經(jīng)濟附加值EVA實用精品資料(00002)

1、經(jīng)濟附加值EVA (Economic Value Added）什么是EVA？ 又稱經(jīng)濟增加值，是美國思騰思特咨詢公司（Stern Stewart & Co）于1982年提出并實施的一套以經(jīng)濟增加值理念為基礎的財務管理系統(tǒng)、決策機制及激勵報酬制度。它是基于稅后營業(yè)凈利潤和產(chǎn)生這些利潤所需資本投入總成本的一種企業(yè)績效財務評價方法。公司每年創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值等于稅后凈營業(yè)利潤與全部資本成本之間的差額。其中資本成本包括債務資本的成本，也包括股本資本的成本。目前，以可口可樂為代表的一些世界著名跨國公司大都使用EVA指標評價企業(yè)業(yè)績。 從算術(shù)角度說，EVA 等于稅后經(jīng)營利潤減去債務和股本成本，是所有

2、成本被扣除后的剩余收入（Residual income）。EVA 是對真正 "經(jīng)濟"利潤的評價，或者說，是表示凈營運利潤與投資者用同樣資本投資其他風險相近的有價證券的最低回報相比，超出或低于后者的量值。 (1) EVA是股東衡量利潤的方法資本費用是EVA最突出最重要的一個方面。在傳統(tǒng)的會計利潤條件下,大多數(shù)公司都在盈利。但是，許多公司實際上是在損害股東財富,因為所得利潤是小于全部資本成本的。EVA糾正了這個錯誤，并明確指出，管理人員在運用資本時，必須為資本付費，就像付工資一樣。考慮到包括凈資產(chǎn)在內(nèi)的所有資本的成本，EVA顯示了一個企業(yè)在每個報表時期創(chuàng)造或損害了的財富價值量。

3、換句話說，EVA 是股東定義的利潤。假設股東希望得到10%的投資回報率，他們認為只有當他們所分享的稅后營運利潤超出10%的資本金的時候，他們才是在 "賺錢"。在此之前的任何事情，都只是為達到企業(yè)風險投資的可接受報酬的最低量而努力。 (2) EVA使決策與股東財富一致思騰思特公司提出了EVA 衡量指標，幫助管理人員在決策過程中運用兩條基本財務原則。第一條原則，任何公司的財務指標必須是最大限度地增加股東財富。第二條原則，一個公司的價值取決于投資者對利潤是超出還是低于資本成本的預期程度。從定義上來說，EVA的可持續(xù)性增長將會帶來公司市場價值的增值。這條途徑在實踐中幾乎對所有組織都

4、十分有效,從剛起步的公司到大型企業(yè)都是如此。EVA 的當前的絕對水平并不真正起決定性作用，重要的是EVA的增長,正是EVA的連續(xù)增長為股東財富帶來連續(xù)增長。 EVA體系的4Ms 思騰思特公司提出的 "Four Ms" 的概念可以最好地闡釋EVA體系，即評價指標(Measurement)、管理體系(Management)、激勵制度(Motivation)以及理念體系(Mindset)。 (1) 評價指標（Measurement）EVA是衡量業(yè)績最準確的尺度，對無論處于何種時間段的公司業(yè)績，都可以作出最準確恰當?shù)脑u價。在計算EVA的過程中，我們首先對傳統(tǒng)收入概念進行一系列調(diào)整，

5、從而消除會計運作產(chǎn)生的異常狀況，并使其盡量與經(jīng)濟真實狀況相吻合。舉例說，GAAP 要求公司把研發(fā)費用計入當年的成本，即使這些研發(fā)費用是對未來產(chǎn)品或業(yè)務的投資。為了反映研發(fā)的長期經(jīng)濟效益，我們把在利潤表上做為當期一次性成本的研發(fā)費用從中剔除。在資產(chǎn)負債表上，我們作出相應的調(diào)整，把研發(fā)費用資本化，并在適當?shù)臅r期內(nèi)分期攤消。而資本化后的研發(fā)費用還要支付相應的資本費用。 思騰斯特公司已經(jīng)確認了達一百六十多種對GAAP所得收入及收支平衡表可能做的調(diào)整措施。這些措施涉及到諸多方面，包括存貨成本，貨幣貶值，壞賬儲備金，重組收費，以及商譽的攤消等等。盡管如此，在保證精確性的前提下，也要顧及簡單易行，所以我們通

6、常建議客戶公司采取5-15 條調(diào)整措施。針對每個客戶公司的具體情況，我們會確認那些真正確實能夠改善公司業(yè)績的調(diào)整措施?；镜脑u判標準包括： 調(diào)整能產(chǎn)生重大變化，有確切的可得數(shù)據(jù)，這些變化可為非財務主管理解。還有最重要的一條，就是這些變化能夠?qū)緵Q策起到良好的影響作用，并且節(jié)省開支。 (2) 管理體系（Management）EVA是衡量企業(yè)所有決策的單一指標。公司可以把EVA作為全面財務管理體系的基礎，這套體系涵蓋了所有指導營運、制定戰(zhàn)略的政策方針、方法過程，以及衡量指標。在EVA體系下，管理決策的所有方面全都囊括在內(nèi)，包括戰(zhàn)略企劃、資本分配，并購或撤資的估價，制定年度計劃，甚至包括每天的運作

7、計劃?？傊黾覧VA是超越其他一切的公司最重要的目標. 從更重要的意義來說，成為一家EVA公司的過程是一個揚棄的過程。在這個過程中，公司將揚棄所有其他的財務衡量指標，否則這些指標會誤導管理人員作出錯誤的決定。舉例說，如果公司的既定目標是最大程度地提高凈資產(chǎn)的回報率，那么一些高利潤的部門不會太積極地進行投資，即使是對一些有吸引力的項目也不愿意，因為他們害怕會損害回報率。相反，業(yè)績并不突出的部門會十分積極地對幾乎任何事情投資，即使這些投資得到的回報低于公司的資本成本的。所有這些行為都會損害股東利益。與之大相徑庭的是，統(tǒng)一著重于改善EVA將會確保所有的管理人員為股東的利益作出正確決策。 EVA公司

8、的管理人員清楚明白增加價值只有三條基本途徑：一是可以通過更有效地經(jīng)營現(xiàn)有的業(yè)務和資本，提高經(jīng)營收入；二是投資所期回報率超出公司資本成本的項目；三是可以通過出售對別人更有價值的資產(chǎn)或通過提高資本運用效率，比如加快流動資金的運轉(zhuǎn)，加速資本回流，而達到把資本沉淀從現(xiàn)存營運中解放出來的目的。 (3) 激勵制度（Motivation）如今許多針對管理人員的激勵報償計劃過多強調(diào)報償，而對激勵不夠重視。無論獎金量是高還是低，都是通過每年討價還價的預算計劃確定的。在這種體制下，管理人員最強的動機是制定一個易于完成的預算任務，并且因為獎金是有上限的，他們不會超出預算太多，否則會使來年的期望值太高，甚至使其信譽受

9、損。 EVA使經(jīng)理人為企業(yè)所有者著想，使他們從股東角度長遠地看待問題，并得到象企業(yè)所有者一樣的報償。思騰思特公司提出現(xiàn)金獎勵計劃和內(nèi)部杠桿收購計劃?，F(xiàn)金獎勵計劃能夠讓員工象企業(yè)主一樣得到報酬，而內(nèi)部杠桿收購計劃則可以使員工對企業(yè)的所有者關(guān)系真實化。我們堅定不移地相信，人們按照所得報酬干相應的事情。以EVA增加做為激勵報償?shù)幕A，正是EVA體系蓬勃生命力的源泉。因為使得EVA的增加最大化，就是使股東價值最大化。在EVA獎勵制度之下，管理人員為自身謀取更多利益的唯一途徑就是為股東創(chuàng)造更大的財富。這種獎勵沒有上限，管理人員創(chuàng)造EVA越多，就可得到越多的獎勵。事實上，EVA制度下，管理人員得到的獎勵越

10、多，股東所得的財富也越多。 EVA 獎金額度是自動通過公式每年重新計算的。舉例說，如果EVA值提高，那么下一年度的獎金將建立在當前更高的EVA水平增長的基礎之上。不僅如此，我們還推薦"蓄存"一定量的額外獎金，并分幾年償付。蓄存獎金可以在EVA下降的時候產(chǎn)生一種"負"獎金，并且確保只有在EVA可持續(xù)增長之時才發(fā)放獎金。因為獎金沒有上限，并且脫離了年度預算，EVA管理人員更有動力進行全面經(jīng)營（home runs），不再單打獨斗（singles），并且會在進行投資時考慮到長遠利益（long-run payoffs）。采取EVA激勵機制，最終推動公司的年度預算的

11、是積極拓展的戰(zhàn)略方針，而不是被保守預算限制的戰(zhàn)略方針。 (4) 理念體系（Mindset）如果EVA制度全面貫徹實施，EVA財務管理制度和激勵報償制度將使公司的企業(yè)文化發(fā)生深遠變化。在EVA制度下，所有財務營運功能都從同一基礎出發(fā)，為公司各部門員工提供了一條相互交流的渠道。EVA為各分支部門的交流合作提供了有利條件，為決策部門和營運部門建立了聯(lián)系通道，并且根除了部門之間互有成見，互不信任的情況，這種互不信任特別會存在于運營部門與財務部門之間。 在此僅舉一例。Harnischfeger 公司的 CFO 弗朗西斯. 科比（Francis Corby）說，自從公司采用EVA之后，管理層并沒有拒絕一個

12、可行的資本投資要求。生產(chǎn)管理人員明白，如果新投資項目的收益低于資本，他們的獎金將受到影響，所以他們不會為了使項目通過而故意夸大項目的預期回報。實際上，EVA是由一套公司法人治理制度。這套制度自動引導所有的管理人員和普通員工，鼓勵他們?yōu)楣蓶|的最大利益工作。EVA制度還幫助決策權(quán)的有效下放和分散，因為它使得每個管理人員有責任創(chuàng)造價值，并且對他們這樣的做法給以獎勵或懲罰。 把EVA寫入企業(yè)文化的關(guān)鍵在于使其成為匯報，計劃和決策的共同關(guān)注焦點。這就要求做到以下兩點。首先，因為EVA是全部生產(chǎn)要素的衡量指標，人們必須認識到EVA能夠，也必須處于高出其他財務和營運指標的地位。如果EVA只是做為許多其他業(yè)績

13、衡量指標的附加手段實施，那么混亂的，本可解決的復雜情況仍將繼續(xù)存在。其次，決策過程必須采用EVA指標。在這方面，我們具有相當豐富的實踐經(jīng)驗。我們可以協(xié)助客戶公司根據(jù)具體情況將EVA應用于廣泛的決策活動中，在諸多重要程序中，比如制定預算和戰(zhàn)略方針時，使用這些方法。我們還可以為員工培訓設計許多典型范例進行講解。 EVA如何幫助公司創(chuàng)造財富 "經(jīng)濟增加值方法體系能顯著減少經(jīng)營和財務風險，使投資者更好地衡量收益的數(shù)量和持續(xù)性。在所有財務評估標準中，它最能體現(xiàn)股東權(quán)益的增值。" - 瑞士信貸第一波士頓 "經(jīng)濟增加值不僅致力于股東權(quán)益增值的管理問題，也有助于投資者和管理者衡量

14、、觀察以及理解影響公司業(yè)務的積極或消極的內(nèi)在價值因素。" - 所羅門聯(lián)邦 "作為價值投資者，我們所尋求的是，以經(jīng)濟增加值作為衡量資本合理運用之核心的管理方式，在經(jīng)濟增加值基礎上獲得超出資本成本的回報為關(guān)鍵的運營機制。" - 歐本海默 EVA(經(jīng)濟增加值)能幫助公司管理者創(chuàng)造更多財富為股東，為顧客，為雇員，也為他們自己。我們通過指導建立經(jīng)濟增加值為基礎的財務管理體系及員工激勵機制來做到這一點。我們的經(jīng)濟增加值計劃現(xiàn)已廣泛應用于全球300多家企業(yè)，不斷地在公司的經(jīng)營業(yè)績、發(fā)展動力、市場表現(xiàn)諸方面獲得令世人矚目的成功。 (1) 經(jīng)濟增加值改變行為方式僅僅靠引進像經(jīng)濟增加

15、值這樣的新業(yè)績評估標準就能提高公司發(fā)展水平嗎？顯然不能。許多人以為經(jīng)濟增加值僅僅是一種業(yè)績評估標準，而事實上這是遠遠不夠的。只有管理者和員工真正地改變了自身行為才會有業(yè)績的改善。他們要以所有者的角度思考行事，以及接受報酬。他們必須有權(quán)衡決策的自由，但也必須有負責任的態(tài)度。他們要謹慎利用資本，但有好的投資機會時就必須果斷。他們既要隨時保持憂患意識，又要有長遠眼光?？偠灾?，管理者和員工需要一個全新的公司治理結(jié)構(gòu)，在這種機制中人人自求上進，自我約束，自行改善：這種機制能更好地適應瞬息萬變，權(quán)力分散的時代要求；它源于自身需要而非迫于外界的強力干涉。所有這些都是采用經(jīng)濟增加值機制而帶來的深刻變化。 (

16、2) 經(jīng)濟增加值考慮資本成本，消除會計扭曲首先，經(jīng)濟增加值提供更好的業(yè)績評估標準。經(jīng)濟增加值使管理者作出更明智的決策，因為經(jīng)濟增加值要求考慮包括股本和債務在內(nèi)所有資本的成本。這一資本費用的概念令管理者更為勤勉，明智地利用資本以迎接挑戰(zhàn)，創(chuàng)造競爭力。但考慮資本費用僅是第一步。經(jīng)濟增加值還糾正了誤導管理人員的會計曲解。在現(xiàn)行會計方法下，管理者在創(chuàng)新發(fā)展及建立品牌方面的努力將降低利潤，這使他們盲目擴大生產(chǎn)，促進銷售以提高帳面利潤，而公司體制的升級更新就無從談起了。管理者提高財務杠桿以粉飾帳面的投資收益。思騰思特公司列舉了160多種不能真正反映公司發(fā)展狀況的會計處理方法，但我們只對影響公司成員行為的會

17、計問題進行糾正，而不觸及關(guān)于利潤結(jié)算的純會計理論。我們根據(jù)客戶需要制定明確的經(jīng)濟增加值計算方法，通常只對5到15個具體科目進行調(diào)整。以這一訂制的經(jīng)濟增加值衡量標準，管理人員就不會再做虛增帳面利潤的傻事了，他們能更自如地進行進取性投資以獲得長期回報。只有你真正理解了經(jīng)濟增加值是以優(yōu)化行為為目標的，你才能掌握經(jīng)濟增加值的精髓。 (3) 經(jīng)濟增加值全面衡量要素生產(chǎn)率經(jīng)濟增加值之所以能成為杰出的衡量標準，就在于它采用了核算資本費用和消除會計扭曲的方法。經(jīng)濟增加值扣減為提高收益而必需的要素支出，真正評估公司發(fā)展狀況，從而準確地全面衡量要素生產(chǎn)率。 經(jīng)濟增加值成了所有公司的最佳"平衡計分牌&qu

18、ot;，也是管理者權(quán)衡利弊作出正確選擇的指向標。 (4) 經(jīng)濟增加值幫助你更好地權(quán)衡利弊人們經(jīng)常面臨選擇：以較低價格大批量購買原材料是不是劃算呢？這在降低單位成本的同時卻減少了存貨周轉(zhuǎn)率；或者小批量生產(chǎn)并加快機器運轉(zhuǎn)頻率？這將減少存貨但會提高單位生產(chǎn)成本。其它一些選擇則關(guān)系到宏觀的管理問題。提高市值或利潤率會有良好回報嗎？兼并價格該是多少才合適呢？像這樣的問題很難得出一個確定的答案，因為這會涉及到諸如利潤上升而資產(chǎn)收益率下降的問題。經(jīng)濟增加值幫助你決策時全面權(quán)衡利弊，將資產(chǎn)負債表和收益表結(jié)合起來，其結(jié)果是提高經(jīng)濟增加值。 (5) 避免為獲得年度報酬而忽視長期發(fā)展年度獎勵計劃通常會對長期的激勵計

19、劃造成損害，因為它大多只基于年度績效的評估，而對來年的報酬沒有影響。為消除這種短視行為，擴展決策者的視野，我們把"獎金存儲器"或"獎金庫"作為獎勵制度的重要組成部分。在正常范圍內(nèi)的獎金隨經(jīng)濟增加值的增長每年向員工支付，但超常的獎金則存儲起來以后支付，當經(jīng)濟增加值下降的時候就會被取消。當管理者意識到如果經(jīng)濟增加值下降存儲的獎金就會被取消時，他們就不會再盲目追求短期收益而忽視潛在問題了。獎金存儲器還有利于留住人才。即使是在經(jīng)濟周期里它也能提供穩(wěn)定收入，同時，如果公司里的人才想離去的話，就必須放棄存儲的獎金，從而給他們戴上了一副金手銬。 (6) 確立有效配置資

20、源的原則我們的經(jīng)濟增加值激勵計劃之所以如此重要，其中一個原因在于它深入了解到資源配置有效性遭到破壞的關(guān)鍵。目前大多數(shù)公司采用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)分析法來審核項目方案，理論上這頗為不錯，但在實踐中往往行不通。因為達到現(xiàn)金流量目標對管理者并沒什么實際好處，他們也就不會真正去確保項目的預期現(xiàn)金流得以實現(xiàn)。公司高層了解到這一點，就會派出強硬的監(jiān)管人員以獲得項目經(jīng)理對現(xiàn)金流預期的有力說明。監(jiān)管人員不停地盤問，而項目經(jīng)理則沒好氣地反駁。其結(jié)果是整個項目預算過程充滿了相互欺騙。 (7) 讓資本得到有效利用我們的經(jīng)濟增加值獎勵計劃完全改變了決策環(huán)境，資本成本概念的引入使管理者能更理智地使用資本。管理者樂于提高資本的利

21、用效率，因為資本利用是有成本的。管理者認識到，如果他們不能達到預期的經(jīng)濟增加值增長目標，吃虧的是自己。他們不會對增長目標討價還價，同時由于資本成本的問題，管理者將更為精明審慎地利用資本，因為資本費用直接和他們的收入掛鉤-而這對每次決策都會發(fā)生影響。 EVA的缺陷及改進建議 1. EVA指標的歷史局限性EVA指標屬于短期財務指標，雖然采用EVA能有效地防止管理者的短期行為，但管理者在企業(yè)都有一定的任期，為了自身的利益，他們可能只關(guān)心任期內(nèi)各年的EVA，然而股東財富最大化依賴于未來各期企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟增加值。若僅僅以實現(xiàn)的經(jīng)濟增加值作為業(yè)績評定指標，企業(yè)管理者從自身利益出發(fā)，會對保持或擴大市場份額、

22、降低單位產(chǎn)品成本以及進行必要的研發(fā)項目投資缺乏積極性，而這些舉措正是保證企業(yè)未來經(jīng)濟增加值持續(xù)增長的關(guān)鍵因素。從這個角度看，市場份額、單位產(chǎn)品成本、研發(fā)項目投資是企業(yè)的價值驅(qū)動因素，是衡量企業(yè)業(yè)績的“超前”指標。因此，在評價企業(yè)管理者經(jīng)營業(yè)績及確定他們的報酬時，不但要考慮當前的EVA指標，還要考慮這些超前指標，這樣才能激勵管理者將自己的決策行為與股東的利益保持一致。同樣，當利用EVA進行證券分析時，也要充分考慮影響該企業(yè)未來EVA增長勢頭的這些超前指標，從而盡可能準確地評估出股票的投資價值。 2. EVA指標信息含量的局限性在采用EVA進行業(yè)績評價時，EVA系統(tǒng)對非財務信息重視不夠，不能提供像

23、產(chǎn)品、員工、客戶以及創(chuàng)新等方面的非財務信息。這讓我們很容易聯(lián)想到平衡計分卡(BSC)?？紤]到EVA與BSC各自的優(yōu)缺點，可以將EVA 指標與平衡計分卡相融合創(chuàng)立一種新型的“EVA 綜合計分卡”。通過對EVA指標的分解和敏感性分析，可以找出對EVA影響較大的指標，從而將其他關(guān)鍵的財務指標和非財務指標與EVA這一企業(yè)價值的衡量標準緊密地聯(lián)系在一起，形成一條貫穿企業(yè)各個方面及層次的因果鏈，從而構(gòu)成一種新型的“平衡計分卡”。EVA被置于綜合計分卡的頂端，處于平衡計分中因果鏈的最終環(huán)節(jié)，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營優(yōu)勢都是為實現(xiàn)EVA增長的總目標服務。EVA的增長是企業(yè)首要目標，也是成功的標準。在這一目標下，企業(yè)

24、及各部門的商業(yè)計劃不再特立獨行，而是必須融入到提升EVA的進程中。在這里，EVA就像計分卡上的指南針，其他所有戰(zhàn)略和指標都圍繞其運行。 3EVA指標形成原因的局限性EVA指標屬下一種經(jīng)營評價法，純粹反映企業(yè)的經(jīng)營情況，僅僅關(guān)注企業(yè)當期的經(jīng)營情況，沒有反映出市場對公司整個未來經(jīng)營收益預測的修正。在短期內(nèi)公司市值，會受到很多經(jīng)營業(yè)績以外因素的影響，包括宏觀經(jīng)濟狀況、行業(yè)狀況、資本市場的資金供給狀況和許多其他因素。在這種情況下，如果僅僅考慮EVA 指標，有時候會失之偏頗。如果將股票價格評價與EV 指標結(jié)合起來，就會比較準確地反映出公司經(jīng)營業(yè)績以及其發(fā)展前景。首先，采用EVA指標后，對經(jīng)營業(yè)績的評價更

25、能反映公司實際經(jīng)營情況，也就是股價更加能夠反映公司的實際情況。其次，兩者結(jié)合，能夠有效地將經(jīng)營評價法和市場評價有機地結(jié)合起來，準確反映高層管理人員的經(jīng)營業(yè)績。 EVA如何幫助公司治理 (1) 什么是公司治理 公司治理指的是明確企業(yè)存在的根本目的，設定經(jīng)營者和所有者（即股東）之間的關(guān)系，規(guī)范董事會的構(gòu)成、功能、職責和工作程序，并加強股東及董事會對管理層的監(jiān)督、考核和獎勵機制。簡單地說，公司治理機制就是公司的"憲法"。 從本質(zhì)講，公司治理之所以重要是因為它直接影響到投資者（包括國家和個人）是否愿意把自己的錢交給管理者手中去。它是企業(yè)籌集資金過程中的一個至關(guān)重要的因素。 (2) 如何運用EVA加強企業(yè)治理機制 EVA經(jīng)濟增加值（Economic Value Added）的本質(zhì)闡述的是企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生的"經(jīng)濟"利潤。相對與人們重視的企業(yè)"會計"利潤而言，EVA-經(jīng)濟增加值理念認為企業(yè)所占用股東資本也是有成本的，所以在衡量企業(yè)業(yè)績時，必須考慮到股東資本的成本。EVA實質(zhì)是股東考核企業(yè)經(jīng)營水平，進行投資決策時的最