【薪酬管理)事業(yè)部工資總額管理方案

1、（薪酬管理）事業(yè)部工 資總額管理方案事業(yè)部工資總額管理方案一、 方案設(shè)計的前提和原則1. 前提a) 通過將各事業(yè)部工資成本和同行業(yè)上市公司平均水平相比較，大 多數(shù)事業(yè)部存于著工資成本偏高的現(xiàn)象；b) 公司目前實行的事業(yè)部工資總額的管理辦法中，決定總額的銷售 額和利潤額的比例沒有充分考慮各事業(yè)部所處的行業(yè)特點；c) 公司目前實行的事業(yè)部工資總額的管理辦法中，僅僅只包括倆個 變量，沒有充分考慮各事業(yè)部所處的和發(fā)展階段特點相適應(yīng)的業(yè) 績變量2. 原則a) 力求穩(wěn)定的原則：不削減事業(yè)部目前的工資水平，而是通過于現(xiàn) 有工資水平上提高業(yè)績指標來達到使工資總額控制于壹個合理水平的目的；b) 激勵性原則：事業(yè)

2、部工資總額確定機制應(yīng)引入規(guī)范的業(yè)績機制， 使事業(yè)部的整體業(yè)績均和每個人實際收入關(guān)聯(lián)；c) 區(qū)別對待的原則：公司所屬的八個事業(yè)部分屬不同的行業(yè)，處于 不同的發(fā)展階段和生命周期，產(chǎn)品科技含量也不完全壹樣，參和市場競爭的廣度和深度也不盡相同，因此各事業(yè)部的人力資源結(jié)構(gòu)不盡相同。公司總部應(yīng)該根據(jù)各事業(yè)部的實際情況，于公司整 體人力資源政策的指導(dǎo)下，有針對性地分別制定適合各事業(yè)部的 激勵機制；d) 適度市場化原則：盡管公司存于國有企業(yè)固有的壹些問題，可是 人才的市場化是壹個不能回避的問題，因此于制定薪酬方案的過 程中，要考慮競爭對手的薪酬水平，確定適合自身的薪資戰(zhàn)略， 才能吸引和保留優(yōu)秀人才二、 總體方

3、案事業(yè)部工資繼續(xù)實行總額管理制度，即公司總部參照公司和事業(yè)部年度運營計劃中所要求的各項業(yè)績指標，確定各事業(yè)部的目標工資總額，于壹個考核周期內(nèi)，再根據(jù)各事業(yè)部實際的業(yè)績完成情況按照既定方針計算實際劃撥總額，各事業(yè)部總經(jīng)理全權(quán)負責(zé)事業(yè)部內(nèi)部的工資分配方式，公司總部原則上不介入各事業(yè)部內(nèi)部工資分配。為了保證薪酬制度的整體激勵性，各事業(yè)部目標工資總額和年度目標銷售額掛鉤。目標工資總額中有壹定比例為業(yè)績總額，這部分業(yè)績總額和事業(yè)部整體業(yè)績掛鉤。如果事業(yè)部稅前利潤超過年度目標，事業(yè)部享有超標獎勵的權(quán)利，總經(jīng)理對超標獎勵全權(quán)分配，但自身所得不得超過壹定的比例。1. 工資總額結(jié)構(gòu)事業(yè)部的工資總額結(jié)構(gòu)為目標總額

4、+ 超標獎勵，目標工資總額由該事業(yè)部本年度目標銷售額乘以壹個固定的比例而得來。目標工資總額分為基本（固定）工資總額和業(yè)績（變動）工資總額倆個部分，變動工資總額和事業(yè)部總體業(yè)績掛鉤；如果業(yè)績超過目標，則事業(yè)部能夠得到超標獎勵，超標獎勵得具體辦法請參照下面的有關(guān)條款。2. 目標工資總額水平的確定事業(yè)部目標工資總額由倆個變量決定，其壹， 事業(yè)部本年度目標銷售額，其二， 事業(yè)部五個直接競爭對手的平均人力成本率（人力成本/銷售額） 。公式為：Ct= So* Ce,其中Ct為目標工資總額，So為目標銷售額，C e 為直接競爭對手平均人力成本率或行業(yè)平均人力成本率。事業(yè)部本年度的目標銷售額So 由企劃部于上

5、年度11 月份于協(xié)助各事業(yè)部于制定下壹年度運營計劃中商討決定；事業(yè)部的五個直接競爭對手平均人力成本率數(shù)據(jù)C e 由人力資源部收集。如果數(shù)據(jù)不能從公開渠道上得到，人力資源部能夠委托專業(yè)公司收集。為了保證數(shù)據(jù)的真實性，必要時，人力資源部能夠委托1-3 家數(shù)據(jù)公司同時分別進行收集。如果有的事業(yè)部難以確定直接競爭對手，能夠 5 家采用同行業(yè)上市公司的平均人力成本數(shù)據(jù)進行計算。3. 固定工資總額和變動工資總額的比例確定固定工資總額和變動工資總額的比例因公司總部對事業(yè)部戰(zhàn)略定位和事業(yè)部業(yè)務(wù)所處生命周期不同而不同。目前暫將八個事業(yè)部分為四個類型:類型壹：業(yè)務(wù)處于轉(zhuǎn)性、開拓或上升階段，公司準備重點投資的事業(yè)部

6、（壹部、二部）；類型二：業(yè)務(wù)處于成熟階段，公司也準備繼續(xù)適度投資的事業(yè)部（三部）；類型三：業(yè)務(wù)處于成熟階段，公司希望保持現(xiàn)有水平，不準備過多繼續(xù)投資的事業(yè)部（七、八、九、十部） ；類型四：業(yè)務(wù)處于生命周期后期，公司希望保持盈虧平衡或略微虧損，不準備繼續(xù)投資的事業(yè)部（六部）；對之上四種類型的事業(yè)部，固定工資總額和變動工資總額的比例請見下表：固定部分/目標總額變動部分/目標總額類型壹60%40%類型二65%35%類型三70%30%類型四80%20%4. 超額獎勵部分如果于壹個預(yù)算年度內(nèi)，事業(yè)部稅前利潤超過預(yù)算目標，則無論營業(yè)收入是否超出預(yù)算目標，事業(yè)部有享受超標獎勵的權(quán)利。超標獎勵為總經(jīng)理和事業(yè)部

7、其他高管團隊成員共享，總經(jīng)理全權(quán)分配，但總經(jīng)理個人不得超過獎勵總額的 30%。超標獎勵總額的確定和超出預(yù)算目標的程度有關(guān)，具體情況請參照下表：稅前利潤/預(yù)算目標可作為利潤分享的獎金/超出預(yù)算部分%稅前利潤/預(yù)算目標可作為利潤分享的獎金/超出預(yù)算部分%A >120%30%108% <A<112%22%115% <A<120%29%104% <A<108%18%112% <A<115%26%100% <A<104%15%三、事業(yè)部績效和變動工資總額的發(fā)放1 .事業(yè)部績效考核方法對事業(yè)部整體的業(yè)績考核主要以財務(wù)指標考核為主，財務(wù)指標主

8、 要為投資回報率、銷售額、利潤率、人均現(xiàn)金流、人均利潤、回款率 等等，于制定年度運營計劃時，由企劃部和人力資源部共同組織確定 各事業(yè)部績效指標的類型和權(quán)重。2 .事業(yè)部績效考核的頻率事業(yè)部整體績效考核的頻率以季度為單位，將變動薪酬總額分攤為四個考核周期內(nèi)進行考核和發(fā)放，當壹個考核周期（季度）完成既定業(yè)績，按照應(yīng)發(fā)變動工資總額的 80%。沒有完成計劃時，則參照下面有關(guān)績效和變動工資發(fā)放比例的有關(guān)條款按照實際完成情況進行發(fā)放。于壹個預(yù)算年度內(nèi)，第壹季度只發(fā)放工資總額的固定部分，第二季度的變動績效工資發(fā)放基于事業(yè)部第壹季度的實際考核業(yè)績發(fā)放，以此類推，最后壹個季度的變動工資基于全年的累積業(yè)績完成情況

9、發(fā)放。事業(yè)部業(yè)績指標卡格式請參照事業(yè)部總經(jīng)理業(yè)績指標卡中的財務(wù)指標部分。3 .業(yè)績考核指標的計算事業(yè)部綜合業(yè)績總分等于各單項指標得分的加權(quán)總分，各單項業(yè)績得分由實際完成數(shù)額占目標數(shù)額之比決定，具體計算方法請對照下表：實際業(yè)績/目標業(yè)績得分實際業(yè)績/目標業(yè)績得分<50%075%4550%2076%4651%2177%4852%2178%4953%2279%5154%2380%5355%2381%5456%2482%5657%2583%5858%2684%6059%2785%6260%2886%6461%2887%6662%2988%6863%3089%7064%3190%7265%3291

10、%7566%3392%7767%3593%8068%3694%8269%3795%8570%3896%8871%3997%9172%4198%9473%4299%9774%43100%1004 .綜合績效得分和變動工資總額發(fā)放的比例于每壹個績效考核周期內(nèi)，事業(yè)部的綜合績效得分和變動工資總額的發(fā)放比例按照下表進行：綜合業(yè)績實際發(fā)放額/目標綜合業(yè)實際發(fā)放額/目標分數(shù)變動工資總額績分數(shù)變動工資總額<600.0%8044.7%6020.0%8146.6%6120.8%8248.5%6221.7%8350.5%6322.6%8452.5%6423.5%8554.7%6524.5%8656.9%6625.5%8759.3%6726.5%8861.7%6827.6%8964