CIO如何組建企業(yè)信息化隊伍

1、CIO如何組建企業(yè)信息化隊伍 國內(nèi)企業(yè)最近幾年上馬ERP項目的許多，終于勝利的并不多，究其緣由，絕大多數(shù)人都認為是老總沒有親手抓，ERP項目不是“一把手”工程。但更深層次的緣由，除了與老總的重視程度相關(guān)外，企業(yè)是否有一支既懂管理、又懂技術(shù)的信息化隊伍是ERP成敗的關(guān)鍵。企業(yè)是否重視信息化人才的培養(yǎng)，說究竟，還要看老總，所以說ERP是“一把手”工程并不為過。不過，這并不是本文要爭論的重點，筆者想和業(yè)內(nèi)伴侶探討的是，如何打造企業(yè)的信息化隊伍，如何把信息化人才的培養(yǎng)作為企業(yè)可持續(xù)進展的戰(zhàn)略來實施。 在企業(yè)里面，尤其是在制造型企業(yè)（非軟件企業(yè)）里面，信息化人員的角色定位經(jīng)常十分難堪，既算不上技術(shù)人員，

2、也沾不到管理人員的邊，往往搞信息化就是“打雜”的代名詞。上了ERP的企業(yè)，一般都有相應(yīng)的支持部門，這個部門是信息化人員最集中的地方。他們的日常工作，除了保證ERP系統(tǒng)的正常運行，按業(yè)務(wù)部門需求更改配置或開辟報表外，經(jīng)常要做的是幫其它部門排解電腦故障，安裝軟件這些“雜務(wù) ”。信息管理人員由于“打雜”，不能用心于新技術(shù)學(xué)習(xí)和對企業(yè)管理流程的把握，就很難把ERP用好、很難設(shè)計出最便捷的信息化管理路徑，所以經(jīng)常搞得和業(yè)務(wù)部門很對立。業(yè)務(wù)人員覺得搞信息的那幫人不懂業(yè)務(wù)，一天都在瞎搞，ERP啥問題也解決不了，又費馬達又費電；信息人員覺得業(yè)務(wù)人員不懂ERP，以為 ERP萬能，ERP運行不好都是由于業(yè)務(wù)人員亂

3、整。這樣的企業(yè)，ERP只是一個裝點，是企業(yè)的“面子”，不僅不能提高企業(yè)的運作效率，往往還會變成一臺“ 燒錢”機器，光有投入，沒有產(chǎn)出。這并不是ERP的錯，而是企業(yè)沒有真正了解ERP、既懂技術(shù)又懂管理的高層，沒有既懂技術(shù)又懂管理的高素養(yǎng)的信息化人才隊伍。 許多企業(yè)在確定上馬ERP的時候，往往就開頭成立信息管理部門，部門領(lǐng)導(dǎo)則是固然的CIO.這個CIO的人選，往往確定了未來企業(yè)ERP的成敗。ERP是“一把手”工程，但老總哪有太多的時光和精力來關(guān)注ERP？能常常關(guān)懷一下，過問一下就很不錯了。所以，CIO才是ERP 真正的“一把手”，這個人是否熟識公司各項業(yè)務(wù)，是否有一定的技術(shù)背景，是否在企業(yè)有相當(dāng)?shù)?/p>

4、影響力和威信，都是十分重要的。中國有句俗語，“兵熊熊一個，將熊熊一窩”，抉擇一個強勢的CIO，則是企業(yè)信息化人才戰(zhàn)略十分關(guān)鍵的一步棋。 一些勝利實施ERP的中小企業(yè)（特殊是技術(shù)產(chǎn)品型的企業(yè)），往往都是老總兼任CIO，這些老總許多都是企業(yè)的創(chuàng)始人，不論從資格、威信、技術(shù)背景、對企業(yè)的了解各環(huán)節(jié)都符合CIO的要求。但對于絕大多數(shù)企業(yè)，尤其是大型企業(yè)，老總是不行能有足夠精力去打理ERP項目的，所以CIO的抉擇將至關(guān)重要。CIO的最佳人選，應(yīng)是在企業(yè)有多年的工作閱歷，并對信息化有極大的熱情，熟識物流、生產(chǎn)、銷售、財務(wù)業(yè)務(wù)的專家。倘若在企業(yè)中找不出這樣的人，企業(yè)可以考慮引進人才，引進人才的來源主要集中于

5、已勝利上線ERP項目的同行企業(yè)的信息化高級經(jīng)理，或者是ERP軟件專業(yè)詢問公司的項目經(jīng)理。引進高級信息化人才，除了應(yīng)為其發(fā)明條件盡快熟識現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程，還應(yīng)賜予充分的空間和一定的權(quán)力按信息化建設(shè)的要求重組企業(yè)的業(yè)務(wù)鏈。 一個好的CIO，應(yīng)當(dāng)是復(fù)合型的人才，除了有濃厚的技術(shù)功底和對ERP的深化了解外，還應(yīng)懂業(yè)務(wù)，懂管理，有良好的交流能力和親和力，勇于面向困難，敢于擔(dān)當(dāng)責(zé)任。好的CIO，除了是ERP實施勝利的關(guān)鍵人物（Key Man），也是ERP上線后信息化隊伍的穩(wěn)固的核心。許多企業(yè)勝利實施ERP后，就開頭面向ERP支持人員的大量流失，對于詢問公司來講，能得到有業(yè)務(wù)閱歷的顧問固然是好事，但對于企業(yè)來說

6、，有閱歷的信息化人才的跳槽，經(jīng)常會危及企業(yè)信息化建設(shè)的后續(xù)推動，為未來的業(yè)務(wù)重組帶來困難，甚至?xí)RP項目的生存帶來致命的影響。某大型國企上線ERP項目三年，現(xiàn)有ERP支持團隊共計15人，三年來間續(xù)跳槽的人有17人之多（不包括業(yè)務(wù)部門跳槽的關(guān)鍵用戶），已經(jīng)成了名副其實的ERP培訓(xùn)基地。究其人才流失的真正緣由，和CIO的技術(shù)背景薄弱，部門不夠強勢有較大的關(guān)系。筆者作項目實施時接觸過從該公司出走的某詢問公司顧問，據(jù)他講，跳槽不僅僅由于收入問題，更大的緣由在于部門領(lǐng)導(dǎo)（CIO）在公司上線ERP后漸漸失勢，部門境況難堪，覺得在該企業(yè)沒有奔頭。 一個有遠見的企業(yè)老總，要想企業(yè)能在國際化的大競爭中取勝，

7、務(wù)必要重視信息化，讓企業(yè)的業(yè)務(wù)流、數(shù)據(jù)流通過ERP、PDM、CRM等軟件的輔助形成規(guī)范但又不失企業(yè)特色的管理體系，而不是單靠個別員工的才智和責(zé)任心，這才是現(xiàn)代企業(yè)的管理之道。企業(yè)老總往往不吝于將有魄力有能力的人才放在設(shè)計開辟、生產(chǎn)制造或者選購銷售等部門，但經(jīng)常在CIO的人選上馬粗心虎，國內(nèi)許多ERP實施的失敗案例都很好地印證了這點。企業(yè)要進展、要做強，離不開信息化，信息化離不開信息化人才，抉擇一個好的CIO，是企業(yè)信息化建設(shè)勝利的關(guān)鍵。 有了好的CIO，沒有好的信息化隊伍也是不可的，固然，這個隊伍的組建和成長和CIO的引導(dǎo)是分不開的。信息化人員的抉擇，許多企業(yè)不外以下兩種途徑，一是直接從業(yè)務(wù)部

8、門抽調(diào)業(yè)務(wù)骨干舉行培養(yǎng)，二是從新進員工中選拔（包括專項聘請）。第一種途徑，是企業(yè)信息化隊伍初期建設(shè)的最好方式，但因為業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)可能不肯放人，或當(dāng)事人出于自身進展考慮不肯調(diào)入，這個時候，強勢的CIO往往可以起到一錘定音的作用。 為什么信息化隊伍需要業(yè)務(wù)部門的骨干參加呢？由于信息化講究竟是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，信息管理人員不了解企業(yè)實際業(yè)務(wù)流程，就很難抉擇出最適宜企業(yè)的信息產(chǎn)品，在實施時無法搭起詢問顧問、實施顧問和業(yè)務(wù)部門之間的橋梁，信息化項目的勝利實施將得不到保證。業(yè)務(wù)部門骨干被強行調(diào)入信息部門，雖是解決問題的方法之一，但往往因為行政干預(yù)造成業(yè)務(wù)部門對信息化改革的抵觸，業(yè)務(wù)人員工作的主動性和樂觀性也將

9、受到影響。處理這種狀況，“借調(diào)”往往是一種很好的方法，回避了沖突，在業(yè)務(wù)管理和信息管理之間取得了平衡。事實證實，一些企業(yè)在勝利上線信息化產(chǎn)品后，“借調(diào)”的業(yè)務(wù)人員大多轉(zhuǎn)變初衷樂意留在信息部門，原業(yè)務(wù)部門在信息產(chǎn)品上線后，業(yè)務(wù)流程和控制點變得清楚和受控，往往也樂于放人。 從外部聘請信息人才，也是信息化隊伍建設(shè)不行缺少的途徑，但這不應(yīng)當(dāng)成為主流，“空降部隊”可能有奇效，但對于解決業(yè)務(wù)鏈中的大多數(shù)問題和需求，仍舊需要倚靠業(yè)務(wù)骨干的閱歷和技巧。總的說來，好的信息化隊伍應(yīng)當(dāng)是熟識計算機技術(shù)的業(yè)務(wù)骨干和信息技術(shù)專家結(jié)合的團隊，這樣的團隊才是信息化勝利和持續(xù)改進的保證。在許多企業(yè)，有一種很不好的現(xiàn)象，就是計

10、算機人才的使用面偏窄的問題。計算機專業(yè)的員工，往往被定位為寫程序、管網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)人員，鮮有機會了解實際的業(yè)務(wù)流程，這在非軟件技術(shù)型企業(yè)（特殊是制造型的企業(yè)）里面十分普遍。這樣的企業(yè)，很難培養(yǎng)出既懂業(yè)務(wù)，又懂信息技術(shù)，既能計劃流程，又能寫程序?qū)崿F(xiàn)的復(fù)合型人才。 在這樣的企業(yè)里，產(chǎn)品設(shè)計、工藝技術(shù)等技術(shù)人才比較受重視，而計算機技術(shù)人才經(jīng)常是被忽視的群體，因此計算機技術(shù)人才流失的比例是相當(dāng)驚人的。信息化隊伍的建設(shè)和穩(wěn)定，是需要企業(yè)人力管理部門引起重視的，要有意識、有規(guī)劃地讓計算機技術(shù)人員接觸到多業(yè)務(wù)層面的工作，而不只是Code.對于其中的佼佼者，應(yīng)賜予機會提拔到管理崗位，這就是信息化復(fù)合型人才的培養(yǎng)之

11、道。筆者曾接觸過一家企業(yè)的CIO，他說過一句很有道理的話，將一個軟件高手培養(yǎng)成一個管理專家，要比將管理專家培養(yǎng)成一個軟件高手要簡單得多。 信息化隊伍的建設(shè)不易，保持隊伍的穩(wěn)定更是每個企業(yè)CIO十分頭疼的問題。社會上對有大企業(yè)工作閱歷顧問的劇烈需求，和企業(yè)外同業(yè)者的收入差距，都是造成信息人才流失的緣由。但據(jù)筆者調(diào)查，從企業(yè)跳槽出來的信息顧問和計算機技術(shù)人才中，有70%不是由于收入問題，而是由于在企業(yè)缺乏進展空間，不受重視，有人更直言，“學(xué)不到新東西”。原來人才的流淌是十分正常的，但現(xiàn)在許多企業(yè)信息人才每年30%的流失率，已很不正常。要穩(wěn)定信息化隊伍，首先要對信息人才賜予充分的敬重，在收入上應(yīng)能體現(xiàn)其價值，須要時引入市場定價機制。某些企業(yè)，重產(chǎn)品設(shè)計，重生產(chǎn)制造，輕管理（包括信息管理），不僅在待遇上如此，在提拔干部時亦如此。 某企業(yè)，去年產(chǎn)品賣得不錯，老總確定重獎技術(shù)、銷售和管理方面的出色人才，在部門介紹時，信息部門的介紹人因職稱，既歸不到技術(shù)檔，也算不到管理檔，終于落選，對信息人員的樂觀性打擊實在很大。結(jié)果，春節(jié)過完，就有5人同時遞了辭職報告。這樣的故事，在企業(yè)里面天天都在上演，信息人才的價值，往往是在其流失后培養(yǎng)新手需花費高額代價時，才體現(xiàn)出來。許多案