專門設有戰(zhàn)略與客戶常務委員會，該委員會主要承擔務虛工作，通過務虛撥正公司的工作方向，董事會及管理團隊在方向上達成共識，然后授權管理團隊通過行政部門去決策。該委員會為EMT履行其在戰(zhàn)略與客戶方面的職責提供決策支撐，并幫助EMT確?？蛻粜枨篁寗庸镜恼w戰(zhàn)略及其實施。華為研發(fā)的決策過程：先由預研部、產品部、事業(yè)部會同資源部門向投資評審委員會提出研究報告， 原來的決策方式：負責確定公

10、司未來的使命、戰(zhàn)略與目標，對公司重大問題進行決策，確保公司可持續(xù)成長。高層重大決策需經高層管理委員會充分討論。決策的依據是公司的宗旨、目標和基本政策;決策的原則是，從賢不從眾。真理往往掌握在少數人手里，要造成一種環(huán)境，讓不同意見存在和發(fā)表。一經形成決議，就要實行權威管理。各部門首長隸屬于各個專業(yè)委員會，這些委員會議事而不管事，對形成的決議有監(jiān)督權，以防止一長制中的片面性。各部門首長的日常管理決策，應遵循部門首長辦公會確定的原則，對決策后果承擔個人責任。各級首長辦公會的討論結果，以會議紀要的方式向上級呈報。報告上必須有三分之二以上的正式成員簽名，報告中要特別注明討論過程中的不同意見。總裁有最后的

11、決策權，在行使這項權力時，要充分聽取意見。監(jiān)事會按照中國公司法的要求，公司設立監(jiān)事會。監(jiān)事會由五名成員組成，由股東選舉產生。監(jiān)事會主要職責包括檢查公司財務和公司經營狀況，并對董事、總經理及其它高級管理人員執(zhí)行職務的行為進行監(jiān)督。監(jiān)事列席董事會會議。  獨立審計師審計師負責審計年度財務報告，根據會計準則和審計程序，評估財務報表的準確性和完整性，對財務報告發(fā)表審計意見。審計范圍和年度審計報告需由審計委員會審視。任何潛在影響外部審計師客觀性和獨立性的關系或服務，都要與審計委員會討論。此外，獨立審計師就審計中可能遇到的問題、困難以及管理層的支持情況，與審計委員會共同商討。2009年

12、，審計委員會與獨立審計師進行了專題討論。自2000年起，華為采用KPMG作為獨立審計師。  公司組織架構公司組織結構是矩陣式架構，由戰(zhàn)略與Marketing、研發(fā)、業(yè)務單元組織(Business Units, BUs)、市場單元組織(Market Units, MUs)、交付支撐平臺和支撐性功能組織(Function Units, FUs)等組織構成，以支持公司經營管理團隊運作。戰(zhàn)略與Marketing負責為公司戰(zhàn)略發(fā)展方向提供主導性支持，促進客戶需求驅動的業(yè)務發(fā)展，管理公司品牌與傳播，監(jiān)控制定公司業(yè)務計劃，以實現公司的發(fā)展目標。華為研發(fā)組織包括位于深圳的研發(fā)部門，以及全球

13、17個研發(fā)中心。公司還與領先運營商成立了20多個聯合創(chuàng)新中心，開放合作，不斷提升解決方案的競爭能力。業(yè)務單元組織（BUs）為公司提供有競爭力、低成本、高質量產品和服務。公司的四大業(yè)務單元為電信基礎網絡、業(yè)務與軟件、專業(yè)服務和終端, 基于客戶需求持續(xù)創(chuàng)新，建立起端到端的優(yōu)勢。市場單元組織（MUs）是公司從線索到回款流程的責任人，通過強化區(qū)域的運營管理和能力建設，確保公司戰(zhàn)略在區(qū)域的有效落實，包括地區(qū)部、大客戶系統(tǒng)部等。地區(qū)部通過承接公司戰(zhàn)略，對本地區(qū)部整體經營結果和客戶滿 意度負責，同時對總部在所轄區(qū)域的大客戶系統(tǒng)部的全球經營目標及競爭目標負責。各大客戶系統(tǒng)部，通過承接公司戰(zhàn)略、匹配客戶戰(zhàn)略，制

14、定和實施客戶關系管理策略、資源牽引與組織、關注行業(yè)環(huán)境變化及競爭動態(tài)等，實現系統(tǒng)部經營和客戶滿意度的達成。交付支撐平臺組織，通過建立端到端以及全球運作的采購、制造、物流平臺，追求及時、準確、優(yōu)質、低成本的交付，滿足客戶需求。 支撐性功能組織（FUs）是為支撐公司戰(zhàn)略與運營，提供資源和策略性支持的組織，包括財經體系、人力資源部、法務部、流程與IT管理部、企業(yè)發(fā)展部等。支撐性功能組織通過流程、工具和組織的優(yōu)化，驅動公司提高運營效率。  公司管理體系建設1997年開始，華為系統(tǒng)地構筑了客戶需求驅動的流程和管理體系，通過引入世界級的管理咨詢公司，在研發(fā)、供應鏈、客戶關系管

15、理、人力資源管理、財務控制和質量控制等方面將國際最佳實踐和華為實際相結合，形成華為獨特的管理體系。具體包括：· 全面重整管理架構，從戰(zhàn)略、需求管理、質量管理和端到端交付等方面構筑華為的核心競爭力。· 進行客戶關系管理變革，以確保華為時刻聚焦客戶需求，為客戶創(chuàng)造最大價值的同時實現華為的商業(yè)價值。· 建立集成產品開發(fā)、集成供應鏈流程，以構建客戶需求導向的研發(fā)機制，以及端到端的交付體系。· 進行集成財經服務變革，覆蓋華為全球所有的關鍵財經領域，將有力支持華為業(yè)務快速拓展以及實現全球化成長的戰(zhàn)略目標。· 持續(xù)建設與國際接軌的人力資源管理體系，支撐全球化

16、的業(yè)務運營。· 優(yōu)化質量管理，進行生產工藝體系的設計，提高生產效率和生產質量。  公司戰(zhàn)略解碼華為以平衡記分卡為組織績效管理工具，通過戰(zhàn)略解碼方法，將公司戰(zhàn)略目標轉變?yōu)楦鲗咏M織的組織績效目標，牽引組織關注客戶、內部運營、學習與成長、財務各方面的均衡發(fā)展，同時保證不同類型組織對公司當期目標和中長期目標承擔差別化的考核責任。每年結合公司年度規(guī)劃和預算，進行各層組織平衡記分卡的更新，并通過層層述職、員工個人績效承諾管理、加強組織及個人績效結果運用等方式，保證公司、組織、個人目標的一致性和全體員工對戰(zhàn)略的有效理解和支撐落實。  內部控制體系建設華為基于

17、組織架構和運作模式設計并實施了內部控制（簡稱“內控”）體系，發(fā)布的內控框架及內控管理制度，適用于公司所有業(yè)務流程及財務流程和子公司、業(yè)務單元。 該內控體系基于COSO模型，分為控制環(huán)境、風險評估、控制活動、信息與溝通和監(jiān)督五大部分，同時涵蓋了對財務報告的內控，以確保財務報告的真實、完整、準確。控制環(huán)境 控制環(huán)境是內控體系的基礎。華為致力宣揚及維持誠信文化、高度重視職業(yè)道德行為、嚴格遵守企業(yè)公民道德相關 法律和法規(guī)。公司制定了員工商業(yè)行為準則，對員工行為和公司行為進行規(guī)范，并組織了全員培訓與簽署，使每位華為員工均掌握并承諾遵守有關行為準則。華為建立了完善的治理架構，包括董事會、董事會下

18、屬專門委員會、公司經營管理團隊及各體系等，各機構均有清晰的授權與明確的問責。在組織架構方面，華為對各職能單位明確了其權責和職責分離，以互相監(jiān)控和制衡。同時，公司設立了業(yè)務控制部門協助各業(yè)務流程優(yōu)化內控管理，并由內部審計部門就公司所有經營活動進行獨立的監(jiān)督評價。風險評估 華為定期開展針對全球所有業(yè)務流程的風險評估。各流程責任人負責識別和評估與管理相關的各種風險及相應的內控措施，而評估的要素主要包括風險情況發(fā)生的可能性，及風險的影響程度，例如對于業(yè)務規(guī)模、財務報告和企業(yè)形象的影響度等。 在日常的運作中，公司經營管理團隊和各業(yè)務流程負責人緊密合作，對于公司面對的重要風險進行識別、管理、監(jiān)控工作，預測外部和內部環(huán)境變化對公司造成的潛在風險，并就公司整體的風險管理策略及應對方案進行決策。控制活動 華為頒布了全球統(tǒng)一的業(yè)務流程架構。針對每個流程公司識別關鍵控制點和任命每個全球流程的負責人。同時，華為也發(fā)布了全球流程控制手冊及職責分離矩陣，并應用于所有子公司和業(yè)務單元。全球流程責任人根據風險和業(yè)務狀況，維護和確保內控的有效性。信息