組織設計與管理復習題

1、一、單項選擇題1. 下列對組織設計的基本內容描述錯誤的是（D）。A.組織設計從形式上可以分為靜態(tài)設計和動態(tài)設計B.組織結構設計是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略和目標，對組織結構進行的全新設計C.組織結構設計是依據(jù)企業(yè)的變更和發(fā)展目標，對企業(yè)原有組織結構進行的再設計D.古典設計理論之所以是靜態(tài)的，是因為它只對組織的運行制度進行設計2. 組織結構的定義包含三方面的含義，其中企業(yè)員工的分工協(xié)作關系是組織結構的（A）。A.本質B.目的C.內涵D.要素3. 在組織結構體系中，“完成企業(yè)目標所需的各項業(yè)務工作，及其比例關系”指的是（D）。A.職權結構B.橫向結構C.縱向結構D.職能結構4.&

2、#160;組織的縱向結構指的是組織結構中的（B）。A.部門結構B.層次結構C.職能結構D.職權結構5. 組織的橫向結構指的是組織結構中的（A）。A.部門結構B.層次結構C.職能結構D.職權結構6. 下列不屬于組織結構要素的是（A）。A.協(xié)調性B.困難性C.規(guī)范性D.集權度7.        組織結構包含的要素中，針對任務分工的層次和細致程度的要素是（B）。A.集權度B.困難性C.規(guī)范性D.層次性8.        進行組織結構設計、對企業(yè)的組織結構進行比較和評價的基礎是組織結構的（A）。A.特征

3、因素B.權變因素C.集權程度D.人員結構9.        管理層次和管理幅度兩者存在（B）的數(shù)量關系。A.正比B.反比C.無比例D.既可以正比，也可反比10.        企業(yè)各職能工作分工的精細程度，具體表現(xiàn)為其部門（科室）和職務（崗位）數(shù)量的多少，這稱為（B）。A.規(guī)范化程度B.專業(yè)化程度C.集權化程度D.分工化程度11.        下列屬于組織結構權變因素的有（C）。專業(yè)化程度人員素養(yǎng)關鍵職能制度化程度企業(yè)規(guī)模企業(yè)生命周期A.B.C.D.12.  &#

4、160;     組織設計過程中的第一個步驟是（B）。A.進行職能分析和職能設計B.確定組織設計的基本方針和原則C.聯(lián)系方式的設計D.管理規(guī)范的設計13.        組織設計的主體工作是（D）。A.職能設計B.管理規(guī)范的設計C.聯(lián)系方式的設計D.組織結構的框架設計14.        行政層級組織形式在（D）環(huán)境中最有效。A.簡潔靜態(tài)B.簡潔動態(tài)C.困難動態(tài)D.困難靜態(tài)15.        具有直線參謀制特點的組織形式屬于（C）。A.行政層級式B.矩陣

5、組織形式C.職能制形式D.事業(yè)部制形式16.        矩陣組織形式在（D）環(huán)境中較為有效。A.簡潔/靜止B.困難/靜態(tài)C.簡潔/動態(tài)D.困難/動態(tài)17.        下列組織形式中，（A）已成為目前組織工作活動的最流行的方式。A.團隊B.虛擬組織C.無邊界組織D.事業(yè)部制18.        “可以租用，何必擁有”反映的是（D）組織形式的實質。A.事業(yè)部制B.團隊C.無邊界D.虛擬19.        通過組織扁平化來削減指揮鏈

6、，對管理幅度不加限制，取消各種職能部門，代之以授權的團隊。這種組織形式稱為（B）。A.矩陣組織形式B.無邊界組織形式C.虛擬組織形式D.團隊結構形式20.        組織的管理層在多大程度上考慮組織內部的決策結果對組織成員的影響，這屬于組織文化內容中的（D）。A.結果導向B.團隊導向C.進取心D.人際導向21.        下列有關組織文化結構的表述錯誤的是（D）。A.物質層是制度層和精神層的物質基礎B.制度層制約和規(guī)范著物質層及精神層的建設C.精神層是形成物質層及制度層的思想基礎D.制度層是組織文化的核心和

7、靈魂22.        依據(jù)桑南菲爾德的標簽理論，重視適應、忠誠感和承諾，把管理人員培育成通才的組織文化類型是（D）。A.學院型B.堡壘型C.棒球隊型D.俱樂部型23.        重視創(chuàng)建獨創(chuàng)的組織文化稱為（B）組織文化。A.學院型B.棒球隊型C.俱樂部型D.堡壘型24.        下列屬于組織發(fā)展中人文技術內容的是（A）。A.T團體訓練B.擴大員工自主性C.使工作更具挑戰(zhàn)性、趣味性D.合并職能部門、簡化規(guī)章25.       

8、; 質量圈屬于組織發(fā)展方法中的（C）。A.結構技術和人文技術的混合體B.現(xiàn)代組織發(fā)展方法C.人文技術D.結構技術二、多選題1、組織結構的主要特征因素包括（ ）。A.管理層次和管理幅度B.專業(yè)化程度和職業(yè)化程度C.地區(qū)分布和分工形式D.企業(yè)戰(zhàn)略E.企業(yè)規(guī)模答案：ABC解析：選項DE屬于組織結構的權變因素。2、關于管理層次、管理幅度的說法正確的是（ ）。A.一個組織的管理層次的多少，反映其組織結構的縱向困難程度B.管理幅度的大小往往反映上級領導者干脆限制和協(xié)調的業(yè)務活動量的多少C.管理層次和管理幅度存在正比關系D.管理幅度確定管理層次E.管理層次對管理幅度存在著肯定的制約作用答案：ABDE解析：管

9、理層次和管理幅度兩者存在反比的數(shù)量關系。所以選項C錯誤。3、織設計的類型多種多樣，常用的有（ ）。A.按職能劃分的組織形式B.行政層級式組織形式C.事業(yè)部制形式D.矩陣組織形式E.虛擬組織形式答案：ABD解析：組織設計的類型多種多樣，常用的有三種，即行政層級式組織形式、按職能劃分的組織形式、矩陣組織形式。4、行政層級式組織形式的確定因素包括（ ）。A.規(guī)章B.分工C.權力等級D.個人因素E.技術實力答案：ABCE解析：行政層級式組織形式的確定因素包括權力等級、分工、規(guī)章、程序規(guī)范、非個人因素、技術實力。5、職能制組織形式的缺點有（ ）。A.企業(yè)領導負擔重B.狹隘的職能觀念C.適應性差D.橫向協(xié)

10、調差E.穩(wěn)定性較差答案：ABCD解析：職能制組織形式的優(yōu)點之一是組織有較高的穩(wěn)定性。3、 填空題1、在環(huán)境比較穩(wěn)定的狀況下，決策一般由組織的（中低層管理者）進行；而在環(huán)境猛烈變更的狀況下，決策一般由組織的（高層管理者）進行。2、壟斷程度高簡潔使組織形成以（生產）為導向的經營思想。3、激烈的競爭簡潔使組織形成以（市場）為導向的經營思想4、在賣方市場條件下，組織所做的各種決策的動身點是（組織自身的生產條件和生產實力）5、在買方市場條件下，組織所做的各種決策的動身點是（市場需求狀況）四、推斷1、問卷法可以深化地收集到最客觀的工作分析信息。 （ ）2、工作說明書中任職人員資格條件的制定應就高不就低。

11、（ × ）3、直線主管作為工作分析信息供應主體之一具有駕馭信息全面的優(yōu)點。 （ ）4、有限的工作關系要優(yōu)于僵硬的工作關系。 （ ）5、OEM是指原始設備制造商，它是產業(yè)升級的方向。 （ × ）6、ISO9000是指國際標準化組織。 （ × ）7、例外原則是指高效的管理者需投入大量精力關注例行的常規(guī)的事務的發(fā)生。 （ × ）五、簡潔題1.如何有效地利用非正式組織？答：正式組織目標的有效實現(xiàn)，要求主動利用非正式組織的貢獻，努力克服和消退不利影響。    (1)利用非正式組織，首先要相識到非正式組織存在的客觀必定性和必要性，允許、

12、乃至激勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成供應條件，并努力使之和正式組織吻合。比如，正式組織在進行人員配備工作時，可以考慮把性格相投、有共同語言和愛好的人支配在同一部門或相鄰的工作崗位上，使之有頻繁接觸的機會，這樣就簡潔使兩種組織的成員基本吻合。在正式組織起先運轉以后，留意綻開一些必要的聯(lián)歡、茶話、旅游等旨在促進組織成員間感情溝通的聯(lián)誼活動，為他們供應業(yè)余活動的場所，在客觀上為非正式組織的形成創(chuàng)建條件。促進非正式組織的形成，有利于正式組織效率的提高。    (2)通過建立和宣揚正確的組織文化來影響非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織作出主動的貢獻。非正式組織形成

13、以后，正式組織既不能利用行政方法或其他強硬措施來干涉其活動，也不能任其自由，因為這樣有產生消極影響的危急。因此，對非正式組織的活動應當加以引導。這種引導可以通過借助組織文化的力氣，影響非正式組織的行為規(guī)范來實現(xiàn)。    組織文化是指組織成員共同接受的價值觀念、工作作風、行為準則等群體意識的總稱。組織通過有意識地培育、樹立和宣揚某種文化，來影響成員的工作看法，使成員的個人目標和組織的共同目標盡量吻合，從而引導員工自覺地為組織目標的實現(xiàn)主動工作。正確的組織文化可以幫助樹立正確的價值觀念和工作和生活的看法，從而有利于產生符合正式組織要求的非正式組織的行為規(guī)范。2.集權產

14、生的緣由是什么？過分集權的弊端有哪些？答：集權產生的緣由有：    (1)組織的歷史。假如組織是在自身較小規(guī)模的基礎上漸漸發(fā)展起來，發(fā)展過程中無其他組織的加人，那么集權傾向可能更為明顯。因為組織規(guī)模較小時，大部分決策都是由最高主管(層)干脆制定和組織實施的。決策權的運用可能成為習慣，一旦失去這些權力，主管便可能產生失去了對組織限制的感覺。因此，即使事業(yè)不斷發(fā)展，規(guī)模不斷擴大，最高主管或最高管理層仍舊情愿保留著不應集中的大部分權力。    (2)領導的特性。權力是給予肯定職位的管理人員的，是地位的象征。權力的運用可以證明、保證、并提高其

15、運用者在組織中的地位。組織中特性較強和自信的領導者往往喜愛所轄部門完全依據(jù)自己的意志來運行，而集中限制權力則是保證個人意志肯定被聽從的先決條件。集中地運用權力，統(tǒng)一地運用和協(xié)調本部門的各種力氣，創(chuàng)建比較明顯的工作成果，也是提高自己在組織中的地位、增加升遷機會的重要途徑。    (3)政策的統(tǒng)一和行政的效率。從主動方面來看，集權可以帶來兩個方面的好處：一是可以保證組織總體政策的統(tǒng)一性；二是可以保證決策執(zhí)行的速率。集中的權力制定出組織各單位必需執(zhí)行的政策，可以使整個組織統(tǒng)一相識，統(tǒng)一行動，統(tǒng)一處理對內對外的各種問題，從而防止政出多門，相互沖突；同時，集權體制下，決策的

16、制定可能是一個緩慢的過程，但任何問題一經決策，便可借助高度集中的行政指揮體系，使多個層次快速組織實施。   過分集權的弊端在于：    (1)降低決策的質量。大規(guī)模組織的主管遠離基層，基層發(fā)生的問題經過層層請示匯報后再作決策，不僅會影響決策的正確性，而且影響決策的剛好性。高層主管了解的信息是在傳遞過程中可能被扭曲的信息，而依據(jù)扭曲信息制定的決策是很難保證質量的；即使制定的決策正確，但由于信息多環(huán)節(jié)的傳遞須要耽擱肯定的時間，從而可能導致決策遲緩，等到正確的方案制定出來時，問題可能已對組織造成了重大的危害，或者形勢已經發(fā)生了變更，問題的性

17、質已經轉換，須要新的解決方法。    (2)降低組織的適應實力。作為社會細胞的組織，其整體和各個部分和社會環(huán)境有著多方聯(lián)系。隨著組織的發(fā)展，這種聯(lián)系變得更頻繁、更困難。而和組織有聯(lián)系的外界環(huán)境是在不斷發(fā)展和變更的。處在動態(tài)環(huán)境中的組織必需依據(jù)環(huán)境中各種因素的變更不斷進行調整。這種調整既可能是全局性的，也可能是局部性的。過度集權的組織，可能使各個部門失去自適應和自調整的實力，從而減弱組織整體的應變實力。    (3)降低組織成員的工作熱忱。權力的高度集中使得組織中的大部分決策均由最高主管或高層管理人員制定，基層管理人員和操作人員的主要任

18、務、甚至惟一任務在于被動地、機械地執(zhí)行吩咐。長此以往，他們的主動性、主動性、創(chuàng)建性會被漸漸磨滅，工作熱忱消逝，勞動效率下降，從而使組織的發(fā)展失去基礎。上述主要弊端任何一項的發(fā)展，都會對組織造成致命性的危害。3、組織設計的任務是什么?組織設計受到哪些因素的影響? 答：組織設計者須要完成以下三項任務：(1)職能和職務的分析和設計。組織首先須要將總的任務目標進行層層分解，分析并確定完成組織任務究競須要哪些基本的職能和職務，然后設計和確定組織內從事具體管理工作所需的各類職能部門以及各項管理職務的類別和數(shù)量，分析每位職務人員應具備的資格條件、應享有的權利范圍和應負的職責。  組織系統(tǒng)圖是自上而

19、下繪制的。在創(chuàng)構組織時，可以依據(jù)組織的宗旨、任務目標以及組織內外環(huán)境的變更，自上而下地確定組織運行所須要的部門、職位及相應的權責。另外，組織設計也可以依據(jù)組織內部的資源條件，在組織目標層層分解的基礎上從基層起先自下而上地進行。(2)部門設計。依據(jù)每位職務人員所從事的工作性質以及職務間的區(qū)分和聯(lián)系，依據(jù)組織職能相像、活動相像或關系緊密的原則，將各個職務人員聚集在部門這一基本管理單位內。由于組織活動的特點、環(huán)境和條件不同，劃分部門所依據(jù)的標準也是不一樣的。對同一組織來說，在不同時期不同的戰(zhàn)略目標指導下，劃分部門的標準可以依據(jù)須要進行動態(tài)調整。(3)層級設計。在職能和職務設計以及部門劃分的基礎上，必

20、需依據(jù)組織內外能夠獲得的現(xiàn)有人力資源狀況，對初步設計的職能和職務進行調整和平衡，同時要依據(jù)每項工作的性質和內容確定管理層級，并規(guī)定相應的職責、權限，通過規(guī)范化的制度支配使各個職能部門和各項職務形成一個嚴密、有序的活動網(wǎng)絡。影響組織設計的主要因素有：環(huán)境、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模和生命周期。(1)環(huán)境。環(huán)境包括一般環(huán)境和特定環(huán)境兩部分。一般環(huán)境包括對組織管理目標產生間接影響的諸如經濟、政治、社會文化以及技術等環(huán)境條件，這些條件最終會影響到組織現(xiàn)行的管理實踐。特定環(huán)境包括對組織管理目標產生干脆影響的諸如政府、顧客、競爭對手、供應商等具體環(huán)境條件，這些條件對每個組織而言都是不同的，并且會隨一般環(huán)境條件的變更

21、而變更，兩者具有互動性。(2)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略是指確定和影響組織活動性質及根本方向的總目標，以及實現(xiàn)這一總目標的路徑和方法。錢德勒的探討認為，新的組織結構如不因戰(zhàn)略而異，就將毫無效果。具體來講，戰(zhàn)略發(fā)展有四個不同階段，每個階段應有和之相適應的組織結構：數(shù)量擴大階段、地區(qū)開拓階段、縱向聯(lián)合發(fā)展階段、產品多樣化階段。(3)技術。任何組織都須要通過技術將投入轉換為產出。那么，組織的設計就須要因技術的變更而變更。特殊是技術范式的重大轉變，往往要求組織結構做出相應的變更和調整。(4)規(guī)模。布勞等人曾對組織規(guī)模和組織設計之間的關系作了大量探討，認為組織規(guī)模是影響組織結構的最重要的因素，即大規(guī)模會提高組織困難性程

22、度，并連帶提高專業(yè)化和規(guī)范化的程度。(5)生命周期。組織的演化成長呈現(xiàn)出明顯的生命周期特征，因此，組織結構、內部限制系統(tǒng)以及管理目標在各個階段都可能是不相同的。4.組織層級設計中影響分權的因素有哪些?   答：組織層級設計中影響分權的因素有：    (1)組織規(guī)模的大小。組織規(guī)模增大，管理的層級和部門數(shù)量就會增多，信息的傳遞速度和精確性就會減低。因此，當組織規(guī)模擴大之后，組織須要剛好分權，以減緩決策層的工作壓力，使其能夠集中精力于最重要的事務。    (2)政策的統(tǒng)一性。假如組織內部各個方面的政策是統(tǒng)一的

23、，集權最簡潔達到管理目標的一樣性。然而，一個組織所面臨的環(huán)境是困難多變的，為了敏捷應對這種局面，組織往往會在不同的階段、不同的場合實行不同的政策，這雖然會破壞組織政策的統(tǒng)一性，卻可能有利于激發(fā)下屬的工作熱忱和創(chuàng)新精神。    (3)員工的數(shù)量和基本素養(yǎng)。假如員工的數(shù)量和基本素養(yǎng)能夠保證組織任務的完成，組織可以更多地分權；組織假如缺乏受過足夠良好訓練的管理人員，其基本素養(yǎng)不能符合分權式管理的基本要求，分權將會受到很大的限制。    (4)組織的可控性。組織中各個部門的工作性質大多不同，有些關鍵的職能部門，如財務會計等部門往往須要相對地集

24、權，而有些業(yè)務部門，如研發(fā)、市場營銷等部門，或者是區(qū)域性部門卻須要相對地分權。組織須要考慮的是圍繞任務目標的實現(xiàn)，如何對分散的各類活動進行有效的限制。    (5)組織所處的成長階段。在組織成長的初始階段，為了有效管理和限制組織的運行，組織往往實行集權的管理方式；隨著組織的成長，管理的困難性漸漸增加，組織分權的壓力也就比較大，管理者對權力的偏好就會減弱。5、分權和授權有什么區(qū)分?答：制度分權和授權的結果雖然相同，都是使較低層次的管理人員行使較多的決策權，即權力的分散化，但這兩者是有重要區(qū)分的。    制度分權是在組織設計時，考慮到組織

25、規(guī)模和組織活動的特征，在工作分析、職務和部門設計的基礎上，依據(jù)各管理崗位工作任務的要求，規(guī)定必要的職責和權限。而授權則是擔當肯定管理職務的領導者在實際工作中，為充分利用特地人才的學問和技能，或出現(xiàn)新增業(yè)務的狀況下，將部分解決問題、處理新增業(yè)務的權力委任給某個或某些下屬。    制度分權和授權有下述區(qū)分：    (1)制度分權是在具體分析、仔細論證的基礎上進行的，具有肯定的必定性；工作中的授權往往和管理者個人的實力和精力、擁有的下屬的特長、業(yè)務發(fā)展狀況相聯(lián)系，具有很大的隨機性。    (2)制度分權是將權力

26、安排給某個職位，權力的性質、應用范圍和程度的確定，需依據(jù)整個組織結構的要求；授權是將權力委任給某個下屬，委任何種權力、委任后應作何種限制，不僅要考慮工作的要求，而且要依據(jù)下屬的工作實力。    (3)安排給某個管理職位的權力，假如調整的話，不僅影響該職位或部門，而且會影響和組織其他部門的關系。制度分權是相對穩(wěn)定的。除非整個組織結構重新調整，否則制度分權不會收回。授權是某個主管將自己擔當?shù)穆殑账鶕碛械臋嘞抟蚰稠椌唧w工作的須要而委任給某個下屬，這種委任可以是長期的，也可以是臨時的。長期的授權雖然可能制度化，在組織結構調整時成為制度分權，但授權并不意味著放棄權力。    (4)制度分權主要是一條組織工作的原則，以及在此原則指導下組織設計中的縱向分工；而授權則主要是領導者在管理工作中的一種領導藝術，一種調動下屬主動性、充分發(fā)