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文檔簡介
1、.111.企業(yè)業(yè)務流程重構引例基于職能專業(yè)化組織結構與業(yè)務流程特征 BPR的基本內(nèi)涵 企業(yè)業(yè)務流程重組案例分析結束 【視頻】企業(yè)內(nèi)部制度管理重組抽屜式管理.2BPR項目及網(wǎng)絡計劃項目及網(wǎng)絡計劃產(chǎn)品產(chǎn)品R&D 生產(chǎn)系統(tǒng)選址和布置生產(chǎn)系統(tǒng)選址和布置JIT、LN、OPT等先進生產(chǎn)方式等先進生產(chǎn)方式質量管理質量管理設備管理設備管理庫存管理庫存管理市場分析市場分析需求預測需求預測訂單訂單生產(chǎn)計劃生產(chǎn)計劃MRP生產(chǎn)作業(yè)計劃生產(chǎn)作業(yè)計劃生產(chǎn)控制生產(chǎn)控制.3統(tǒng)一進行,周期長,市場響應慢,庫存積壓統(tǒng)一進行,周期長,市場響應慢,庫存積壓裁剪裁剪絲染色絲染色服式策劃服式策劃織布織布縫制縫制銷售銷售預先進行預
2、先進行短期內(nèi)對應流行,敏捷的供應市場短期內(nèi)對應流行,敏捷的供應市場服式策劃服式策劃織布織布裁剪裁剪顏色顏色縫制縫制銷售銷售染色染色.4基于職能專業(yè)化組織結構與業(yè)務流程特征 亞當.斯密的國富論勞動分工金字塔型組織分工導致的權力平衡和制約作用雖然降低了失誤率,但卻降低了工作效率多職能部門、多層次、嚴格的等級制度適用于穩(wěn)定的環(huán)境、大規(guī)模的生產(chǎn)代價是整個工作時間的延長信息技術在該組織中應用的結果市場經(jīng)濟下該組織結構面臨挑戰(zhàn)勞動分工成功的典型:亨利福特和他的T型轎車.5總經(jīng)理總經(jīng)理銷售部經(jīng)理銷售部經(jīng)理制造部經(jīng)理制造部經(jīng)理財務部經(jīng)理財務部經(jīng)理總經(jīng)理總經(jīng)理銷售部經(jīng)理銷售部經(jīng)理制造部經(jīng)理制造部經(jīng)理財務部經(jīng)理財
3、務部經(jīng)理用戶用戶需求需求訂單訂單落實落實.6BPR的基本內(nèi)涵 BPR:就是對企業(yè)的業(yè)務流程(Process)進行根本性(Fundamental)地再思考和徹底性(Radical)地再設計,從而獲得在成本、質量、服務和速度等方面業(yè)績的戲劇性(Dramatic)地改善BPR的要點和最終目的基于BPR的企業(yè)組織結構流程管理模式BPR的重大意義1990年美國麻省理工學院M.哈默教授提出BPR:計算機和信息技術企業(yè)業(yè)務流程和管理模式.7BPR的要點和最終目的要點 最終目的 著眼于“增值”,減少一切不必要的”浪費”; 用最好的工作質量、最低的管理成本、最高的工作效率提供客戶滿意的服務。通過對現(xiàn)有流程的重新
4、審視和分析,合理改進和設計組織的流程,使流程的增值內(nèi)容最大化,非增值內(nèi)容最小化,可以增加產(chǎn)品對顧客的價值,使得企業(yè)能夠站穩(wěn)市場,保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢流程設計必須有效、完整流程設計必須有效、完整和清晰和清晰必須支持公司的方針政策必須支持公司的方針政策必須關注流程的連續(xù)性和必須關注流程的連續(xù)性和關聯(lián)性關聯(lián)性必須遵循環(huán)境要求必須遵循環(huán)境要求必須以顧客滿意為中心必須以顧客滿意為中心.8采購部采購部供應商供應商財會部財會部接收部接收部數(shù)據(jù)庫數(shù)據(jù)庫采購部采購部供應商供應商財會部財會部接收部接收部福特汽車公司北美財務部付款流程重組和再造.9基于BPR的企業(yè)組織結構 經(jīng)營流程:不是指個別業(yè)務部門的工作程序,是對
5、企業(yè)整體業(yè)務流程而言,指“輸入一個以上的東西,對顧客產(chǎn)生價值的輸出行為的集合”。(1)企業(yè)應是流程型組織(2)流程經(jīng)理(3)職能部門(4)人力資源部門的重要性(5)現(xiàn)代信息技術的支持作用 產(chǎn)銷流程 考核流程.10職能職能1職能職能2職能職能m.11流程管理模式流程管理模式的本質流程化管理模式的特點企業(yè)管理模式轉變意義和效益流程:一系列相互關聯(lián)的行為,可以共同將企業(yè)輸入轉化為輸出,并共同為顧客創(chuàng)造價值流程處理過程中,過于按照職能部門分散進行是企業(yè)績效產(chǎn)生問題的根源,把流程當作整體對待,并進行全程管理,方能大幅度提高業(yè)績流程再造的核心:以流程為改善企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的對象,以流程導向式的扁平化組織取代金
6、字塔型的階層組織 【視頻】攜程旅行網(wǎng)的藍海戰(zhàn)略.12流程化管理模式的特點圍繞流程重組組織模式,追求組織的簡單化和高效化;倒推實現(xiàn)流程結果的業(yè)務流程,管理重點從純粹的成本和效益轉化為突出顧客服務、突出企業(yè)的產(chǎn)出效果、突出企業(yè)的運營效率,以外部顧客的觀點來設計任務;流程管理注重過程效率,以時間為尺度進行;將所有業(yè)務和管理活動都視為一個流程,注重其連續(xù)性,以全流程觀點取代個別部門或個別活動的觀點,強調(diào)全流程的績效表現(xiàn)取代個別部門或個別活動的績效,打破職能部門本位主義,將流程中涉及到的下一個部門視為顧客;強調(diào)重新思考流程的目的,使各流程的方向和經(jīng)營策略方向更密切配合;強調(diào)運用信息工具的重要性。.13企
7、業(yè)業(yè)務流程重組 企業(yè)業(yè)務流程繪制BPR的幾個問題BPR三個方面和六個要素BPR的基本原則BPR的步驟BPR的方法從整體上把握工作流程重新設計從整體上把握工作流程重新設計確定首要的企業(yè)流程重構的項目確定首要的企業(yè)流程重構的項目分析和評價現(xiàn)行作業(yè)流程分析和評價現(xiàn)行作業(yè)流程選擇合適的信息技術手段選擇合適的信息技術手段設計和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)設計和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)取得合作伙伴的支持和配合取得合作伙伴的支持和配合【視頻】優(yōu)化醫(yī)療流程方便患者就醫(yī).14企業(yè)業(yè)務流程繪制14/37基本過程可選過程決策數(shù)據(jù)預定義過程文檔終止開始材料采購檢驗案例供貨方財務質檢部門檢驗準備收貨收貨?進貨送貨單自檢報告抽樣
8、檢驗質檢結果合格?拒收拒收結算準備.15BPR三個方面和六個要素15/37特別提醒:對于不同類型和規(guī)模的企業(yè)流程再造及實施的幅度、廣度和深度是實施成敗的關鍵,你知道嗎?工作任務的流動責任的流動目標和績效指標的流動時間的流動相關資源的流動信息的流動.16BPR的基本原則(1) “流程”原則 :即集成從訂單到交貨或者提供服務的一連串作業(yè)活動 (2)“重組”原則:打破舊有管理規(guī)范,以企業(yè)目標為導向調(diào)整組織結構,重組新的管理程序(3)技術與流程緊密相關,如IT技術(4)實現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務流程管理的轉變(5)注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想(6)建立扁平化組織,取得高層的參與和支持(7)充分發(fā)揮每個人在
9、整個業(yè)務流程中的作用,讓執(zhí)行者有決策的權利(8)面向員工、客戶和供應商整合企業(yè)業(yè)務流程,建立通暢的交流渠道(9)利用手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾.17BPR的方法(1)轉變觀念,改造企業(yè)文化新流程的規(guī)劃設計與實踐創(chuàng)新的關鍵因素是人BPR的設計與執(zhí)行應基于良好的企業(yè)文化及價值觀之上(2)借助外部力量(3)借助信息技術(4)選取關鍵的流程作為改造的突破口改造企業(yè)文化的方法:高層領導人以身作則,明確地認同新的價值觀創(chuàng)設新的儀式、象征、典故取代原有的建立新評估及賞罰制度以正式的、成文的條文,取代非正式的、不成文的規(guī)范以員工參與的方式取得員工的共識.18BPR的方法順序流程 反饋流程并行流程 混合流程.19
10、【小例子】汽車維修保養(yǎng)流程再造BPR的方法.20BPR的步驟實施和績效評估實施和績效評估戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略決策再造計劃再造計劃流程診斷流程診斷重新設計重新設計重新構建重新構建1.記錄原有流程記錄原有流程2.分析原有流程分析原有流程1.發(fā)展及建構新信發(fā)展及建構新信息系統(tǒng)以有效完息系統(tǒng)以有效完成新流程的目標成新流程的目標2.重建人事與組織重建人事與組織1.設計新流程設計新流程2.設計新的人事設計新的人事 結結構和組織結構構和組織結構3.設計新的信息系統(tǒng)設計新的信息系統(tǒng)4.推出新流程推出新流程.21.22.23.24【視頻】銀行排隊 “缺失”了什么?.25公司概況和實施BPR的由來作業(yè)成本法CX公司物流業(yè)
11、務重組【案例】.26 CX公司是中國生產(chǎn)規(guī)模最大、技術裝備最先進、品種規(guī)格最齊全的綜合性特大型鋁加工企業(yè)。近幾年積極響應國家政策進行體制改革,生產(chǎn)經(jīng)營上取得了突破性的發(fā)展,但其管理目前大部分仍采用手工方式。面對復雜多變、需求個性化、競爭激烈的市場環(huán)境,公司于1996年開始啟動MIS項目。由于MIS的開發(fā)只是對企業(yè)原有業(yè)務的計算機化,不但沒有簡化業(yè)務流程,提高企業(yè)信息傳遞和經(jīng)營運作的效率,反而使以前的業(yè)務更加復雜化,給企業(yè)帶來了巨大的經(jīng)濟損失。 慘痛的教訓,使公司領導和員工提升了對企業(yè)信息化的認識,意識到不改變公司傳統(tǒng)的管理方式、不改變公司目前的業(yè)務流程,就無法真正實現(xiàn)公司的信息化,就無法提升公
12、司的核心競爭力。公司概況和實施BPR的由來.27作業(yè)成本法(Activity Based Costing,ABC)資源資源A資源資源B資源資源C作業(yè)中心作業(yè)中心產(chǎn)產(chǎn) 品品作業(yè)動因作業(yè)動因資源動因資源動因成本要素成本要素作業(yè)成本池作業(yè)成本池.28.29 作業(yè)成本法以作業(yè)為中心,通過對作業(yè)成本的確認和計量,對所有作業(yè)活動進行動態(tài)追蹤,為盡可能消除“非增值作業(yè)”,改進“可增值作業(yè)”,及時提供有用信息,促使損失、浪費減少到最低限度,提高決策、計劃、控制的科學性和有效性,促進企業(yè)管理水平的不斷提高。 .30Y流程分析流程分析是否為增值作業(yè)?是否為增值作業(yè)?非增值作業(yè)分析非增值作業(yè)分析是否為必要活動?是否為必要活動?尋找高的成本活動尋找高的成本活動分析動因分析動因改進改進刪除刪除YNNABC法分析步驟.31CX公
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