第八章 國(guó)際營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)策略

1、c第八章第八章 國(guó)際營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)國(guó)際營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng) 戰(zhàn)略和策略戰(zhàn)略和策略CONTENTS第一節(jié)第一節(jié) 行業(yè)分析行業(yè)分析第二節(jié)第二節(jié) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析第三節(jié)第三節(jié) 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)第四節(jié)第四節(jié) 競(jìng)爭(zhēng)策略設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)策略設(shè)計(jì)v行業(yè)總體分析行業(yè)總體分析v行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析波特五力模型行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析波特五力模型第一節(jié)第一節(jié) 行業(yè)分析行業(yè)分析潛在進(jìn)入者潛在進(jìn)入者替代品替代品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)）（現(xiàn)有企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)）供應(yīng)者供應(yīng)者購(gòu)買者購(gòu)買者新進(jìn)入者威脅新進(jìn)入者威脅侃價(jià)實(shí)力侃價(jià)實(shí)力侃價(jià)實(shí)力侃價(jià)實(shí)力替代品威脅替代品威脅l 分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略l 分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)

2、手的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)l 分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)理念分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的經(jīng)營(yíng)理念l 分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì) -資源資源: 有形有形/無(wú)形資源無(wú)形資源 -能力：管理能力能力：管理能力/職能領(lǐng)域能力職能領(lǐng)域能力/跨職能的綜合能力跨職能的綜合能力l 分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)模式分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)模式 從容型從容型/選擇型選擇型/兇猛型兇猛型/隨機(jī)型隨機(jī)型 第二節(jié)第二節(jié) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析第三節(jié)第三節(jié) 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略設(shè)計(jì)總總成本成本領(lǐng)領(lǐng)先先1差差別別化化集中集中戰(zhàn)戰(zhàn)略略23波特波特的通的通用戰(zhàn)用戰(zhàn)略略4國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略選擇選擇v “要長(zhǎng)期維持高于平均水平的經(jīng)濟(jì)效益，其根本基礎(chǔ)就要要

3、長(zhǎng)期維持高于平均水平的經(jīng)濟(jì)效益，其根本基礎(chǔ)就要有持久的有持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為顧客，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)歸根結(jié)底產(chǎn)生于企業(yè)為顧客所能創(chuàng)造的價(jià)值：或者在提供同等效益時(shí)采取相對(duì)低的價(jià)所能創(chuàng)造的價(jià)值：或者在提供同等效益時(shí)采取相對(duì)低的價(jià)格；或者其不同尋常的效益用于補(bǔ)償溢價(jià)而有余格；或者其不同尋常的效益用于補(bǔ)償溢價(jià)而有余”。v 邁克爾邁克爾. .波特波特v 邁克爾邁克爾. .波特在基于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上提出了三種競(jìng)波特在基于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上提出了三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型：爭(zhēng)戰(zhàn)略類型：n總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略n差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略n集中一點(diǎn)戰(zhàn)略集中一點(diǎn)戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分析國(guó)際

4、營(yíng)銷戰(zhàn)略選擇國(guó)際營(yíng)銷戰(zhàn)略選擇 兩種力量的相互沖突：兩種力量的相互沖突：v1. 降低成本的壓力要求企業(yè)把生產(chǎn)活動(dòng)設(shè)置降低成本的壓力要求企業(yè)把生產(chǎn)活動(dòng)設(shè)置在最有利的低成本區(qū)位；或提供面向全球市場(chǎng)在最有利的低成本區(qū)位；或提供面向全球市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；v2. 地區(qū)調(diào)適壓力則要求企業(yè)對(duì)不同的國(guó)家提地區(qū)調(diào)適壓力則要求企業(yè)對(duì)不同的國(guó)家提供差異化的產(chǎn)品與營(yíng)銷策略，以滿足各國(guó)不同供差異化的產(chǎn)品與營(yíng)銷策略，以滿足各國(guó)不同的消費(fèi)者興趣與嗜好、企業(yè)實(shí)踐、分銷渠道、的消費(fèi)者興趣與嗜好、企業(yè)實(shí)踐、分銷渠道、競(jìng)爭(zhēng)條件與政府政策。競(jìng)爭(zhēng)條件與政府政策。四種基本戰(zhàn)略四種基本戰(zhàn)略v1、國(guó)際戰(zhàn)略、國(guó)際戰(zhàn)略 Intern

5、ational strategyv2、多國(guó)戰(zhàn)略、多國(guó)戰(zhàn)略 Multinational strategyv3、全球戰(zhàn)略、全球戰(zhàn)略 Global strategyv4、跨國(guó)戰(zhàn)略、跨國(guó)戰(zhàn)略 Transnational strategyv定義：通過(guò)向國(guó)外市場(chǎng)輸出有價(jià)值的技定義：通過(guò)向國(guó)外市場(chǎng)輸出有價(jià)值的技能和產(chǎn)品來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，而那里的當(dāng)?shù)貦C(jī)能和產(chǎn)品來(lái)創(chuàng)造價(jià)值，而那里的當(dāng)?shù)貦C(jī)制者又缺少那些技能和產(chǎn)品。產(chǎn)品開發(fā)制者又缺少那些技能和產(chǎn)品。產(chǎn)品開發(fā)集中在母國(guó)，總部對(duì)營(yíng)銷和產(chǎn)品戰(zhàn)略進(jìn)集中在母國(guó)，總部對(duì)營(yíng)銷和產(chǎn)品戰(zhàn)略進(jìn)行嚴(yán)密控制。行嚴(yán)密控制。國(guó)際戰(zhàn)略國(guó)際戰(zhàn)略v適合條件：企業(yè)具有核心能力，國(guó)外市場(chǎng)當(dāng)適合條件：企業(yè)具有

6、核心能力，國(guó)外市場(chǎng)當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)者又缺少這種能力，并且企業(yè)面臨的地競(jìng)爭(zhēng)者又缺少這種能力，并且企業(yè)面臨的地區(qū)調(diào)適和降低成本的壓力都相對(duì)較弱，則地區(qū)調(diào)適和降低成本的壓力都相對(duì)較弱，則采取國(guó)際戰(zhàn)略是有效的。采取國(guó)際戰(zhàn)略是有效的。v缺點(diǎn)：制造設(shè)施點(diǎn)的重復(fù)，企業(yè)采取國(guó)際戰(zhàn)缺點(diǎn)：制造設(shè)施點(diǎn)的重復(fù)，企業(yè)采取國(guó)際戰(zhàn)略會(huì)受到高的營(yíng)運(yùn)成本的拖累。略會(huì)受到高的營(yíng)運(yùn)成本的拖累。國(guó)際戰(zhàn)略國(guó)際戰(zhàn)略v定義：企業(yè)尋求地區(qū)調(diào)適最大化，以廣泛定義：企業(yè)尋求地區(qū)調(diào)適最大化，以廣泛地改造其提供地產(chǎn)品和營(yíng)銷策略以適應(yīng)不地改造其提供地產(chǎn)品和營(yíng)銷策略以適應(yīng)不同地國(guó)別條件。它們往往在其業(yè)務(wù)地各主同地國(guó)別條件。它們往往在其業(yè)務(wù)地各主要國(guó)家的市場(chǎng)中建

7、立一整套創(chuàng)造價(jià)值的活要國(guó)家的市場(chǎng)中建立一整套創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，包括生產(chǎn)、營(yíng)銷及研究開發(fā)設(shè)施。動(dòng)，包括生產(chǎn)、營(yíng)銷及研究開發(fā)設(shè)施。v如：通用汽車公司如：通用汽車公司多國(guó)戰(zhàn)略多國(guó)戰(zhàn)略多國(guó)戰(zhàn)略多國(guó)戰(zhàn)略v適合條件：地區(qū)調(diào)適壓力高而降低成本壓力適合條件：地區(qū)調(diào)適壓力高而降低成本壓力低，采取多國(guó)戰(zhàn)略最為有效。低，采取多國(guó)戰(zhàn)略最為有效。v缺點(diǎn)：重復(fù)建設(shè)生產(chǎn)設(shè)施造成高成本，各個(gè)缺點(diǎn)：重復(fù)建設(shè)生產(chǎn)設(shè)施造成高成本，各個(gè)子公司各自為政，利用企業(yè)內(nèi)部的核心能力子公司各自為政，利用企業(yè)內(nèi)部的核心能力不足。不足。v荷蘭菲利浦公司在美國(guó)子公司抵制采用自己荷蘭菲利浦公司在美國(guó)子公司抵制采用自己公司開發(fā)的錄像機(jī)公司開發(fā)的錄像機(jī)V2

8、000制式，采用松下公制式，采用松下公司的司的VHS制式。制式。v定義：強(qiáng)調(diào)增加盈利能力定義：強(qiáng)調(diào)增加盈利能力,采用低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)采用低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略,通過(guò)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)及區(qū)位經(jīng)濟(jì)以做到成本通過(guò)經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)及區(qū)位經(jīng)濟(jì)以做到成本的降低。運(yùn)用全球戰(zhàn)略的企業(yè)，其生產(chǎn)、營(yíng)的降低。運(yùn)用全球戰(zhàn)略的企業(yè)，其生產(chǎn)、營(yíng)銷和研究開發(fā)活動(dòng)集中于若干個(gè)有利的區(qū)位，銷和研究開發(fā)活動(dòng)集中于若干個(gè)有利的區(qū)位，在全世界銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。在全世界銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品。v如如Intel。半導(dǎo)體行業(yè)。半導(dǎo)體行業(yè)。全球戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略v適合條件：當(dāng)成本降低的壓力強(qiáng)烈而地區(qū)適合條件：當(dāng)成本降低的壓力強(qiáng)烈而地區(qū)調(diào)適的要求最小時(shí)，這一戰(zhàn)略最為有效。調(diào)適的

9、要求最小時(shí)，這一戰(zhàn)略最為有效。v工業(yè)品行業(yè)日趨普遍。但在許多消費(fèi)品行工業(yè)品行業(yè)日趨普遍。但在許多消費(fèi)品行業(yè)中難以實(shí)施。業(yè)中難以實(shí)施。v當(dāng)?shù)貐^(qū)調(diào)適的要求很高時(shí)，采取全球戰(zhàn)略當(dāng)?shù)貐^(qū)調(diào)適的要求很高時(shí)，采取全球戰(zhàn)略不適合。不適合。全球戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略v定義：企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移核心能力。核心能力不定義：企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)移核心能力。核心能力不一定僅在母國(guó)存在，它們能在公司范圍內(nèi)的一定僅在母國(guó)存在，它們能在公司范圍內(nèi)的任何經(jīng)營(yíng)點(diǎn)中開發(fā)出來(lái)。技能和產(chǎn)品的流向任何經(jīng)營(yíng)點(diǎn)中開發(fā)出來(lái)。技能和產(chǎn)品的流向絕不應(yīng)是單向的，即從母公司流向國(guó)外子公絕不應(yīng)是單向的，即從母公司流向國(guó)外子公司。可以從子公司流向母公司，以及從國(guó)外司?？梢詮淖庸玖?/p>

10、向母公司，以及從國(guó)外子公司流向其他子公司。子公司流向其他子公司。v特點(diǎn)：全球?qū)W習(xí)與知識(shí)轉(zhuǎn)移。特點(diǎn)：全球?qū)W習(xí)與知識(shí)轉(zhuǎn)移。跨國(guó)戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略v條件：企業(yè)面臨高的降低成本壓力與高條件：企業(yè)面臨高的降低成本壓力與高的調(diào)適壓力時(shí)，跨國(guó)戰(zhàn)略才有意義。的調(diào)適壓力時(shí)，跨國(guó)戰(zhàn)略才有意義。v企業(yè)采用跨國(guó)戰(zhàn)略試圖同時(shí)取得低成本企業(yè)采用跨國(guó)戰(zhàn)略試圖同時(shí)取得低成本和差異化優(yōu)勢(shì)。和差異化優(yōu)勢(shì)?？鐕?guó)戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略全球戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略跨國(guó)戰(zhàn)略國(guó)際戰(zhàn)略國(guó)際戰(zhàn)略多國(guó)戰(zhàn)略多國(guó)戰(zhàn)略低低 地區(qū)調(diào)適壓力地區(qū)調(diào)適壓力 高高高高 成本壓力成本壓力 低低 四種基本戰(zhàn)略的適用情況四種基本戰(zhàn)略的適用情況第四節(jié)第四節(jié) 競(jìng)爭(zhēng)策略設(shè)計(jì)競(jìng)爭(zhēng)策略設(shè)計(jì) 防守

11、策略防守策略 進(jìn)攻策略進(jìn)攻策略 跟隨策略跟隨策略 補(bǔ)缺策略補(bǔ)缺策略 領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者 挑戰(zhàn)者挑戰(zhàn)者 跟隨者跟隨者 補(bǔ)缺者補(bǔ)缺者 （一）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略（一）市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者戰(zhàn)略v所謂市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者所謂市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，是指在相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)上市場(chǎng)占，是指在相關(guān)產(chǎn)品的市場(chǎng)上市場(chǎng)占有率最高的企業(yè)。一般說(shuō)來(lái)，大多數(shù)行業(yè)都有一家有率最高的企業(yè)。一般說(shuō)來(lái)，大多數(shù)行業(yè)都有一家企業(yè)被公認(rèn)為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，它在價(jià)格調(diào)整、新產(chǎn)品企業(yè)被公認(rèn)為市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，它在價(jià)格調(diào)整、新產(chǎn)品開發(fā)、銷售和促銷力量方面開發(fā)、銷售和促銷力量方面 處于主導(dǎo)地位。它是處于主導(dǎo)地位。它是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的導(dǎo)向者，也是競(jìng)爭(zhēng)者挑戰(zhàn)、效仿或回避市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的導(dǎo)向者，也是競(jìng)爭(zhēng)者挑戰(zhàn)、效仿或

12、回避的對(duì)象。的對(duì)象。v例：柯達(dá)是攝影市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者、電腦軟件行業(yè)的領(lǐng)例：柯達(dá)是攝影市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者、電腦軟件行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者是微軟公司、軟飲料行業(yè)的可口可樂公司以及導(dǎo)者是微軟公司、軟飲料行業(yè)的可口可樂公司以及快餐業(yè)中的麥當(dāng)勞公司等?？觳蜆I(yè)中的麥當(dāng)勞公司等。v 這些市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位是在競(jìng)爭(zhēng)中自然形成的，但不是固定這些市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的地位是在競(jìng)爭(zhēng)中自然形成的，但不是固定不變的。如果它沒有獲得法定的特許權(quán)，必然會(huì)面臨著競(jìng)爭(zhēng)不變的。如果它沒有獲得法定的特許權(quán)，必然會(huì)面臨著競(jìng)爭(zhēng)者的無(wú)情挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)必須隨時(shí)保持警惕并采取適當(dāng)?shù)恼叩臒o(wú)情挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)必須隨時(shí)保持警惕并采取適當(dāng)?shù)拇胧┐胧?。v 一般來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者為

13、了維護(hù)自己的優(yōu)勢(shì)，保持自己的領(lǐng)一般來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者為了維護(hù)自己的優(yōu)勢(shì)，保持自己的領(lǐng)導(dǎo)地位，通?？刹扇∪N策略導(dǎo)地位，通?？刹扇∪N策略 ：n設(shè)法擴(kuò)大整個(gè)市場(chǎng)需求；設(shè)法擴(kuò)大整個(gè)市場(chǎng)需求；n采取有效的防守措施和攻擊戰(zhàn)術(shù)，保護(hù)現(xiàn)有的市場(chǎng)占有率；采取有效的防守措施和攻擊戰(zhàn)術(shù)，保護(hù)現(xiàn)有的市場(chǎng)占有率；n在市場(chǎng)規(guī)模保持不變的情況下，進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額。在市場(chǎng)規(guī)模保持不變的情況下，進(jìn)一步擴(kuò)大市場(chǎng)份額。 n 在行業(yè)中名列第二、三名等次要地位的企業(yè)稱為亞軍公在行業(yè)中名列第二、三名等次要地位的企業(yè)稱為亞軍公司或者追趕公司。司或者追趕公司。n 例如汽車行業(yè)的福特公司、軟飲料行業(yè)的百事可樂公司例如汽車行業(yè)的福特公司、軟

14、飲料行業(yè)的百事可樂公司等。這些亞軍公司對(duì)待當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)有兩種態(tài)度：等。這些亞軍公司對(duì)待當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)有兩種態(tài)度：一一種種是向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和其他競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，以?shī)Z取更大是向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和其他競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，以?shī)Z取更大的市場(chǎng)占有率，這時(shí)他們可稱為的市場(chǎng)占有率，這時(shí)他們可稱為市場(chǎng)挑戰(zhàn)者市場(chǎng)挑戰(zhàn)者；另一種另一種是是維持現(xiàn)狀，避免與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和其他競(jìng)爭(zhēng)者引起爭(zhēng)端，維持現(xiàn)狀，避免與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和其他競(jìng)爭(zhēng)者引起爭(zhēng)端，這時(shí)他們稱為這時(shí)他們稱為市場(chǎng)追隨者市場(chǎng)追隨者。n 市場(chǎng)挑戰(zhàn)者如果要向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和其他競(jìng)爭(zhēng)者挑戰(zhàn)，首市場(chǎng)挑戰(zhàn)者如果要向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和其他競(jìng)爭(zhēng)者挑戰(zhàn)，首先必須確定自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象，然后再選擇適先

15、必須確定自己的戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象，然后再選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)攻策略。當(dāng)?shù)倪M(jìn)攻策略。 （二）市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略（二）市場(chǎng)挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略（三）市場(chǎng)跟隨者戰(zhàn)略（三）市場(chǎng)跟隨者戰(zhàn)略 n 美國(guó)市場(chǎng)學(xué)學(xué)者李維特教授認(rèn)為，有時(shí)產(chǎn)品模仿美國(guó)市場(chǎng)學(xué)學(xué)者李維特教授認(rèn)為，有時(shí)產(chǎn)品模仿(Product Imitation)(Product Imitation)像產(chǎn)品創(chuàng)新像產(chǎn)品創(chuàng)新(Product(ProductInnovation)Innovation)一樣有利。因?yàn)橐环N新產(chǎn)品的開發(fā)和商一樣有利。因?yàn)橐环N新產(chǎn)品的開發(fā)和商品化要投入大量資金，也就是說(shuō)，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的品化要投入大量資金，也就是說(shuō)，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者地位的獲得是有代價(jià)的。而其他

16、廠商仿造或改良這種產(chǎn)品，獲得是有代價(jià)的。而其他廠商仿造或改良這種產(chǎn)品，雖然不能取代市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者雖然不能取代市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 ，但因不必承擔(dān)新產(chǎn)品創(chuàng)，但因不必承擔(dān)新產(chǎn)品創(chuàng)新費(fèi)用，也可獲得很高的利潤(rùn)。新費(fèi)用，也可獲得很高的利潤(rùn)。（三）市場(chǎng)跟隨者戰(zhàn)略（三）市場(chǎng)跟隨者戰(zhàn)略n 以上說(shuō)明，并非所有在行業(yè)中處于第二位的公司以上說(shuō)明，并非所有在行業(yè)中處于第二位的公司都會(huì)向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)。因?yàn)檫@種挑戰(zhàn)會(huì)遭到領(lǐng)都會(huì)向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者挑戰(zhàn)。因?yàn)檫@種挑戰(zhàn)會(huì)遭到領(lǐng)導(dǎo)者的激烈報(bào)復(fù)，最后可能無(wú)功而返，甚至一敗導(dǎo)者的激烈報(bào)復(fù)，最后可能無(wú)功而返，甚至一敗涂地。涂地。 n 因此，除非挑戰(zhàn)者能夠在某些方面贏得優(yōu)勢(shì)因此，除非挑戰(zhàn)者能夠在某些方面贏

17、得優(yōu)勢(shì)如實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品重大革新或是配銷有重大突破，否則，如實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品重大革新或是配銷有重大突破，否則，他們往往寧愿追隨領(lǐng)導(dǎo)者他們往往寧愿追隨領(lǐng)導(dǎo)者 ，而不愿對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者貿(mào)，而不愿對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者貿(mào)然發(fā)動(dòng)攻擊。然發(fā)動(dòng)攻擊。 n 這種這種“自覺并存自覺并存(Conscious Parallelism)”(Conscious Parallelism)”狀態(tài)狀態(tài)在資本密集且產(chǎn)品同異性高的行業(yè)如鋼鐵、化工等在資本密集且產(chǎn)品同異性高的行業(yè)如鋼鐵、化工等中是很普遍的現(xiàn)象。在這些行業(yè)中，產(chǎn)品差異化的中是很普遍的現(xiàn)象。在這些行業(yè)中，產(chǎn)品差異化的機(jī)會(huì)很小，而價(jià)格敏感度卻很高，很容易爆發(fā)價(jià)格機(jī)會(huì)很小，而價(jià)格敏感度卻很高，很容易爆發(fā)價(jià)格

18、競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致兩敗俱傷。競(jìng)爭(zhēng)，最終導(dǎo)致兩敗俱傷。n 因此，這些行業(yè)中的企業(yè)通常形成一種默契，彼此因此，這些行業(yè)中的企業(yè)通常形成一種默契，彼此自覺地不互相爭(zhēng)奪客戶，不以短期市場(chǎng)占有率為目自覺地不互相爭(zhēng)奪客戶，不以短期市場(chǎng)占有率為目標(biāo)，標(biāo)， 以免引起對(duì)手的報(bào)復(fù)。這種效仿領(lǐng)導(dǎo)者為市場(chǎng)以免引起對(duì)手的報(bào)復(fù)。這種效仿領(lǐng)導(dǎo)者為市場(chǎng)提供類似產(chǎn)品的市場(chǎng)跟隨戰(zhàn)略，使得行業(yè)市場(chǎng)占有提供類似產(chǎn)品的市場(chǎng)跟隨戰(zhàn)略，使得行業(yè)市場(chǎng)占有率相對(duì)穩(wěn)定。率相對(duì)穩(wěn)定。 （三）市場(chǎng)跟隨者戰(zhàn)略（三）市場(chǎng)跟隨者戰(zhàn)略 （四）市場(chǎng)利基者戰(zhàn)略（或市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略）（四）市場(chǎng)利基者戰(zhàn)略（或市場(chǎng)補(bǔ)缺者戰(zhàn)略）n 幾乎每個(gè)行業(yè)都有些小企業(yè)，它們專心致力于市場(chǎng)中被大企幾乎每個(gè)行業(yè)都有些小企業(yè)，它們專心致力于市場(chǎng)中被大企業(yè)忽略的某些細(xì)分市場(chǎng)，在這些小市場(chǎng)上通過(guò)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)來(lái)業(yè)忽略的某些細(xì)分市場(chǎng)，在這些小市場(chǎng)上通過(guò)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)來(lái)獲取最大限度的收