供應鏈管理運作協(xié)調與激勵ppt課件

1、第2章 供應鏈運作協(xié)調與鼓勵p供應鏈運作管理的協(xié)調問題p供應契約提出的背景與特點p幾種常見供應契約p研討供應契約的意義寶潔公司的發(fā)現 寶潔公司發(fā)現，它的一個主要產品寶潔公司發(fā)現，它的一個主要產品嬰兒紙尿布的消費嬰兒紙尿布的消費量的方案動搖很大，從而使得其向供應商訂購的原資料的數量的方案動搖很大，從而使得其向供應商訂購的原資料的數量有相當大的動搖。量有相當大的動搖。 但是沿供應鏈往下再研討零售點的銷售量，卻發(fā)現動搖很但是沿供應鏈往下再研討零售點的銷售量，卻發(fā)現動搖很小，即市場上對紙尿布的需務虛際上是相對穩(wěn)定的。也就是小，即市場上對紙尿布的需務虛際上是相對穩(wěn)定的。也就是說雖然市場對最終產品的需求是

2、穩(wěn)定的，但是供應鏈上游接說雖然市場對最終產品的需求是穩(wěn)定的，但是供應鏈上游接納的訂單卻動搖很大，且越往上越大。這樣給制造商以及原納的訂單卻動搖很大，且越往上越大。這樣給制造商以及原資料供應商滿足訂貨要求帶來了很大困難，也添加了庫存本資料供應商滿足訂貨要求帶來了很大困難，也添加了庫存本錢。錢。 第1節(jié) 供應鏈中的需求信息放大效應長鞭效應供應鏈上需求變動程度增大的景象02,0004,0006,0008,00010,000單位單位/周周顧客顧客配送中心配送中心工廠工廠供應商供應商時間時間惠普也有類似的問題 惠普公司在其打印機供應鏈中也發(fā)現，在沿著從零售商到零售商、從零售商到惠普的打印機制造部門，直至

3、其集成電路采購部門的整個供應鏈中，訂單的動搖在不斷放大。這使得惠普按時履行訂單合同的難度大為提高，并帶來了本錢的添加。 此外，人們在對服裝、食品，甚至汽車工業(yè)的研討中，也發(fā)現了類似景象。 一、長鞭效應的緣由1. 基于訂單的預測基于訂單的預測 傳統(tǒng)預測的參照數據是其下游直接客戶的訂貨數據傳統(tǒng)預測的參照數據是其下游直接客戶的訂貨數據 各節(jié)點向上游發(fā)出的訂單并不代表真實的市場需求各節(jié)點向上游發(fā)出的訂單并不代表真實的市場需求 各結點企業(yè)對需求預測數據進展人為的整理和各結點企業(yè)對需求預測數據進展人為的整理和“修正修正 2. 批量訂貨q企業(yè)往往到了再訂貨點時才會按經濟訂貨批量向企業(yè)往往到了再訂貨點時才會按

4、經濟訂貨批量向其上游企業(yè)訂貨其上游企業(yè)訂貨 q企業(yè)每次的訂貨量也會隨市場需求情況的變化而企業(yè)每次的訂貨量也會隨市場需求情況的變化而變化變化 q企業(yè)中的大部分有著一樣的訂貨周期企業(yè)中的大部分有著一樣的訂貨周期 3. 競爭性的價錢戰(zhàn)略 促銷方式帶來的銷量上升促銷方式帶來的銷量上升 誘發(fā)顧客進展提早購買；誘發(fā)顧客進展提早購買；搶占了對手的市場份額使本來競爭對手的顧客轉變搶占了對手的市場份額使本來競爭對手的顧客轉變?yōu)楸救说念櫩?；為本人的顧客；按照經濟學的需求按照經濟學的需求價錢實際，價錢的下降普通會價錢實際，價錢的下降普通會刺激了更多的需求。刺激了更多的需求。 4. 產品短缺時按比例供應的戰(zhàn)略 當市場

5、對惠普LaserJet打印機的需求量大于惠普公司的供貨才干時，惠普公司就采取了上述按比例給經銷商提供打印機數量的做法。結果，惠普公司收到的訂單訂貨數量劇增。在惠普公司投入大量人力、物力加緊消費LaserJet 打印機時，獲得了惠普公司按比例供應的打印機數量就曾經根本滿足的經銷商開場大量取消先前人為添加的訂單量，結果導致惠普公司因產品積壓和不用要的消費才干擴展而蒙受了宏大損失。 二. 長鞭效應對企業(yè)的影響 消費本錢 庫存本錢 配送本錢 產品的供應程度 供應鏈中的各種關系三. 緩解長鞭效應的戰(zhàn)略 信息共享 減少不確定性 平滑產品需求 減小變動性 縮短提早期 戰(zhàn)略同伴關系 消除惡性鼓勵 采用VMI第

6、2節(jié) 曲棍球棒(Hockey-stick)景象 在供需過程中，存在一種稱之為Hockey stick 的景象，即在某一個固定的周期月、季或年，前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在延續(xù)的周期中，這種景象會周而復始，其需求曲線的外形類似于曲棍球棒，因此被稱為Hockey-stick景象。 在許多公司里面，這種景象非常明顯，其管理者甚至以為這是他們的供應鏈所面臨的最大問題。1、曲棍球棒、曲棍球棒(Hockey-stick)景象景象xx公司2019年1-9月份每日銷售出庫量曲線圖0500001000001500002000001-22-23-24-25-26-27-28-29-2 企業(yè)

7、內部對銷售人員的鼓勵機制有能夠呵斥這種景象。 在快速消費品行業(yè),公司為了促使經銷商長期更多的購買，普遍采用一種稱之為總量折扣(Volume Discounts)的價錢政策，這種促銷政策是呵斥Hockey stick 景象的根源。 后者是供應鏈協(xié)調的問題。2、曲棍球棒、曲棍球棒(Hockey-stick)產生的緣由產生的緣由3、Hockey stick問題的影響 Hockey stick景象的存在，給公司的消費和物流運作帶來很多負面的影響。在這種情況下，公司在每個考核周期的期初幾乎收不到經銷商的訂單，而在臨近期末的時候訂貨量又大幅添加。尤其在快速消費品行業(yè)，普通采用MTS (Make-to-St

8、ock)的消費方式，為了平衡消費才干，公司必需按每月的最大庫存量而非平均庫存量建立或租用倉庫，Hockey stick景象使公司的庫存費用比需求平衡時高很多。 此外，這種景象使公司大量的訂單處置、物流作業(yè)人員和相關設備、車輛在期初時閑置，而在期末，大家手頭的任務又太多，拼命加班也處置不完，廠內搬運和運輸的車輛不停運轉，但有時還是短缺，從而不得不從外部尋求援助。這種情況不僅使公司添加更多的加班和物流費用，而且任務人員的過失率添加，送貨延誤的情況也時有發(fā)生，公司的效力程度顯著降低。討論思索題 Hockey stick景象會對供應鏈企業(yè)的消費和物流運作有顯著不利的影響。供應鏈企業(yè)如制造商應該如何平衡

9、價錢折扣政策帶來的利益和因其導致的需求動搖對公司營運的損失、從而使供應鏈運轉更加協(xié)調？ 他以為什么緣由導致Hockey stick景象? 針對他指出的緣由, 找出能夠的處理方法, 使供應鏈的整體績效到達最優(yōu).制造商制造商制造商制造商 DC零售商零售商 DC商店商店固定消費本錢固定消費本錢 =$100,000可變消費本錢可變消費本錢=$35零售價錢零售價錢=$125殘值殘值=$20零售價錢零售價錢=$80 第3節(jié) 供應鏈鼓勵問題的提出傳統(tǒng)供應鏈運轉機制與風險分擔情況傳統(tǒng)供應鏈運轉機制與風險分擔情況1.供應鏈的雙重邊沿效應(Double marginalization) 當某一成員以最大化供應鏈利

10、潤為目的而作出決策時，其活動往往對其它成員的收益產生影響。制造商制造商零售商零售商消費者消費者零售價w零售價p分散化決策機制分散化決策機制 雙重邊沿效應的表現方式雖然和牛鞭效應不同，即使在對信息動搖掌握程度較高的情況下也會發(fā)生。這是由于兩個決策主體之間根本的有限理性所決議的。制造商制造商零售商零售商消費者消費者零售價零售價p一體化決策機制一體化決策機制2. 供應鏈協(xié)調的根本戰(zhàn)略 即使供應鏈中的每一個成員都采取能使本人利益最大化的行動戰(zhàn)略，但供應鏈獲得的總利潤要比一體化決策下的供應鏈的整體利潤要低。 Bullwhip Effect & Hockey stick Effect降低了供應鏈上

11、游的績效，但是消除Bullwhip Effect & Hockey stick Effect不一定可以保證供應鏈績效。 即使沒有Bullwhip Effect & Hockey stick Effect ，還要思索另外的鼓勵問題。 回購契約buyback 收益共享(Revenue Sharing) 數量柔性契約quantity flexibility contract 數量折扣契約quantity discount contract 最低購買數量契約minimum purchase contract 期權數量柔性契約quantity flexibility contract w

12、ith option 削價契約markup contract 時間柔性契約time flexibility contract 風險共享契約risk pooling供應鏈協(xié)調的戰(zhàn)略需求預測需求預測0%5%10%15%20%25%30%8000 10000 12000 14000 16000 18000 概率概率第第4節(jié)節(jié) 供應契約供應契約供應鏈鼓勵機制供應鏈鼓勵機制一一. 傳統(tǒng)供應契約傳統(tǒng)供應契約傳統(tǒng)供應契約零售商最優(yōu)訂貨量= 12,000 單位零售商期望利潤= $470,000制造商利潤= $440,000供應鏈的利潤= $910,000還有其它方法使零售商和制造商都添加利潤嗎還有其它方法使零

13、售商和制造商都添加利潤嗎?二.回購契約 問題：供應商該如何壓服零售商運用最優(yōu)定購量？ 供應商承諾零售商回購一切未銷售的商品$B/件。 零售商會因此而定購更多的商品。 注釋：供應商可以只是購買該商品($B-$S)，而不是實踐回購該產品除非可以更好地運用該產品。如本例： 假定回購價錢=$55，此時零售商和制造商的利潤為：$471,900$520,100 回購政策通常用于配送時令性較強商品的行業(yè)中，例如配送書、雜志、報紙、音樂磁帶、電腦硬件和軟件、節(jié)日卡片和醫(yī)藥品等。如何確定回購價錢？ 指點思想：將供應鏈的蛋糕做大 尋覓能使供應鏈利潤最大化的零售價/回購價組合 計算方法：)()(成本價格殘值價格批發(fā)

14、價價格價格運輸成本回購價格其中：價錢零售價錢 本錢供應商消費本錢回購契約的缺陷 假設零售商處置剩余庫存的殘值高于供應商處置剩余庫存假設零售商處置剩余庫存的殘值高于供應商處置剩余庫存的殘值，回購的效率就會降低的殘值，回購的效率就會降低 前往貨物將產生運輸本錢前往貨物將產生運輸本錢 非理性的零售商會過度購買，添加了供應商的不確定性非理性的零售商會過度購買，添加了供應商的不確定性 使零售商推銷商品的積極性下降使零售商推銷商品的積極性下降 假設供應商有消費才干限制，會引起零售商的短缺搏弈，假設供應商有消費才干限制，會引起零售商的短缺搏弈，從而導致從而導致“牛鞭效應牛鞭效應三. 收益共享供應契約 供應商

15、需求零售商定購更多的商品 另一個分擔風險方案：供應商降低零售價，但是共享一定的百分比1-P的收益 問題：如何選擇W和P值，使得零售商定購最優(yōu)的商品數量$481,375RS-Revenue Sharing:收益共享零售商和制造商利潤 (零售價錢= $60, RS= 15%)不同供應契約比較案例: Blockbuster Blockbuster是美國錄像帶等的出租商。 新發(fā)行的電影需求很高，但是很快下降，頂峰期大約10周左右 Blockbuster購買價錢：$65 /盒，所以： 出租價錢 $3/盒 出租22盒才干到達盈虧平衡點 Blockbuster無法判別一次購買多少盒錄像帶才干滿足需求頂峰？ 2019年的調查顯示, 有20%的顧客反映說不能租到他們想看的錄像帶 從2019年開場，Blockbuster和主要的錄像帶供應商實施revenue sharing的戰(zhàn)略 錄像帶供應商以 $8/盒的價錢銷售 Blockbuster支付收益的30- 45%給錄像帶供應商 很快，這一戰(zhàn)略開場出現意想不到的效果： 出租量上升了75% 市