移動全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)規(guī)范

1、中國移動全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)規(guī)范XX移動全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)規(guī)范（試行）XX移動通信有限公司2009年5月第 2 頁 共 85 頁目 錄1.總則11.1.文檔說明11.2.文檔目的12.概述12.1.全面預(yù)算管理概述12.1.1.全面預(yù)算管理內(nèi)涵12.1.2.全面預(yù)算管理體系22.2.全面預(yù)算管理組織保障體系22.2.1.全面預(yù)算管理組織保障體系結(jié)構(gòu)22.2.2.全面預(yù)算管理組織保障體系職責(zé)32.2.3.橫向組織保障體系32.2.4.縱向組織保障體系52.3.全面預(yù)算管理流程62.3.1.目標(biāo)預(yù)測和目標(biāo)設(shè)定72.3.2.預(yù)算編制72.3.3.預(yù)算的審批、分解和下達(dá)72.3.4.預(yù)算的執(zhí)行和控制82.3

2、.5.報告和分析82.3.6.預(yù)算調(diào)整82.3.7.績效考核83.全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)方案83.1.預(yù)算管理總體原則83.2.預(yù)算管控模式93.2.1.省公司對地市公司的預(yù)算管理模式93.2.2.地市公司對各業(yè)務(wù)部門、縣公司的預(yù)算管理模式93.3.運(yùn)營支出預(yù)算管理維度103.4.年度預(yù)算編制113.4.1.業(yè)務(wù)預(yù)算的編制113.4.2.財務(wù)預(yù)算的編制113.4.3.資本開支預(yù)算的編制123.4.4.年度預(yù)算分解和下達(dá)123.5.日常預(yù)算管理133.5.1.日常預(yù)算編制內(nèi)容133.5.2.日常運(yùn)營支出預(yù)算編制方式133.5.3.日常資金預(yù)算編制方式153.5.4.日常預(yù)算匯總的審核163.5.5.日

3、常預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整163.6.運(yùn)營支出預(yù)算年度、日常管理銜接方案163.6.1.銜接方案173.6.2.銜接方案內(nèi)容及流程關(guān)鍵控制點(diǎn)173.6.3.方案使用要求193.7.預(yù)算考核分析業(yè)務(wù)方案193.7.1.預(yù)算分析193.7.2.預(yù)算考核204.全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程204.1.年度預(yù)算管理流程204.1.1.年度預(yù)算目標(biāo)設(shè)定214.1.2.年度預(yù)算編制234.1.3.年度預(yù)算審批和下達(dá)374.1.4.年度預(yù)算分解484.1.5.年度運(yùn)營預(yù)算執(zhí)行和控制544.1.6.預(yù)算報告和分析564.1.7.預(yù)算調(diào)整574.1.8.預(yù)算績效考核634.2.日常運(yùn)營支出預(yù)算管理流程644.2.1.項(xiàng)目立項(xiàng)流

4、程644.2.2.項(xiàng)目預(yù)算額度調(diào)整流程664.2.3.日常預(yù)算編制審核流程704.2.4.日常預(yù)算執(zhí)行調(diào)整流程724.2.5.日常預(yù)算調(diào)整流程744.2.6.合同簽訂與預(yù)算銜接流程754.2.7.成本計提與預(yù)算銜接流程774.2.8.報賬與預(yù)算銜接流程794.2.9.庫存領(lǐng)用與預(yù)算銜接流程805.附件82第 2 頁 共 2 頁1. 總則1.1. 文檔說明為落實(shí)XX移動全面預(yù)算管理辦法（第一版）（中移財 2007 184 號），規(guī)范各省公司全面預(yù)算管理工作，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一，總部特制定本規(guī)范。本規(guī)范適用于XX移動通信集團(tuán)各省、自治區(qū)、直轄市公司（以下簡稱“省公司”）。1.2. 文檔目

5、的本規(guī)范闡述省公司的全面預(yù)算管理模式，描述預(yù)算編制、分解、執(zhí)行、控制、考核等閉環(huán)流程的各個環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)管理要求、制定預(yù)算管理模版，以規(guī)范省公司的預(yù)算管理工作，建立本省公司及下屬單位的預(yù)算管理規(guī)章制度，建立或完善預(yù)算編制、分解模型。2. 概述2.1. 全面預(yù)算管理概述2.1.1. 全面預(yù)算管理內(nèi)涵全面預(yù)算管理是公司內(nèi)部以預(yù)算管理為主線的全方位、全過程和全員參與的一套管理體系，是從公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)出發(fā)，通過科學(xué)的預(yù)算流程和合理的組織保障體系，均衡責(zé)權(quán)利關(guān)系，充分協(xié)調(diào)公司運(yùn)營和管理的各個層面，在戰(zhàn)略分解和項(xiàng)目制定的基礎(chǔ)上，對公司經(jīng)營、管理活動實(shí)施從目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算編制、執(zhí)行控制、分析考核的全面閉環(huán)管理

6、。l 全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)公司整體戰(zhàn)略的工具，即以公司的整體戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)，通過全面預(yù)算管理將公司的整體戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化、分解、落實(shí)為公司的經(jīng)營目標(biāo)和各項(xiàng)工作，使各經(jīng)營單位能夠自下而上執(zhí)行公司整體戰(zhàn)略，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。l 全面預(yù)算管理是綜合協(xié)調(diào)各單位經(jīng)營活動的過程，即通過各單位的全方位、全過程、全員的參與和充分溝通，圍繞公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)，將公司的經(jīng)營目標(biāo)逐級分解，保證各單位、市場、投資、網(wǎng)絡(luò)、人力、資金等各方面互相聯(lián)系、互相配比、協(xié)調(diào)一致，合理配置各項(xiàng)資源。l 全面預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)各單位責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的手段，即通過公司與各單位之間責(zé)任、權(quán)利與義務(wù)的嚴(yán)格界定，使各單位在承擔(dān)本單位預(yù)算目標(biāo)時，獲

7、得完成該目標(biāo)所必需的資源，同時按照其承擔(dān)的責(zé)任及預(yù)算達(dá)成情況予以考核和評價，實(shí)現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一。2.1.2. 全面預(yù)算管理體系全面預(yù)算管理體系在預(yù)算內(nèi)容上分為業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本開支預(yù)算。l 業(yè)務(wù)預(yù)算：業(yè)務(wù)預(yù)算是指對公司主要業(yè)務(wù)指標(biāo)的測算，如用戶數(shù)、計費(fèi)時長、資費(fèi)等。l 財務(wù)預(yù)算：財務(wù)預(yù)算包含運(yùn)營收入預(yù)算、運(yùn)營支出預(yù)算，以及預(yù)測其他業(yè)務(wù)收支、財務(wù)費(fèi)用、營業(yè)外收支及所得稅費(fèi)用，資產(chǎn)增減、資金收付而最終形成的預(yù)計損益表、預(yù)計資產(chǎn)負(fù)債表和預(yù)計現(xiàn)金流量表。l 資本開支預(yù)算：資本開支預(yù)算是以業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)測為基礎(chǔ)，測算新增生產(chǎn)能力以及替代生產(chǎn)能力的需求，從而形成的新建、擴(kuò)建、改建等固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目和零星固

8、定資產(chǎn)購置的資本性支出預(yù)算。全面預(yù)算管理體系在預(yù)算期間上分為年度預(yù)算和日常預(yù)算。l 年度預(yù)算：年度預(yù)算是以會計年度為期間編制的業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本開支預(yù)算。l 日常預(yù)算：日常預(yù)算是以季度或月度為期間，在年度預(yù)算總盤子下編制的業(yè)務(wù)預(yù)算、財務(wù)預(yù)算和資本開支預(yù)算。2.2. 全面預(yù)算管理組織保障體系為了保障全面預(yù)算管理流程的有效實(shí)施，加強(qiáng)上下級單位之間縱向和同級部門之間橫向在預(yù)算管理工作中的溝通和協(xié)調(diào)，在現(xiàn)有組織架構(gòu)基礎(chǔ)上建立各省公司和地市公司應(yīng)分別建立兩級以流程為導(dǎo)向的、跨部門的全面預(yù)算管理組織。2.2.1. 全面預(yù)算管理組織保障體系結(jié)構(gòu)2.2.2. 全面預(yù)算管理組織保障體系職責(zé)2.2.3. 橫

9、向組織保障體系全面預(yù)算管理組織保障體系在各預(yù)算管理組織內(nèi)部橫向設(shè)立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，包括全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)（全面預(yù)算管理決策委員會）、全面預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)（財務(wù)部）、預(yù)算工作小組（歸口管理部門）、預(yù)算責(zé)任中心（各業(yè)務(wù)部門、市縣公司、營業(yè)廳等）。全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)全面預(yù)算管理委員會，主要負(fù)責(zé)全面預(yù)算管理各項(xiàng)工作的領(lǐng)導(dǎo)、審批和決策。主要職責(zé)如下：l 制定全面預(yù)算管理辦法及實(shí)施細(xì)則，確定全面預(yù)算管理的組織、管理及控制流程。 l 審核并批準(zhǔn)預(yù)測報告，根據(jù)預(yù)測報告確定預(yù)算目標(biāo)。l 審核批準(zhǔn)并下達(dá)預(yù)算編制的指導(dǎo)文件和編制模型。l 對全面預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)綜合平衡后的預(yù)算進(jìn)行審核，經(jīng)與所屬預(yù)算責(zé)任中心進(jìn)行討論

10、溝通后，確定最終預(yù)算方案并正式下達(dá)。l 召開公司預(yù)算差異分析會議，研究策略指導(dǎo)公司運(yùn)營，保證預(yù)算的順利完成。l 審批預(yù)算調(diào)整申請。l 批準(zhǔn)考核辦法和考核指標(biāo)值，分解和下達(dá)考核指標(biāo)和考核辦法；在預(yù)算調(diào)整時審核對考核指標(biāo)的調(diào)整；根據(jù)預(yù)算的完成情況進(jìn)行考核。全面預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)在全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)下設(shè)全面預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)（一般為財務(wù)部），主要負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)組織各預(yù)算工作小組開展各項(xiàng)預(yù)算管理工作。主要職責(zé)如下：l 組織協(xié)調(diào)各預(yù)算工作小組，進(jìn)行預(yù)算編制準(zhǔn)備，包括討論前端各項(xiàng)輸入、調(diào)整和修改預(yù)算模版等工作。l 匯總由各預(yù)算工作小組和各所屬預(yù)算責(zé)任中心上報的預(yù)算，綜合平衡并上報全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)審批。l

11、按照全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)給出的修改意見進(jìn)行預(yù)算修改、調(diào)整。l 組織各預(yù)算責(zé)任中心進(jìn)行預(yù)算控制，采集預(yù)算完成數(shù)據(jù)，生成各預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算目標(biāo)與實(shí)際完成情況的差異報告。l 組織預(yù)算調(diào)整，報全面預(yù)算決策機(jī)構(gòu)審批。預(yù)算工作小組預(yù)算工作小組一般由跨部門的預(yù)算人員組成，主要負(fù)責(zé)預(yù)算的匯總審核、執(zhí)行控制和績效管理，原則上可分為預(yù)算目標(biāo)設(shè)定組、運(yùn)營收入組、資本開支組、運(yùn)營支出組和績效考核組。主要職責(zé)如下：l 目標(biāo)設(shè)定組進(jìn)行預(yù)測準(zhǔn)備工作，向各預(yù)算責(zé)任中心下達(dá)預(yù)測假設(shè)和預(yù)測模版；匯總并分析影響收入及成本的驅(qū)動因素的變化，分析整理預(yù)測結(jié)果并提交預(yù)測報告。l 運(yùn)營收入小組負(fù)責(zé)牽頭組織業(yè)務(wù)和收入預(yù)算的編制和審核，將審核

12、通過的收入和業(yè)務(wù)預(yù)算上報給全面預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)。l 資本開支小組負(fù)責(zé)匯總各預(yù)算責(zé)任中心的資本開支相關(guān)預(yù)算，并牽頭組織資本開支預(yù)算編制和審核，將審核通過的資本開支預(yù)算報全面預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)。l 運(yùn)營支出組負(fù)責(zé)匯總各預(yù)算責(zé)任中心的運(yùn)營支出相關(guān)預(yù)算，并對運(yùn)營支出按照歸口管理的原則進(jìn)行審核。原則上設(shè)置四個業(yè)務(wù)歸口，分別是市場歸口、網(wǎng)絡(luò)歸口、IT支撐歸口和綜合管理費(fèi)用歸口，各級預(yù)算管理組織可根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行設(shè)定。l 績效考核組根據(jù)根據(jù)上級的考核指標(biāo)結(jié)合業(yè)務(wù)發(fā)展及管理需要制定考核辦法，并對同級及下級預(yù)算責(zé)任中心的考核指標(biāo)進(jìn)行分解和設(shè)定。預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算責(zé)任中心是承擔(dān)預(yù)算責(zé)任的預(yù)算執(zhí)行單位，主要負(fù)責(zé)本單位職

13、責(zé)范圍內(nèi)的預(yù)算編制、執(zhí)行和控制、調(diào)整和報告等工作，并承擔(dān)預(yù)算執(zhí)行的考核責(zé)任。主要職責(zé)如下：l 按照上級預(yù)算管理機(jī)構(gòu)的預(yù)算模型和編制指南等編制預(yù)算，并提交各預(yù)算工作小組進(jìn)行審核。l 根據(jù)上級預(yù)算管理機(jī)構(gòu)下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行分解，落實(shí)責(zé)任。l 提出預(yù)算控制點(diǎn)的建議。l 在預(yù)算執(zhí)行過程中，找出預(yù)算與實(shí)際執(zhí)行差異出現(xiàn)的原因和應(yīng)對的解決方案，完成差異分析報告，并交由全面預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)和各業(yè)務(wù)歸口匯總。l 根據(jù)預(yù)算責(zé)任中心的實(shí)際需求，提出預(yù)算調(diào)整請求，經(jīng)預(yù)算責(zé)任中心負(fù)責(zé)人批準(zhǔn)；按照預(yù)算調(diào)整的金額和內(nèi)容，根據(jù)公司的相關(guān)政策提交對應(yīng)部門。2.2.4. 縱向組織保障體系全面預(yù)算管理組織保障體系是指各省公司與地市

14、公司縱向兩級預(yù)算管理組織體系。省公司省公司的主要職責(zé)如下：l 由全面預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)牽頭，組織協(xié)調(diào)各部門，根據(jù)下一年度市場環(huán)境、監(jiān)管政策及公司戰(zhàn)略等情況，合理設(shè)定下一年度經(jīng)營目標(biāo)和策略，作為各地市公司預(yù)算管理的指引。l 根據(jù)業(yè)務(wù)和管理發(fā)展需要，以集團(tuán)公司統(tǒng)一下發(fā)的預(yù)算管理模型為依據(jù)，明確預(yù)算編制的前提和假設(shè)條件，確定預(yù)算模型和編制指南，并下發(fā)給各地市公司進(jìn)行編制。l 負(fù)責(zé)對地市公司上報的預(yù)算進(jìn)行匯總、平衡、審核和審批，經(jīng)與各地市公司進(jìn)行討論溝通后正式下達(dá)給各地市公司。在下達(dá)的預(yù)算指標(biāo)中，省公司根據(jù)績效考核辦法確定對地市公司的指令性指標(biāo)，根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營環(huán)境和管理重點(diǎn)確定對地市公司的指導(dǎo)性指標(biāo)

15、，通過兩種指標(biāo)的結(jié)合更好地引導(dǎo)地市公司明確管理重點(diǎn)和管理方向，完成公司整體價值的提升。l 當(dāng)各地市公司向省公司提出預(yù)算調(diào)整申請時，地市公司根據(jù)相關(guān)變化因素、綜合考慮調(diào)整方案對公司整體的影響，形成初步調(diào)整方案，省公司全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)審核批準(zhǔn)后正式下達(dá)。l 年終依據(jù)各地市公司全面預(yù)算工作完成情況，按照績效考核辦法對各地市公司進(jìn)行績效考核。地市公司地市公司的主要職責(zé)如下：l 根據(jù)省公司下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)，由全面預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)牽頭、協(xié)調(diào)各部門，合理設(shè)定下一年度經(jīng)營目標(biāo)和策略，作為本公司預(yù)算管理的指引。按照省公司下發(fā)的公司整體經(jīng)營目標(biāo)、運(yùn)營環(huán)境假設(shè)和預(yù)算編制模型，組織業(yè)務(wù)部門、縣公司合理預(yù)測預(yù)算指標(biāo)、

16、編制預(yù)算報表。l 在業(yè)務(wù)部門、縣公司預(yù)算編制完成后，先經(jīng)過預(yù)算工作小組的綜合平衡和審閱，報市公司全面預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行匯總和審核，然后報市公司全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行預(yù)審批。l 全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)將預(yù)審批后的預(yù)算上報省公司全面預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行匯總、平衡和審核。l 根據(jù)省公司下達(dá)的最終預(yù)算，全面預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)組織各預(yù)算工作小組協(xié)商并形成最終預(yù)算，報市公司全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)最終批準(zhǔn)后，正式下達(dá)給業(yè)務(wù)部門、縣公司。l 根據(jù)相關(guān)變化因素，向省公司提出預(yù)算調(diào)整申請，并詳細(xì)說明調(diào)整原因。l 根據(jù)省公司下達(dá)的預(yù)算調(diào)整方案，對業(yè)務(wù)部門、縣公司預(yù)算進(jìn)行調(diào)整。l 根據(jù)經(jīng)營結(jié)果和考核辦法對業(yè)務(wù)部門、縣公

17、司進(jìn)行績效考核。2.3. 全面預(yù)算管理流程全面預(yù)算管理是從公司戰(zhàn)略出發(fā)，逐級分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的事前編制、事中控制和事后分析考核，將公司目標(biāo)和資源分配、最終績效考核掛鉤，形成一個端到端的管理閉環(huán)，從而促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理是公司管理的重要組成部分，根據(jù)公司目前的管理現(xiàn)狀和組織模式，為了合理界定全面預(yù)算管理的范圍邊界及其與其他管理流程的銜接關(guān)系，公司戰(zhàn)略規(guī)劃作為前端輸入接口流程，不納入全面預(yù)算管理流程。全面預(yù)算管理涉及如下主要流程，包括目標(biāo)預(yù)測與目標(biāo)設(shè)定、預(yù)算編制、預(yù)算的審批與下達(dá)、預(yù)算的執(zhí)行和控制、報告和分析、預(yù)算調(diào)整、績效考核等子流程，各子流程關(guān)系如下圖所示:-1全

18、面預(yù)算管理總體流程圖2.3.1. 目標(biāo)預(yù)測和目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)預(yù)測是以公司戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，根據(jù)外部環(huán)境和對公司內(nèi)部運(yùn)營情況和以往預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，對公司未來預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行多種估測。目標(biāo)設(shè)定則是對預(yù)測的結(jié)果進(jìn)行分析，通過對各種可能變化情況進(jìn)行模擬后，選擇與公司戰(zhàn)略目標(biāo)最協(xié)調(diào)一致和最具有可行性的方案，最終確定為各單位的預(yù)算目標(biāo)。2.3.2. 預(yù)算編制預(yù)算編制是各預(yù)算責(zé)任中心以項(xiàng)目為基礎(chǔ)，按照預(yù)算編制模型和既定的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行資源配置的過程。預(yù)算的編制采用自上而下和自下而上相結(jié)合的方式進(jìn)行，先自上而下設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，再通過自下而上圍繞預(yù)算目標(biāo)完成所需資源進(jìn)行預(yù)算編制。2.3.3. 預(yù)算的審批、分解和下達(dá)在各預(yù)算

19、責(zé)任中心預(yù)算編制完成后，先經(jīng)過預(yù)算工作小組進(jìn)行綜合平衡和審核，并經(jīng)全面預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行匯總和審核后報本級全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)進(jìn)行審批。預(yù)算經(jīng)本級全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)審批后，上報上級全面預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行審核。經(jīng)上級全面預(yù)算管理決策機(jī)構(gòu)審批后，逐級下達(dá)給各預(yù)算管理組織執(zhí)行。2.3.4. 預(yù)算的執(zhí)行和控制預(yù)算的執(zhí)行和控制是指各級預(yù)算管理組織按相關(guān)預(yù)算管理權(quán)責(zé)，在經(jīng)審批后正式下達(dá)預(yù)算指標(biāo)的指引下，圍繞績效指標(biāo)，合理配置預(yù)算資源，管理各項(xiàng)經(jīng)營活動的過程。預(yù)算的執(zhí)行與控制是全面預(yù)算管理中的核心環(huán)節(jié)，是預(yù)算目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體過程。2.3.5. 報告和分析預(yù)算報告和分析是將預(yù)算的實(shí)際執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行

20、比較分析，找出差異原因并提出解決辦法。各級預(yù)算管理組織應(yīng)建立定期預(yù)算分析報告制度，以預(yù)算責(zé)任中心為報告主體，定期對預(yù)算執(zhí)行情況與差異原因進(jìn)行分析，并反饋給相關(guān)預(yù)算責(zé)任中心，積極尋求解決辦法，及時研究調(diào)整經(jīng)營方式和經(jīng)營策略。2.3.6. 預(yù)算調(diào)整預(yù)算的執(zhí)行應(yīng)具有嚴(yán)肅性和剛性。預(yù)算正式下達(dá)后一般不予調(diào)整。在全面預(yù)算執(zhí)行過程中，由于市場經(jīng)營環(huán)境、監(jiān)管政策、相關(guān)法律法規(guī)等發(fā)生重大變化，導(dǎo)致預(yù)算編制基礎(chǔ)和假設(shè)產(chǎn)生重要變化、發(fā)生重大臨時項(xiàng)目、出現(xiàn)重大不可控因素，導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行結(jié)果產(chǎn)生重大差異的，可以申請調(diào)整預(yù)算。根據(jù)全面預(yù)算調(diào)整的范圍，可以分為統(tǒng)一調(diào)整和個別調(diào)整。在全部所屬預(yù)算執(zhí)行單位均滿足預(yù)算調(diào)整條件時，

21、對全部所屬預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算進(jìn)行統(tǒng)一調(diào)整。在只有個別或某些所屬預(yù)算執(zhí)行單位滿足預(yù)算調(diào)整條件時，僅對該（類）預(yù)算執(zhí)行單位的預(yù)算進(jìn)行個別調(diào)整。2.3.7. 績效考核全面預(yù)算管理的績效考核是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算中各單位責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的重要手段，它將預(yù)算目標(biāo)的實(shí)際完成作為各預(yù)算責(zé)任中心績效評價的主要內(nèi)容，從而實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的閉環(huán)管理。3. 全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)方案3.1. 預(yù)算管理總體原則l 強(qiáng)調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向。目標(biāo)導(dǎo)向是指以年度目標(biāo)作為預(yù)算的上限和剛性要求；各項(xiàng)預(yù)算安排必須圍繞年度預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行。l 強(qiáng)化過程管理和監(jiān)控。在強(qiáng)調(diào)目標(biāo)導(dǎo)向的同時，要強(qiáng)化對預(yù)算執(zhí)行過程的監(jiān)控，實(shí)行動態(tài)的管理。l 財務(wù)預(yù)算中以運(yùn)營支出預(yù)算為主、資金預(yù)

22、算為輔，貫徹效益優(yōu)先原則。l 運(yùn)營支出預(yù)算中專業(yè)成本費(fèi)用采用歸口管理。專業(yè)成本費(fèi)用由專業(yè)主管部門實(shí)行統(tǒng)籌管理、統(tǒng)一調(diào)度，最大程度發(fā)揮資源使用效益。l 堅持業(yè)務(wù)導(dǎo)向。以業(yè)務(wù)項(xiàng)目或者業(yè)務(wù)活動作為預(yù)算管理的切入點(diǎn)，業(yè)務(wù)部門要按照項(xiàng)目合理安排資源的使用進(jìn)度，業(yè)務(wù)項(xiàng)目將貫穿預(yù)算管理全過程。l 樹立事前、事中控制觀。牢固樹立有資源方可進(jìn)行業(yè)務(wù)活動的思想意識，改變傳統(tǒng)事后控制的模式，將業(yè)務(wù)立項(xiàng)流程納入預(yù)算管控流程體系，建立“預(yù)算-合同-報賬-付款”一體化業(yè)務(wù)流程體系，并將預(yù)算控制貫穿在各個業(yè)務(wù)流程中。3.2. 預(yù)算管控模式3.2.1. 省公司對地市公司的預(yù)算管理模式在目前的組織體系架構(gòu)下，省公司是相對獨(dú)立的

23、投資中心，地市公司為相對獨(dú)立的利潤中心。本著“分權(quán)經(jīng)營”的方式，省公司對地市公司的管理以目前的目標(biāo)式管理為主；在控制手段上，采用KPI作為主要控制手段。在運(yùn)營支出預(yù)算管理職責(zé)分工中，省公司主要負(fù)責(zé)統(tǒng)籌指導(dǎo)全省公司資源的配置方向，監(jiān)控全省公司預(yù)算完成情況，對各公司達(dá)標(biāo)情況進(jìn)行考核。地市公司在省公司所下達(dá)的年度經(jīng)營目標(biāo)范圍內(nèi)以及省公司專業(yè)指導(dǎo)部門的指導(dǎo)下具體組織日常的經(jīng)營管理活動。3.2.2. 地市公司對各業(yè)務(wù)部門、縣公司的預(yù)算管理模式為確保年度經(jīng)營目標(biāo)的精確達(dá)成，更好地銜接業(yè)財流程，地市公司對各個部門、縣公司在運(yùn)營支出預(yù)算管理采用項(xiàng)目化管理模式。項(xiàng)目既是全年關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措逐步分解的結(jié)果，同時，作為

24、銜接業(yè)財?shù)臉蛄?，也是預(yù)算編制、后續(xù)預(yù)算執(zhí)行、跟蹤、控制的基本單元、對象和載體。項(xiàng)目化預(yù)算管理即以單個獨(dú)立的業(yè)務(wù)項(xiàng)目作為預(yù)算管理的起點(diǎn)，項(xiàng)目立項(xiàng)流程要納入到全面預(yù)算管理流程中來。各個成本中心在公司分解的年度成本額度或季度成本額度內(nèi)進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)，按照業(yè)務(wù)項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算費(fèi)用的申請、審批、合同簽訂、報賬乃至報告分析等一系列跟蹤和控制活動。3.3. 運(yùn)營支出預(yù)算管理維度預(yù)算管理應(yīng)服從公司管理層決策支撐需要，提供多維度、多視角的資源投入和產(chǎn)出信息。一般來講，要從戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)和財務(wù)三個角度多層次的反映公司運(yùn)營資源配置、消耗和產(chǎn)出情況，運(yùn)營支出預(yù)算管理應(yīng)主要包括的維度如下：維度名稱年度預(yù)算管理日常預(yù)算管理維度說明

25、戰(zhàn)略可選可選戰(zhàn)略是指為確立企業(yè)的根本長期目標(biāo)，并為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而采取必需的行動和資源配置。此處戰(zhàn)略為公司戰(zhàn)略規(guī)劃結(jié)果，作為預(yù)算申報的輸入要素。項(xiàng)目可選是項(xiàng)目是指依據(jù)公司戰(zhàn)略制定的一系列可獨(dú)立成執(zhí)行的具體工作計劃。一般，一個項(xiàng)目可能會跨會計期間，會對應(yīng)多個業(yè)務(wù)活動，耗費(fèi)多種資源。具體口徑各公司可依據(jù)管理精細(xì)程度自行定義。子項(xiàng)目可選可選子項(xiàng)目是對項(xiàng)目的細(xì)化和明細(xì)分解。業(yè)務(wù)活動是是業(yè)務(wù)活動是指存在于企業(yè)價值鏈上的一系列活動及其之間的關(guān)系所構(gòu)成的流程，包括生產(chǎn)、銷售等主業(yè)務(wù)的發(fā)生、以及管理、后勤保障、財務(wù)等為主業(yè)務(wù)發(fā)生提供服務(wù)的一系列輔助活動。預(yù)算科目是是預(yù)算科目是指資源類別或者費(fèi)用類別，省公司可在集團(tuán)預(yù)

26、算科目框架下設(shè)立子科目，實(shí)現(xiàn)分層分級管理。品牌可選可選包括全球通、神州行、動感地帶三個品牌。產(chǎn)品可選可選包括語音產(chǎn)品、數(shù)據(jù)增值業(yè)務(wù)產(chǎn)品、話音增值業(yè)務(wù)產(chǎn)品。用戶群可選可選包括新增個人客戶、新增集團(tuán)客戶、存量個人客戶、存量集團(tuán)客戶。渠道可選可選包括自有渠道、社會渠道和電子渠道。組織是是與各公司的組織架構(gòu)一致成本中心是是包括一級成本中心和二級成本中心，一級成本中心是指業(yè)務(wù)部門、分公司，二級成本中心是指科室、營業(yè)廳。具體與各公司組織架構(gòu)一致3.4. 年度預(yù)算編制年度預(yù)算編制包含業(yè)務(wù)預(yù)算編制、財務(wù)預(yù)算編制和資本開支預(yù)算編制。3.4.1. 業(yè)務(wù)預(yù)算的編制業(yè)務(wù)預(yù)算編制的主要內(nèi)容如下：l 用戶數(shù)預(yù)算：主要根據(jù)

27、當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展和市場情況，結(jié)合地區(qū)GDP增幅及比重、城鎮(zhèn)人口比重、電話普及率、移動電話市場發(fā)展情況、競爭程度以及市場份額情況分品牌預(yù)測本公司發(fā)展用戶數(shù)。l 業(yè)務(wù)量預(yù)算：根據(jù)上年分品牌用戶每月戶均通話時長及變化趨勢，結(jié)合用戶數(shù)預(yù)算，分別預(yù)測基本通話（包括出訪漫游）、長途（非IP）、長途IP、來訪漫游、網(wǎng)間通話分鐘數(shù)以及各項(xiàng)增值業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)量。l 資費(fèi)預(yù)算：根據(jù)上年的用戶平均資費(fèi)及用戶結(jié)構(gòu)的變化趨勢，結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌霭l(fā)展趨勢、競爭程度、用戶消費(fèi)情況，分別預(yù)測編制基本通話平均資費(fèi)（包括出訪漫游）、長途通話平均資費(fèi)（不含IP電話）、長途IP平均資費(fèi)及來訪漫游平均資費(fèi)、網(wǎng)間通話、月租費(fèi)及增值業(yè)務(wù)等各項(xiàng)平均資費(fèi)

28、。l 網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行預(yù)算：根據(jù)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行情況，定義網(wǎng)絡(luò)接通率、彩信端到端成功率、小區(qū)完好性等網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行類指標(biāo)。3.4.2. 財務(wù)預(yù)算的編制財務(wù)預(yù)算編制的主要內(nèi)容如下：l 運(yùn)營收入預(yù)算：根據(jù)業(yè)務(wù)預(yù)算預(yù)測的用戶數(shù)、業(yè)務(wù)量和資費(fèi)水平，預(yù)測年度運(yùn)營收入。l 運(yùn)營支出預(yù)算：年度運(yùn)營支出預(yù)算的編制以公司運(yùn)營戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，包括市場、網(wǎng)絡(luò)以及綜合管理費(fèi)用三大部分；以業(yè)務(wù)活動作為運(yùn)營支出預(yù)算編制的基礎(chǔ)，以各費(fèi)用驅(qū)動因素引導(dǎo)資源需求測算過程。各公司也可根據(jù)自身管理精細(xì)程度在年度預(yù)算編制過程中引入項(xiàng)目化預(yù)算申報方式，確保年度運(yùn)營支出預(yù)算編制的合理性。為了加強(qiáng)年度運(yùn)營支出預(yù)算的合理性和科學(xué)性，提高年度運(yùn)營支出預(yù)算編制的質(zhì)量，年

29、度運(yùn)營支出預(yù)算引入年度運(yùn)營支出預(yù)算輔助編制模版。省公司可在集團(tuán)下發(fā)的年度預(yù)算編制模型下進(jìn)行細(xì)化，采用統(tǒng)一的預(yù)算管理模版和統(tǒng)一的預(yù)算語言，制定輔助的年度預(yù)算編制模版。具體參見附件一年度運(yùn)營支出預(yù)算輔助編制模版。l 其他收支預(yù)算：根據(jù)以前年度實(shí)際情況，預(yù)測其他業(yè)務(wù)收支、財務(wù)費(fèi)用、營業(yè)外收支及所得稅費(fèi)用，資產(chǎn)增減、資金收付等，形成其他收支預(yù)算。3.4.3. 資本開支預(yù)算的編制l 資本開支預(yù)算：資本開支預(yù)算以業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)測為基礎(chǔ)，測算新增生產(chǎn)能力以及替代生產(chǎn)能力的需求，從而形成的新建、擴(kuò)建、改建等固定資產(chǎn)投資項(xiàng)目和零星固定資產(chǎn)購置的資本性支出。3.4.4. 年度預(yù)算分解和下達(dá)年度預(yù)算的分解和下達(dá)是省公司

30、將集團(tuán)公司確定的預(yù)算目標(biāo)分解至省公司業(yè)務(wù)部門和地市公司的過程。年度預(yù)算分解包括業(yè)務(wù)預(yù)算的分解、財務(wù)預(yù)算分解、資本開支預(yù)算的分解三部分。業(yè)務(wù)預(yù)算的分解業(yè)務(wù)預(yù)算的分解：業(yè)務(wù)預(yù)算市場類指標(biāo)由省公司市場部門等相關(guān)部門根據(jù)地市公司業(yè)務(wù)發(fā)展情況進(jìn)行分解，網(wǎng)絡(luò)類指標(biāo)由省公司網(wǎng)絡(luò)部等部門根據(jù)地市公司網(wǎng)絡(luò)運(yùn)營情況進(jìn)行分解。財務(wù)預(yù)算的分解l 運(yùn)營收入預(yù)算的分解：運(yùn)營收入預(yù)算由省公司市場部門和財務(wù)部門按照地市公司業(yè)務(wù)預(yù)算預(yù)測的用戶數(shù)、業(yè)務(wù)量和資費(fèi)水平進(jìn)行分解。l 運(yùn)營支出預(yù)算的分解：運(yùn)營支出預(yù)算的分解由省公司財務(wù)部牽頭完成，運(yùn)營支出預(yù)算分解可采用比率法、業(yè)務(wù)量法等多種方法綜合進(jìn)行。比率法主要通過收入占比、成本占比、

31、增長率等各種指標(biāo)作為預(yù)算分解的主參數(shù)，進(jìn)行全省公司資源的配置和分解。業(yè)務(wù)量法主要是采用零基預(yù)算的方法，按照業(yè)務(wù)量如客戶數(shù)、網(wǎng)絡(luò)規(guī)模等指標(biāo)獨(dú)立進(jìn)行各公司下年度預(yù)算需求的測算。為增強(qiáng)可評價性和可對比性，建議省公司在預(yù)算分解過程中引入標(biāo)桿管理體系，通過標(biāo)桿指標(biāo)引導(dǎo)分公司資源優(yōu)化配置和效益的提高。分解模版具體參見附件二年度運(yùn)營支出預(yù)算分解模版。l 其他收支預(yù)算的分解：其他收支預(yù)算一般由省公司統(tǒng)一管理不做分解。資本開支預(yù)算的分解資本開支預(yù)算的分解：資本開支預(yù)算由省公司計劃部根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展預(yù)測，測算新增生產(chǎn)能力以及替代生產(chǎn)能力的需求，從而向地市公司分解資本開支。3.5. 日常預(yù)算管理年度預(yù)算目標(biāo)下達(dá)后，即進(jìn)

32、入日常預(yù)算管理即執(zhí)行控制環(huán)節(jié)。日常預(yù)算管理以月度或季度為期間，以運(yùn)營支出預(yù)算為核心，以業(yè)務(wù)項(xiàng)目為管理方式，堅持無項(xiàng)目不安排預(yù)算資源的原則。3.5.1. 日常預(yù)算編制內(nèi)容日常預(yù)算編制范圍包括業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算。業(yè)務(wù)預(yù)算包括用戶數(shù)、業(yè)務(wù)量、資費(fèi)等，財務(wù)預(yù)算則以運(yùn)營支出預(yù)算為核心，以業(yè)務(wù)項(xiàng)目為管理方式，以資金預(yù)算為輔助進(jìn)行編制。3.5.2. 日常運(yùn)營支出預(yù)算編制方式日常運(yùn)營支出預(yù)算采用項(xiàng)目化的編制與管理方式。3.5.2.1. 項(xiàng)目立項(xiàng)管理每月或每季度，各業(yè)務(wù)部門可在依據(jù)年度經(jīng)營目標(biāo)分解的結(jié)果統(tǒng)一進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)，也可依據(jù)具體的工作安排隨時進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)。原則上項(xiàng)目啟動前需要完成預(yù)算項(xiàng)目的立項(xiàng)工作。如果某個

33、項(xiàng)目的預(yù)算涉及到多個業(yè)務(wù)部門，應(yīng)由業(yè)務(wù)發(fā)起部門統(tǒng)一立項(xiàng)，如果涉及其他部門歸口管理費(fèi)用，需要?dú)w口管理部門會簽。項(xiàng)目立項(xiàng)時，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人需要合理安排項(xiàng)目的進(jìn)度，并按照活動分類模版詳細(xì)測算資源使用需求。3.5.2.2. 項(xiàng)目分類依據(jù)重要性原則，將項(xiàng)目劃分為重點(diǎn)項(xiàng)目和虛擬項(xiàng)目兩大類。l 重點(diǎn)項(xiàng)目是指和公司戰(zhàn)略緊密相關(guān)，需要公司決策層一事一呈批的項(xiàng)目，可能會跨越多個會計期間，預(yù)計會產(chǎn)生多個業(yè)務(wù)活動、消耗多種費(fèi)用資源。l 虛擬項(xiàng)目是指公司各單位日常運(yùn)作需要的經(jīng)常性支出、金額相對較小或結(jié)算標(biāo)準(zhǔn)明確、不需公司決策層一事一批的費(fèi)用，如差旅費(fèi)、接待費(fèi)、網(wǎng)內(nèi)網(wǎng)間結(jié)算支出等。由于與公司戰(zhàn)略相關(guān)程度及決策重要性相對較低，

34、因此作為虛擬項(xiàng)目處理。3.5.2.3. 不同類型項(xiàng)目的預(yù)算控制模式l 重點(diǎn)項(xiàng)目類須進(jìn)行事前審批，業(yè)務(wù)部門在開展之前，需要先進(jìn)行業(yè)務(wù)立項(xiàng)，按照審批權(quán)限呈批相關(guān)人員，申請預(yù)算額度后方可執(zhí)行。項(xiàng)目立項(xiàng)時，要合理估算項(xiàng)目的工作量等成本驅(qū)動因素，并按照項(xiàng)目的時間進(jìn)度，圍繞該項(xiàng)目下開展的具體業(yè)務(wù)活動所耗費(fèi)的不同資源進(jìn)行資源使用進(jìn)度的安排。l 虛擬項(xiàng)目可以按照全年總額進(jìn)行簡易立項(xiàng)，采用事后控制和定額管理相結(jié)合的方式。l 對于集團(tuán)公司剛性控制的費(fèi)用，如手機(jī)補(bǔ)貼、人工成本、勞務(wù)費(fèi)等費(fèi)用，采用剛性控制，不得突破。l 在具體控制力度上，可根據(jù)不同的費(fèi)用性質(zhì)可采用剛性控制、提醒控制、彈性控制等不同的控制力度，如對與業(yè)

35、務(wù)發(fā)展正相關(guān)的成本費(fèi)用可與相關(guān)效益指標(biāo)掛鉤，采用彈性控制的方式。在控制周期上，可依據(jù)各公司管理需要按照年度、季度或者月度進(jìn)行控制。3.5.2.4. 項(xiàng)目顆粒度定義原則項(xiàng)目顆粒度定義建議原則如下：以獨(dú)立的事項(xiàng)作為一個項(xiàng)目單獨(dú)立項(xiàng)，項(xiàng)目下可匹配多個合同，可作跨年立項(xiàng)；對部分金額小、且頻繁發(fā)生的相同性質(zhì)項(xiàng)目，在不影響項(xiàng)目可控性的前提下，可以合并為一個項(xiàng)目進(jìn)行預(yù)算管理。建議顆粒度如下表：項(xiàng)目類別項(xiàng)目列舉建議申報方式市場營銷、客戶服務(wù)類各種營銷項(xiàng)目、客戶回饋項(xiàng)目、咨詢項(xiàng)目、增值業(yè)務(wù)推廣項(xiàng)目、各種業(yè)務(wù)促銷、節(jié)日促銷項(xiàng)目、渠道回饋項(xiàng)目、品牌傳播項(xiàng)目、形象宣傳項(xiàng)目、客戶服務(wù)項(xiàng)目、服務(wù)提升項(xiàng)目、四大社區(qū)、全球通

36、俱樂部活動項(xiàng)目、客戶關(guān)懷、渠道維護(hù)和支持、服務(wù)廳巡檢等獨(dú)立立項(xiàng)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維類網(wǎng)絡(luò)咨詢服務(wù)、技術(shù)支持項(xiàng)目、各種專業(yè)網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)項(xiàng)目、設(shè)備整改、線路遷改等綜合管理類勞務(wù)外包、人員招聘文化推廣、資產(chǎn)管理、稅務(wù)代理、決算審計等項(xiàng)目類別項(xiàng)目列舉建議申報方式市場營銷、客戶服務(wù)類積分計劃總額管理滾動調(diào)整戶外廣告租賃發(fā)票賬單投遞、酬金、話費(fèi)回收、壞賬管理、網(wǎng)內(nèi)網(wǎng)間結(jié)算支出網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維類電路網(wǎng)元租賃、資源占用費(fèi)綜合管理類房屋租賃、營業(yè)廳租賃、車輛租賃、水電物業(yè)管理、設(shè)備租賃等日常零星費(fèi)用類差旅、會議、接待、書籍報刊、通信費(fèi)用、交通、辦公費(fèi)用人工成本類工資福利、五險一金、培訓(xùn)費(fèi)折舊攤銷減值報廢類折舊、攤銷、減值、報廢3.5

37、.2.5. 項(xiàng)目執(zhí)行控制項(xiàng)目立項(xiàng)審批通過后，即申請到預(yù)算額度，后續(xù)的合同簽訂、報賬、預(yù)提等均需要關(guān)聯(lián)已經(jīng)立項(xiàng)完畢的項(xiàng)目，并檢查預(yù)算可用額度。如果預(yù)算執(zhí)行超過了所設(shè)定的預(yù)算控制額度，則需要先追加預(yù)算額度，方可繼續(xù)執(zhí)行。各項(xiàng)目負(fù)責(zé)人應(yīng)定期檢查各自所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的預(yù)算完成情況，對進(jìn)度發(fā)生變化的項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整，調(diào)整流程可自定義。對于未按計劃如期開展的項(xiàng)目，或者取消的項(xiàng)目，其額度應(yīng)釋放，在公司層面進(jìn)行重新分配。各成本中心應(yīng)建立項(xiàng)目執(zhí)行管理臺帳，定期跟蹤報送預(yù)算執(zhí)行控制情況，確?！坝蓄A(yù)算不超支，無預(yù)算不開支”。在合同執(zhí)行完畢或項(xiàng)目已達(dá)到特定的完成狀態(tài)后，項(xiàng)目負(fù)責(zé)人須確認(rèn)項(xiàng)目已經(jīng)全部執(zhí)行完畢，并且項(xiàng)目所涉及的成本

38、開支已經(jīng)全部支付后，在系統(tǒng)中對項(xiàng)目進(jìn)行關(guān)閉。關(guān)閉后將釋放未使用的項(xiàng)目資源，釋放的項(xiàng)目資源視同成本節(jié)約，將納入公司可用預(yù)算額度。3.5.3. 日常資金預(yù)算編制方式l 日常資金預(yù)算編制內(nèi)容日常資金預(yù)算以季度或月度為期間，資金預(yù)算編制內(nèi)容為資金收入和支出預(yù)算，具體包括資金的收入、各個項(xiàng)目的付款、存貨采購付款、投資項(xiàng)目付款以及負(fù)債性往來資金支付、資金上繳等。l 日常資金預(yù)算編制方式公司收入的實(shí)現(xiàn)主要是通過用戶繳費(fèi)，資金收入預(yù)算可以按照一定的收現(xiàn)率進(jìn)行測算。由于公司大量資金支出是通過簽署合同并按合同條款進(jìn)行支付的。各業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人應(yīng)根據(jù)對方付款申請及相應(yīng)合同條款規(guī)定，編制資金預(yù)算。對于不需簽署合同的開支或資

39、金繳撥、往來支付等項(xiàng)目，應(yīng)根據(jù)具體情況進(jìn)行合理估算，編制資金預(yù)算。3.5.4. 日常預(yù)算匯總的審核各公司（部門）業(yè)務(wù)人員將本公司（部門）編制的預(yù)算交由本公司（部門）的預(yù)算員進(jìn)行匯總，形成公司（部門）月度（季度）預(yù)算，并報各公司（部門）負(fù)責(zé)人應(yīng)進(jìn)行審核，審核確定后提交財務(wù)部匯總，形成公司日常預(yù)算。各公司召開預(yù)算管理委員會會議對公司日常預(yù)算進(jìn)行審核，經(jīng)審核的公司日常預(yù)算即進(jìn)入執(zhí)行階段。3.5.5. 日常預(yù)算的執(zhí)行與調(diào)整預(yù)算經(jīng)審定后應(yīng)嚴(yán)格執(zhí)行，一般不予調(diào)整。但若由于經(jīng)營情況發(fā)生變化或其它重大影響因素導(dǎo)致日常預(yù)算需要調(diào)整時，應(yīng)根據(jù)一定流程進(jìn)行審批。各公司（部門）業(yè)務(wù)人員將本公司（部門）預(yù)算調(diào)整申請交由

40、本公司（部門）的預(yù)算員進(jìn)行匯總，并由各部門負(fù)責(zé)人應(yīng)進(jìn)行審核，審核確定后提交財務(wù)部匯總，形成公司日常預(yù)算調(diào)整申請。各公司召開預(yù)算管理委員會會議對公司日常預(yù)算調(diào)整申請進(jìn)行審核，經(jīng)審核的公司日常預(yù)算調(diào)整即進(jìn)入執(zhí)行階段。3.6. 運(yùn)營支出預(yù)算年度、日常管理銜接方案年度運(yùn)營支出預(yù)算目標(biāo)確定后，進(jìn)入預(yù)算執(zhí)行和控制環(huán)節(jié)，日常運(yùn)營支出預(yù)算的執(zhí)行要在年度預(yù)算額度內(nèi)進(jìn)行。年度運(yùn)營支出預(yù)算的占用是通過項(xiàng)目的立項(xiàng)來進(jìn)行，而運(yùn)營支出預(yù)算執(zhí)行是通過項(xiàng)目的開展來進(jìn)行。日常項(xiàng)目立項(xiàng)是以每一個具體的項(xiàng)目作為預(yù)算的申報對象，以每一個項(xiàng)目負(fù)責(zé)人作為預(yù)算申報單位，以預(yù)算責(zé)任中心作為最小的預(yù)算控制單位。3.6.1. 銜接方案在年度運(yùn)營

41、支出預(yù)算管理和日常運(yùn)營支出預(yù)算管理的銜接關(guān)系上，依據(jù)各公司的管理基礎(chǔ)、具體控制力度和預(yù)算管理的顆粒度，確定定以下四套銜接方案：銜接環(huán)節(jié)劃分方案一方案二方案三方案四年度預(yù)算下達(dá)按照總額下達(dá)按照總額下達(dá)按項(xiàng)目下達(dá)按照費(fèi)用類別或者業(yè)務(wù)活動下達(dá)日常預(yù)算申請按照成本中心年度目標(biāo)總額控制按照成本中心年度目標(biāo)總額控制按照成本中心年度項(xiàng)目額度控制按照成本中心業(yè)務(wù)活動或者費(fèi)用類別控制預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)按照成本中心年度目標(biāo)總額控制按照項(xiàng)目額度控制按照子項(xiàng)目額度控制按照項(xiàng)目業(yè)務(wù)活動或者費(fèi)用類別控制注：日常預(yù)算申請是指年度目標(biāo)確定后，按照業(yè)務(wù)安排進(jìn)行項(xiàng)目立項(xiàng)的環(huán)節(jié)，預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)是在項(xiàng)目立項(xiàng)完畢之后，后續(xù)報賬等執(zhí)行環(huán)節(jié)。3.

42、6.2. 銜接方案內(nèi)容及流程關(guān)鍵控制點(diǎn)3.6.2.1. 方案一l 方案內(nèi)容本方案是以預(yù)算目標(biāo)和結(jié)果為導(dǎo)向的管控方式，預(yù)算的申報和預(yù)算的執(zhí)行控制都是以預(yù)算責(zé)任中心為最小控制單位，關(guān)注的重點(diǎn)是預(yù)算責(zé)任中心的年度預(yù)算或者日常預(yù)算執(zhí)行是否達(dá)標(biāo)，即年度預(yù)算編制和日常預(yù)算編制的準(zhǔn)確性。l 各流程關(guān)鍵控制點(diǎn)項(xiàng)目的立項(xiàng)要控制在預(yù)算責(zé)任中心年度分解的目標(biāo)額度之內(nèi)，有資源才可立項(xiàng)，在預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，以責(zé)任中心申請的預(yù)算額度作為控制基準(zhǔn)。3.6.2.2. 方案二l 方案內(nèi)容本方案以結(jié)果和目標(biāo)為導(dǎo)向、兼顧預(yù)算執(zhí)行的過程管理，預(yù)算的申報和預(yù)算的執(zhí)行控制以預(yù)算責(zé)任中心為最小控制單位，關(guān)注的重點(diǎn)是項(xiàng)目。l 各流程關(guān)鍵控制點(diǎn)項(xiàng)

43、目的立項(xiàng)要控制在預(yù)算責(zé)任中心年度分解的目標(biāo)額度之內(nèi)。在合同簽訂、報賬、預(yù)提環(huán)節(jié)、物資領(lǐng)用等預(yù)算執(zhí)行過程中，以申請的項(xiàng)目預(yù)算額度為控制基準(zhǔn)。3.6.2.3. 方案三l 方案內(nèi)容本方案以各成本中心年度確定的項(xiàng)目為主，對各個成本中心的預(yù)算下達(dá)也是以項(xiàng)目為載體，項(xiàng)目是銜接年度目標(biāo)和日常預(yù)算的紐帶。l 各流程關(guān)鍵控制點(diǎn)為了保證年度經(jīng)營目標(biāo)能夠順利落地，日?？梢栽谀甓纫呀?jīng)確定的項(xiàng)目下申報明細(xì)子項(xiàng)目。但是，子項(xiàng)目的申報要匹配年度已經(jīng)立項(xiàng)的項(xiàng)目，額度要控制在該預(yù)算責(zé)任中心年度已經(jīng)立項(xiàng)的項(xiàng)目額度之內(nèi)。在合同簽訂、報賬、預(yù)提環(huán)節(jié)、物資領(lǐng)用等預(yù)算執(zhí)行過程中，以所申報的子項(xiàng)目的預(yù)算額度作為預(yù)算控制的基準(zhǔn)。3.6.2.

44、4. 方案四l 方案內(nèi)容本方案要求年度預(yù)算分解要精細(xì)到業(yè)務(wù)活動或者費(fèi)用類別維度，項(xiàng)目立項(xiàng)環(huán)節(jié)，要對該項(xiàng)目下所有業(yè)務(wù)活動所耗費(fèi)的資源進(jìn)行詳細(xì)測算，后續(xù)的執(zhí)行以該項(xiàng)目所申請的相應(yīng)費(fèi)用類別的預(yù)算額度為基準(zhǔn)。l 各流程關(guān)鍵控制點(diǎn)項(xiàng)目的立項(xiàng)要控制在預(yù)算責(zé)任中心年度分解的業(yè)務(wù)活動或者費(fèi)用類別額度之內(nèi)。在合同簽訂、報賬、預(yù)提環(huán)節(jié)、物資領(lǐng)用等預(yù)算執(zhí)行過程中，以申請的項(xiàng)目業(yè)務(wù)活動或者費(fèi)用類別下的預(yù)算額度作為控制的基準(zhǔn)。3.6.3. 方案使用要求各公司在初期應(yīng)根據(jù)自身管理要求，選擇一種銜接方案或按照不同費(fèi)用類別選擇不同銜接方案；在日常預(yù)算管理成熟后，可逐漸過渡到方案四。3.7. 預(yù)算考核分析業(yè)務(wù)方案3.7.1.

45、預(yù)算分析預(yù)算分析是將預(yù)算執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行比較分析，找出差異原因并提出解決辦法的過程。各級預(yù)算管理組織應(yīng)建立預(yù)算分析制度，定期對預(yù)算執(zhí)行情況、資源配置情況進(jìn)行分析，以供各部門及公司管理層參考，改進(jìn)公司的預(yù)算管理工作。為保證預(yù)算管理部門和預(yù)算執(zhí)行單位準(zhǔn)確掌握預(yù)算指標(biāo)完成情況，各預(yù)算管理部門和預(yù)算執(zhí)行單位均要建立預(yù)算執(zhí)行統(tǒng)計臺帳，要有專人負(fù)責(zé)統(tǒng)計，及時登記，每月總結(jié)，并主動與財務(wù)部門核對。統(tǒng)計臺帳要求按預(yù)算的具體項(xiàng)目詳細(xì)記錄預(yù)算數(shù)量、金額、發(fā)生數(shù)、差異數(shù)、累計預(yù)算數(shù)、累計發(fā)生數(shù)、累計差異、差異說明等。財務(wù)部門應(yīng)定期向業(yè)務(wù)部門提供預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行分析報告。分析的內(nèi)容包括：l 預(yù)算執(zhí)行情況分析預(yù)算執(zhí)行

46、情況分析主要是預(yù)算差異分析，包括實(shí)際執(zhí)行值與規(guī)劃的差異、與時間進(jìn)度的差異等。造成實(shí)際執(zhí)行值與規(guī)劃值差異的原因可能有預(yù)算編制準(zhǔn)確程度、執(zhí)行力及執(zhí)行效果、公司預(yù)算編制假設(shè)運(yùn)行環(huán)境的變化、公司政策的變化等等，預(yù)算分析人員在全面厘清實(shí)質(zhì)原因的基礎(chǔ)上，編制預(yù)算分析報告。預(yù)算規(guī)劃值與時間進(jìn)度的差異反應(yīng)了工作安排情況，預(yù)算分析人員可以從不同角度對預(yù)算規(guī)劃做出適當(dāng)評價并給出意見、建議。l 資源配置分析資源配置是預(yù)算管理的重要目標(biāo)之一，通過資源配置分析可以提升資源使用效果。資源配置分析包括配置情況分析、使用效果分析等。資源配置情況分析是對公司資源投入方向、投入結(jié)構(gòu)進(jìn)行分析，考察資源配置與公司戰(zhàn)略、經(jīng)營策略是否吻

47、合，各方面投入是否均衡，是否有利于公司全面、健康、可持續(xù)地發(fā)展等。l 使用效果分析是對各類資源使用是否達(dá)到預(yù)期效果或者標(biāo)桿水平進(jìn)行分析。將公司資源使用情況與標(biāo)桿水平或者預(yù)設(shè)水平進(jìn)行比對，挖掘差異原因，提出解決思路供相關(guān)人員參考，有利于提升公司資源使用效果。l 預(yù)算分析方法預(yù)算分析方法包括結(jié)構(gòu)分析法、進(jìn)度分析法、對比分析法、比率分析法等；可使用的工具或理論包括作業(yè)成本法、價值鏈分析、平衡計分卡等。3.7.2. 預(yù)算考核l 績效考核全面預(yù)算管理的績效考核是實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算中各單位責(zé)權(quán)利統(tǒng)一的重要手段，它將預(yù)算目標(biāo)的實(shí)際完成作為各預(yù)算責(zé)任中心效績評價的主要內(nèi)容，從而實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算的閉環(huán)管理。由于績效考核涉

48、及面廣、關(guān)系重大，公司將設(shè)立單獨(dú)的全面預(yù)算考核體系進(jìn)行績效評價。l 預(yù)算管理工作考評預(yù)算管理工作考評是對各預(yù)算責(zé)任中心預(yù)算工作組織開展情況的考核，是促進(jìn)各預(yù)算責(zé)任單位推進(jìn)全面預(yù)算管理、提高預(yù)算管理水平的重要手段。在不同時期、不同管理需求下，可以設(shè)定不同的考核體系對預(yù)算管理工作進(jìn)行考評。可供參考的考核維度包括：n 工作及時性?？梢钥己烁鲉挝皇欠癜磿r編制、報送各類預(yù)算報表，統(tǒng)計各類預(yù)算數(shù)據(jù)；n 工作質(zhì)量?？梢钥己烁鲉挝粓笏偷膱蟊?、數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確、合理，預(yù)算編制工作是否嚴(yán)謹(jǐn)、等；4. 全面預(yù)算管理業(yè)務(wù)流程4.1. 年度預(yù)算管理流程年度預(yù)算編制是指從年度預(yù)算編制工作啟動到目標(biāo)分解下達(dá)過程中的整體工作流程

49、，涉及到如下主要流程，包括年度預(yù)算目標(biāo)設(shè)定、年度預(yù)算編制準(zhǔn)備、省公司預(yù)算編制與審批、市公司預(yù)算編制與審批、省公司預(yù)算分解與下達(dá)、市公司預(yù)算分解與下達(dá)等各項(xiàng)子流程，年度預(yù)算編制總體流程如下圖所示。 F.4.1_1年度預(yù)算目標(biāo)設(shè)定流程F.4.1_2年度預(yù)算編制F.4.1_3年度預(yù)算審批、分解和下達(dá)F.4.1_4預(yù)算執(zhí)行和控制F.4.1_5預(yù)算報告和分析流程編號: F.4.1流程名稱:全面預(yù)算管理總體流程圖F.4.1_6預(yù)算調(diào)整F.4.1_7績效考核圖例：流程文檔流程鏈接符多文檔一級流程結(jié)束分支判斷年度預(yù)算管理總體流程4.1.1. 年度預(yù)算目標(biāo)設(shè)定流程說明年度預(yù)算目標(biāo)設(shè)定流程是指根據(jù)外部環(huán)境變化和公

50、司戰(zhàn)略，通過對公司內(nèi)部運(yùn)營情況和以往預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析，對公司未來預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行估測，并對預(yù)測的結(jié)果進(jìn)行分析，通過對各種可能變化情況進(jìn)行模擬后，選擇與公司戰(zhàn)略目標(biāo)最協(xié)調(diào)一致和最具有可行性的方案，最終確定為各單位的預(yù)算目標(biāo)。流程范圍本流程適用于年度預(yù)算目標(biāo)的確定 流程圖年度預(yù)算目標(biāo)設(shè)定流程流程描述編號流程環(huán)節(jié)名稱輸入輸出崗位流程環(huán)節(jié)說明F.4_1年度目標(biāo)設(shè)定準(zhǔn)備年度目標(biāo)和戰(zhàn)略年度目標(biāo)§ 草擬公司年度計劃的整體目標(biāo)和重大戰(zhàn)略舉措F.4_2收集和整理預(yù)測模型所需數(shù)據(jù)年度目標(biāo)預(yù)測模型與數(shù)據(jù)需求§ 與各部門共同討論確定公司計劃和預(yù)算編制方案§ 進(jìn)行分析和建立預(yù)測模型

51、7; 確定模型數(shù)據(jù)的可獲得性F.4_3運(yùn)行各預(yù)測模型，調(diào)整預(yù)測結(jié)果預(yù)測模型和數(shù)據(jù)需求預(yù)測結(jié)果§ 整理信息數(shù)據(jù)，運(yùn)行模型§ 溝通目標(biāo)，取得建議§ 詳細(xì)說明調(diào)整原因F.4_4匯總和提交預(yù)測報告預(yù)測結(jié)果預(yù)測報告§ 報告提交F.4_5審閱和批準(zhǔn)流程工作預(yù)測報告報告審批結(jié)果§ 審閱預(yù)測合理性§ 確定報告中的工作流程4.1.2. 年度預(yù)算編制4.1.2.1. 預(yù)算編制總流程流程說明預(yù)算編制是各預(yù)算責(zé)任中心以業(yè)務(wù)計劃為基礎(chǔ)，按照預(yù)算編制模型和既定的預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行資源配置的過程。預(yù)算的編制采用自上而下和自下而上相結(jié)合的方式進(jìn)行，先自上而下設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，

52、再通過自下而上圍繞預(yù)算目標(biāo)完成所需資源進(jìn)行預(yù)算編制。 流程范圍本流程適用于所有年度的預(yù)算編制，包括省公司和地市公司流程圖年度預(yù)算編制總流程流程描述編號流程環(huán)節(jié)名稱輸入輸出崗位流程環(huán)節(jié)說明F.4.1_1預(yù)算編制準(zhǔn)備各歸口部門預(yù)算數(shù)據(jù)收入與支出類預(yù)算數(shù)據(jù)§ 各部門預(yù)算數(shù)據(jù)準(zhǔn)備齊全F.4.1_2業(yè)務(wù)和收入預(yù)算編制收入類預(yù)算數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)和收入預(yù)算§ 對公司主要業(yè)務(wù)指標(biāo)以及相關(guān)收入進(jìn)行測算§ 判斷其調(diào)整的原因是否合理、真實(shí)F.4.1_3資本開支與運(yùn)營開支預(yù)算編制支出類預(yù)算數(shù)據(jù)開支預(yù)算§ 匯總各預(yù)算責(zé)任中心的資本開支的相關(guān)預(yù)算§ 組織資本開支的預(yù)算編制和審核&

53、#167; 將審核通過的資本開支預(yù)算報全面預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)F.4.1_4運(yùn)營支出業(yè)務(wù)歸口預(yù)算編制開支預(yù)算運(yùn)營支出業(yè)務(wù)歸口預(yù)算§ 匯總各預(yù)算責(zé)任中心的運(yùn)營開支的相關(guān)預(yù)算§ 組織運(yùn)營開支預(yù)算編制和審核§ 將審核通過的運(yùn)營開支預(yù)算報全面預(yù)算管理常設(shè)機(jī)構(gòu)F.4.1_5運(yùn)營支出綜合管理費(fèi)編制及分?jǐn)傔\(yùn)營支出業(yè)務(wù)歸口預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算和分?jǐn)傇瓌t§ 匯總運(yùn)營支出綜合管理費(fèi)編制§ 討論運(yùn)營支出綜合管理費(fèi)在各部門間的分?jǐn)傇瓌t§ 分?jǐn)傇瓌t合理性F.4.1_6生成部門預(yù)算收入與支出預(yù)算部門預(yù)算§ 匯總各部門的各項(xiàng)費(fèi)用預(yù)算§ 匯總準(zhǔn)確及時F.

54、4.1_7合并生成歸口預(yù)算并審核部門預(yù)算歸口預(yù)算§ 合并生成歸口預(yù)算并§ 審核歸口的正確合理性F.4.1_8編制其他損益預(yù)算并合并公司總體預(yù)算報告歸口預(yù)算整體預(yù)算§ 編制其他損益預(yù)算§ 合并全公司預(yù)算報告§ 統(tǒng)一合并口徑4.1.2.2. 預(yù)算編制準(zhǔn)備流程說明預(yù)算編制準(zhǔn)備流程是在編制年度預(yù)算之前，收集相關(guān)業(yè)務(wù)部門的專業(yè)指導(dǎo)意見以及各種業(yè)務(wù)假設(shè)，做好編制預(yù)算的準(zhǔn)備工作。流程范圍該流程屬于預(yù)算編制前的準(zhǔn)備工作，包括前期資料的收集和原則的制定 流程圖4預(yù)算編制準(zhǔn)備流程流程描述編號流程環(huán)節(jié)名稱輸入輸出崗位流程環(huán)節(jié)說明F.4.2_1收集各相關(guān)部門預(yù)算編制假

55、設(shè)及專業(yè)指導(dǎo)意見預(yù)算編制假設(shè)和指導(dǎo)意見編制流程 財務(wù)部§ 收集各相關(guān)部門預(yù)算編制假設(shè)§ 獲取并整理各相關(guān)部門專業(yè)指導(dǎo)意見F.4.2_2審閱和修改預(yù)算編制政策原則并起草預(yù)算編制指導(dǎo)文件預(yù)算編制假設(shè)和指導(dǎo)意見編制流程財務(wù)部§ 審閱和修改預(yù)算編制政策及其指導(dǎo)原則§ 起草預(yù)算編制指導(dǎo)文件F.4.2_3提交決策機(jī)構(gòu)審核預(yù)算編制指導(dǎo)文件審核意見預(yù)算管理委員會§ 及時審閱指導(dǎo)文件，確定是否需要修改F.4.2_4F.4.2_5審閱預(yù)算編制指導(dǎo)文件修改原因預(yù)算編制指導(dǎo)文件預(yù)算管理委員會§ 及時審閱指導(dǎo)文件，確定是否需要修改4.1.2.3. 業(yè)務(wù)和收入預(yù)算編制流程說明業(yè)務(wù)和收入預(yù)算主要是指對公司主要業(yè)務(wù)指標(biāo)以及財務(wù)預(yù)算中收入的測算，具體包括各項(xiàng)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、業(yè)務(wù)指標(biāo)的測算，以及收入預(yù)算等。流程范圍本流程適用于業(yè)務(wù)預(yù)算和收入預(yù)算的編制 流程圖流程流程描述編號流程環(huán)節(jié)名稱輸入輸出崗位流程環(huán)節(jié)說明F.4.3_1根據(jù)部門職責(zé)分發(fā)模版各部門業(yè)務(wù)和收入預(yù)算業(yè)務(wù)和收入