全力以赴達(dá)成銷售目標(biāo)

1、全力以赴達(dá)成銷售目標(biāo)引子引子【案例案例】 1953 1953年美國耶魯大學(xué)曾做了一項(xiàng)對應(yīng)屆畢業(yè)生的年美國耶魯大學(xué)曾做了一項(xiàng)對應(yīng)屆畢業(yè)生的研究調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有研究調(diào)查，發(fā)現(xiàn)有3%3%的同學(xué)在還沒有畢業(yè)時(shí)，就的同學(xué)在還沒有畢業(yè)時(shí)，就擬定了他們的人生目標(biāo)。擬定了他們的人生目標(biāo)。2020年以后，也就是到了年以后，也就是到了19731973年的調(diào)查顯示，這年的調(diào)查顯示，這3%3%的同學(xué)比其它的同學(xué)比其它97%97%的同的同學(xué)更富有，更成功。學(xué)更富有，更成功。這個(gè)案例有何啟發(fā)？這個(gè)案例有何啟發(fā)？ 設(shè)定目標(biāo)可以使工作、生活方向和目標(biāo)明 確，你就會(huì)專心地去達(dá)成目標(biāo)。 銷售員就像一個(gè)運(yùn)動(dòng)員一樣，運(yùn)動(dòng)員永遠(yuǎn)在 做一件

2、事情，就是不斷的設(shè)定目標(biāo)并不斷地打破記錄。 第一講第一講銷售目標(biāo)制定原則及管理流程銷售目標(biāo)制定原則及管理流程 一、什么是銷售目標(biāo)管理？1、銷售目標(biāo)管理的定義 銷售目標(biāo)管理就是通過設(shè)定合理的銷售目標(biāo)，并對其進(jìn)行合理的分解，通過合適的手段予以實(shí)施和監(jiān)控，并關(guān)注最終結(jié)果和評估的一種管理過程。 2 2、銷售目標(biāo)管理涵蓋內(nèi)容、銷售目標(biāo)管理涵蓋內(nèi)容 A、銷售目標(biāo)的制定 B、銷售目標(biāo)的分解 C、銷售目標(biāo)的實(shí)施 D、銷售目標(biāo)的跟蹤 E、銷售目標(biāo)的評估 提問：銷售目標(biāo)的分類有哪幾種？提問：銷售目標(biāo)的分類有哪幾種？3 3、銷售目標(biāo)的分類、銷售目標(biāo)的分類 A、從時(shí)間上分：年度、季度及月度目標(biāo) B、從性質(zhì)上分：利潤目

3、標(biāo)、非利潤目標(biāo) C、從內(nèi)容上分：績效目標(biāo)（結(jié)果目標(biāo)）、行為目標(biāo)（過程目標(biāo)）。 銷售目標(biāo)是一種未來的愿望，為了實(shí)現(xiàn)它，我們愿意付出努力。制定目標(biāo)很有效，它能增加你的動(dòng)力，迫使你優(yōu)先、重點(diǎn)、及時(shí)地對自己負(fù)責(zé)。有了目標(biāo)就可能使你更經(jīng)常的取得成功。一旦你制定了目標(biāo)，時(shí)間價(jià)值也就明確了。設(shè)置目標(biāo)是成功的第一次演習(xí)4 4、銷售目標(biāo)管理的意義、銷售目標(biāo)管理的意義 銷售目標(biāo)管理的根本意義在于，通過 對市場競爭狀況的分析研究，挖掘所有可能的機(jī)會(huì)點(diǎn)，并通過目標(biāo)分解，把機(jī)會(huì)和潛在的機(jī)會(huì)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)銷量和效益。企業(yè)的目標(biāo)很明確，就是要實(shí)現(xiàn)預(yù)期的銷量和效益任務(wù) 二、 銷售目標(biāo)的制定原則 及參考要素 討論：制定銷售目標(biāo)應(yīng)該

4、遵循哪些原則？ 其參考要素是什么？1、制定原則、制定原則A、基本原則：公平、基本原則：公平 、公正、公正 、公開、公開B、指導(dǎo)原則：SMART（法則） 、Specific （具體的） 、Measurable（可衡量的） 、Attainable（可以達(dá)到的） 、Reasonable （合理的） 、Time（有時(shí)間性的） SpecificSpecific叫做具體的，銷售目標(biāo)的制定越具體越好；MeasurableMeasurable可以衡量的，制定的銷售目標(biāo)應(yīng)該是可以計(jì)量、計(jì)算的；AttainableAttainable制定的制定的銷售目標(biāo)是可以達(dá)到的，是切合實(shí)際的；ReasonableReason

5、able，合理的，設(shè)定銷售目標(biāo)一定要合情、合理；TimeTime還要有時(shí)間性的。即有具體達(dá)成的時(shí)間，即期限。C、量化量化的目標(biāo)易于管理和考核比如：2006年12月31日前，實(shí)現(xiàn)銷售收入5億元，就是一個(gè)量化的銷售目標(biāo)。D、細(xì)化不能量化的，按“數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間和成本”這四個(gè)緯度進(jìn)行細(xì)化。比如：每月要召開銷售目標(biāo)會(huì)議一次；零發(fā)貨客戶為零；終端拜訪100%等。2、參考要素、參考要素 A、注意： 銷售目標(biāo)任務(wù)的分解，不是簡單把數(shù)字 分開，強(qiáng)加到每一個(gè)人頭上，而是要根 據(jù)一個(gè)區(qū)域市場的容量、占有率、品牌 滲透率、自然增長率和消費(fèi)潛力加以判 斷和衡量。 B B、參考因素、參考因素 、行業(yè)競爭形勢 、市場發(fā)展

6、趨勢 、購買或使用者價(jià)值取向 、不可抗力 、社會(huì)事件總結(jié)：總結(jié)： 本講內(nèi)容： 1、銷售目標(biāo)管理的定義； 2、銷售目標(biāo)管理的內(nèi)容； 3、銷售目標(biāo)管理的分類 4、銷售目標(biāo)管理的意義。 5、銷售目標(biāo)制定原則。 6、銷售目標(biāo)制定所需參考的要素。 三、銷售目標(biāo)管理流程三、銷售目標(biāo)管理流程 1、銷售目標(biāo)管理流程：、銷售目標(biāo)管理流程： PDCA管理循環(huán)管理循環(huán) P（plan 計(jì)劃計(jì)劃) D ( do 實(shí)施實(shí)施) C (check檢查檢查) A (action調(diào)整調(diào)整) 自上而下分 自下而上定 2、銷售目標(biāo)管理步驟：、銷售目標(biāo)管理步驟： A、確定銷售目標(biāo) 包括年度、月度銷售目標(biāo) 舉例：某企業(yè)目標(biāo)分解表 .Do

7、cuments and Settingslenovo桌面06年度目標(biāo)分解.xls、銷售額目標(biāo)：指公司向各個(gè)區(qū)域市場下達(dá) 的銷售額任務(wù)，以出貨額或量計(jì)算。、銷售費(fèi)用率目標(biāo)：指公司規(guī)定每個(gè)區(qū)域的 產(chǎn)品或總體市場拓展費(fèi)用占該區(qū)域同期銷 售額的比重，具體包括：助銷物、廣宣 品、贈(zèng)品、促銷品等及其他零散的小額市場拓展費(fèi)用。、銷售利潤目標(biāo)、其他目標(biāo)B B、分解銷售目標(biāo)、分解銷售目標(biāo) 情景演練：作為銷售經(jīng)理，你是如何分解銷售目標(biāo)的？ 、分解二步驟： 第一步：在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)分解 第二步：逐級分解 注意事項(xiàng)：分解時(shí)注意公開、公正、公平舉例：舉例： A、在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)分解。 比如某快速消費(fèi)品企業(yè)規(guī)定每月5日下午

8、17： 30 前，營銷總經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理必須 將下月月度銷售目標(biāo)和費(fèi)用目標(biāo)分解到下 屬的區(qū)域經(jīng)理、業(yè)務(wù)主管、業(yè)務(wù)人員及經(jīng) 銷商，營銷總經(jīng)理及區(qū)域經(jīng)理對所轄區(qū)域 的費(fèi)用率進(jìn)行統(tǒng)籌分配。 B、按照要求在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)上報(bào)。 比如該公司要求每月9日下午17：30前，將 下屬填好的下月月度任務(wù)分解表、或 目標(biāo)責(zé)任書、月度網(wǎng)絡(luò)拓展計(jì)劃 月度宣傳促銷品申請表、區(qū)域月度 費(fèi)用計(jì)劃表、區(qū)域促銷實(shí)施方案進(jìn) 行認(rèn)真審核，并上報(bào)銷售管理部。、分解五要點(diǎn)：、分解五要點(diǎn)： 第一、分解目標(biāo)要高于下達(dá)的目標(biāo)。 第二、保證分解目標(biāo)既有挑戰(zhàn)性，又有可執(zhí)行性。 第三、便于控制管理。 第四、分解到每一天 第五目標(biāo)要進(jìn)行日點(diǎn)檢.Docu

9、ments and Settingslenovo桌面業(yè)務(wù)員主管日點(diǎn)檢報(bào)表.doc.Documents and Settingslenovo桌面銷售目標(biāo)日跟蹤進(jìn)度表.xlsC C、簽訂銷售目標(biāo)責(zé)任書、簽訂銷售目標(biāo)責(zé)任書 、在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成。 舉例舉例 : 某企業(yè)每年12月31日前，銷售管理部確定各 區(qū)域的年度、季度銷售目標(biāo)和費(fèi)用率，由 營銷總經(jīng)理、總經(jīng)理審批，并由銷售管理 部以公司文件的形式直接下達(dá)給各省部和 直屬區(qū)域。月度銷售目標(biāo)則在月底前完成。、銷售目標(biāo)要進(jìn)行具體確認(rèn)。舉例舉例：某企業(yè)每季度第三個(gè)月5日前，由省部和直屬區(qū)域經(jīng)理向銷售管理部上報(bào)下季度銷售目標(biāo)確認(rèn)書和分解表，經(jīng)銷售管理部評審、

10、溝通 與調(diào)整，由營銷總經(jīng)理審核、總經(jīng)理審批。月度銷售目標(biāo)則在每月5日前簽字確認(rèn)。、目標(biāo)責(zé)任書簽署。舉例：舉例：某企業(yè)每季度第三個(gè)月末，由區(qū)域經(jīng)理簽署季度銷售目標(biāo)責(zé)任書，并經(jīng)銷售管理部經(jīng)理確認(rèn)，由營銷總經(jīng)理簽字生效。每月5日前完成當(dāng)月銷售目標(biāo)責(zé)任書簽署工作。D D、審核、審批銷售目標(biāo)、審核、審批銷售目標(biāo) 、限定目標(biāo)分解表等報(bào)表上報(bào)時(shí)間。 比如某企業(yè)要求區(qū)域經(jīng)理的各類報(bào)表必須按 照要求的規(guī)定時(shí)間內(nèi)上報(bào)，每超時(shí)一天扣罰 工資100元，由銷售管理部做出書面處理決 定，由財(cái)務(wù)部從其下月工資中直接扣罰。 、按照標(biāo)準(zhǔn)上報(bào)報(bào)表。 比如某企業(yè)要求報(bào)表必須符合公司規(guī)定的統(tǒng)一電子文檔格式，不符合格式的報(bào)表視為無效，

11、并要求重新上報(bào)，如因不符格式重新填寫而導(dǎo)致超時(shí)上報(bào)，仍然按照標(biāo)準(zhǔn)扣罰責(zé)任人工資。 、審批時(shí)限。 比如某企業(yè)要求銷售管理部于每月11日下午17：30前，完成對各區(qū)域上報(bào)的下月目標(biāo)分解計(jì)劃、費(fèi)用分解計(jì)劃及其他報(bào)表的匯總，經(jīng)銷售管理部經(jīng)理審核，并由營銷總經(jīng)理于每月14日下午17：30前完成審批。 、銷售目標(biāo)內(nèi)部要求。 比如某企業(yè)要求銷售管理部于每月15日下午17：30，必須將審批后的下月區(qū)域月度費(fèi)用計(jì)劃表回傳至各區(qū)域，同時(shí)將各區(qū)域的下月月度任務(wù)分解表送財(cái)務(wù)部，作為核算各區(qū)域績效獎(jiǎng)金的依據(jù)。E E、評估檢討銷售目標(biāo)評估檢討銷售目標(biāo)、銷售目標(biāo)進(jìn)度上報(bào)。比如，某企業(yè)要求各區(qū)域經(jīng) 理必須于每周一下午17：3

12、0前填寫本區(qū)域的上周銷售周報(bào)，并上報(bào)至銷售管理部。、銷售目標(biāo)總結(jié)報(bào)告。比如，某企業(yè)要求各區(qū)域經(jīng) 理必須于每月7日下午17：30前填寫本區(qū)域上月 度的銷售月度總結(jié)報(bào)告、區(qū)域月度費(fèi)用實(shí) 際執(zhí)行情況報(bào)告和本月新增零售終端報(bào) 告，并上報(bào)至銷售管理部。、達(dá)成率統(tǒng)計(jì)。財(cái)務(wù)部于每月5日前17：30 前，完成對各區(qū)域上月的銷售額目標(biāo)完成 率和累計(jì)銷售費(fèi)用率數(shù)據(jù)的匯總統(tǒng)計(jì)。、財(cái)務(wù)檢核。比如某企業(yè)要求財(cái)務(wù)部于次月 6日下午17：30前確認(rèn)上月銷售額目標(biāo)完 成率未達(dá)標(biāo)和累計(jì)銷售費(fèi)用額度超標(biāo)的區(qū) 域名單，標(biāo)明其目標(biāo)完成率和銷售費(fèi)用 率，并傳至銷售管理部。 、銷售目標(biāo)評估。比如某企業(yè)銷售管理部 根據(jù)財(cái)務(wù)提供的銷售數(shù)據(jù)和

13、區(qū)域經(jīng)理上 報(bào)的總結(jié)報(bào)告，對區(qū)域的上月目標(biāo)完成 情況進(jìn)行評估，如果各區(qū)域上月所轄經(jīng) 銷商某品項(xiàng)實(shí)際庫存嚴(yán)重超出規(guī)定的庫 存限額，則庫存超出部分不計(jì)入?yún)^(qū)域上 月的銷售額。討論：銷售目標(biāo)達(dá)不成的因素有哪些？討論：銷售目標(biāo)達(dá)不成的因素有哪些？1、目標(biāo)設(shè)定不科學(xué) 2、薪酬設(shè)計(jì)不合理3、過程管理無跟蹤4、培訓(xùn)機(jī)制不健全5、營銷執(zhí)行無打造F F、考核銷售目標(biāo)、考核銷售目標(biāo) 、達(dá)成率考核。比如某企業(yè)規(guī)定：銷售目標(biāo)完成率 未達(dá)成70%，第一月，扣薪10%，連續(xù)兩個(gè)月， 降薪一級，連續(xù)三個(gè)月，降薪二級，連續(xù)四個(gè) 月，降職一級，連續(xù)五個(gè)月，則予以免職。 、費(fèi)用率考核。比如某企業(yè)規(guī)定：累計(jì)銷售費(fèi)用超 過額度的10%

14、，第一個(gè)月，扣薪10%，連續(xù)兩個(gè) 月，降薪一級，連續(xù)三個(gè)月，降薪二級，連續(xù)四 個(gè)月，降薪三級，連續(xù)五個(gè)月，降職一級，如費(fèi) 用超標(biāo)嚴(yán)重，則予以免職。、銷售目標(biāo)完成率超標(biāo)考核：比如，某企業(yè)規(guī) 定：如果連續(xù)兩個(gè)季度累計(jì)銷售目標(biāo)達(dá)成率超過 130%，則提薪一級，如果年度累計(jì)銷售目標(biāo)達(dá)成 率超過130%,則提薪二級。、銷售管理部根據(jù)對各區(qū)域的評估結(jié)果，于次月8日前 對目標(biāo)完成率未達(dá)成70%或下季度8日前，對累計(jì)銷 售費(fèi)用額度超標(biāo)的責(zé)任人做出扣薪、降薪、降職或 辭退的處理決定，并報(bào)營銷總經(jīng)理批準(zhǔn)。、銷售管理部根據(jù)營銷總經(jīng)理的審批意見， 以公司文件的形式公布對有關(guān)責(zé)任人的處 理決定，并將決定傳給被處罰責(zé)任人

15、，并 報(bào)營銷總經(jīng)理批準(zhǔn)。、財(cái)務(wù)部根據(jù)銷售管理部的文件，具體處理 被處罰責(zé)任人的扣薪、降薪事宜，人力資 源部根據(jù)銷售管理部的文件，具體處理被 處罰責(zé)任人的降職、辭退事宜?？偨Y(jié)：總結(jié)： 本節(jié)主要內(nèi)容： 1、銷售目標(biāo)管理流程。 2、銷售目標(biāo)管理步驟： A、確定銷售目標(biāo)； B、分解銷售目標(biāo)； C、簽訂目標(biāo)分解責(zé)任書； D、審核審批銷售目標(biāo)； E、評估檢討銷售目標(biāo)； F、銷售目標(biāo)考核。 第二講第二講 如何制定有效的銷售目標(biāo)？如何制定有效的銷售目標(biāo)？ 千斤重?fù)?dān)萬人挑，人人頭上有指標(biāo) 一、銷售經(jīng)理制定銷售目標(biāo)七步驟一、銷售經(jīng)理制定銷售目標(biāo)七步驟 第一步，理解公司的整體銷售目標(biāo)是什么。 第二步，制定符合SMA

16、RT原則的銷售目標(biāo)。 第三步，檢驗(yàn)銷售目標(biāo)是否與企業(yè)預(yù)期目標(biāo)一致。 第四步，確認(rèn)可能碰到的問題，以及完成銷售目 標(biāo)所需的資源。 備注：當(dāng)企業(yè)給我們確定目標(biāo)的時(shí)候，我作為一個(gè)區(qū)域的銷售負(fù)責(zé)人，我應(yīng)該提出，完成這些目標(biāo)，我會(huì)遇到哪些困難，為解決這些困難，需要哪些資源和條件，要提前做什么樣的工作。 做一個(gè)會(huì)要政策的銷售經(jīng)理 第五步，列出實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)所需的技能和授權(quán)。第六步，制定銷售目標(biāo)的時(shí)候，一定要和相關(guān)部門 提前溝通。 在這里我們有必要強(qiáng)調(diào)一個(gè)內(nèi)部客戶的概念。我們都知道要向供應(yīng)商事先定貨，供應(yīng)商要向客戶事先訂貨，這就是所說的要進(jìn)行目標(biāo)對話。人員招聘要找人力資源部，財(cái)務(wù)結(jié)算要找財(cái)務(wù)部，產(chǎn)品銷售可能還

17、要涉及到市場部等等，你需要這么多部門的支持，你的目標(biāo)才能完成。 要解決這個(gè)問題，就要在制定目標(biāo)的時(shí)候，通過目標(biāo)對話的方式，使大家了解互相的需求，關(guān)鍵是要雙方互相訂貨。所以企業(yè)應(yīng)該把制定目標(biāo)的會(huì)議，變成一個(gè)內(nèi)部訂貨會(huì)。 第七步，防止銷售目標(biāo)滯留在中層不往下分解。二、二、. .讓員工自己制定銷售目標(biāo)讓員工自己制定銷售目標(biāo) 參考的事項(xiàng)：參考的事項(xiàng)： A、市場自然增長率。 B、參照歷史同期的銷售水平。 C、鼓舞員工制定挑戰(zhàn)目標(biāo)。 D、制定科學(xué)、合理的考核目標(biāo)。三、銷售目標(biāo)制定注意事項(xiàng)。三、銷售目標(biāo)制定注意事項(xiàng)。 銷售目標(biāo)項(xiàng)目要濃縮，并按重要次序降序排列 A、主推品項(xiàng)完成率； B、對比增長； C、銷售費(fèi)

18、用控制； D、市場開發(fā)進(jìn)度； E、業(yè)務(wù)人員配置計(jì)劃完成率； F、一批商銷量變化（零發(fā)貨考核）； G、人均功效；四、銷售目標(biāo)要數(shù)字化和具體化 A、數(shù)字化量化 B、量化細(xì)化總結(jié)：總結(jié)： 本講主要內(nèi)容： 1、銷售目標(biāo)制定七步驟； 2、讓員工自己制定銷售目標(biāo)。 3、銷售目標(biāo)制定注意事項(xiàng)。 4、銷售目標(biāo)要數(shù)字化和具體化。 第三講第三講 雙向溝通制定銷售目標(biāo)應(yīng)雙向溝通制定銷售目標(biāo)應(yīng) 采取怎樣的工作程序？采取怎樣的工作程序？ 一、銷售目標(biāo)制定的方法一、銷售目標(biāo)制定的方法 1、共同討論制定銷售目標(biāo)、共同討論制定銷售目標(biāo) A、共同制定的方法： 、設(shè)限法（底限） 、 激將法 、 頭腦風(fēng)暴法B、制定銷售目標(biāo)的內(nèi)容：

19、 、整體的月度、年度銷售目標(biāo)制定。 、銷售目標(biāo)品項(xiàng)的確定。2、下屬提出個(gè)人銷售目標(biāo)草案、下屬提出個(gè)人銷售目標(biāo)草案 A、“信心目標(biāo)”，也就是自己有把握完成的目標(biāo)； B、“底線目標(biāo)”，也就是即使市場出現(xiàn)一些問題， 自己也能確保完成的銷量底線是多少； C、“挑戰(zhàn)目標(biāo)”，也就是如果本月在某幾個(gè)環(huán)節(jié)做 得較為理想，自己相對有把握完成的最高目 標(biāo)是多少。 3、上司審查下屬銷售目標(biāo)草案、上司審查下屬銷售目標(biāo)草案 A、與實(shí)際是否相符。 B、距離平均目標(biāo)有多遠(yuǎn)。總結(jié)：總結(jié)：本節(jié)主要內(nèi)容： 1、共同制定銷售目標(biāo)的常用方法。 2、讓下屬提出個(gè)人銷售目標(biāo)草案。 3、審查下屬銷售目標(biāo)草案。 二、二、領(lǐng)導(dǎo)對下屬如何做銷售

20、目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)對下屬如何做銷售目標(biāo) 的溝通、協(xié)調(diào)工作？的溝通、協(xié)調(diào)工作？1、會(huì)談溝通的準(zhǔn)備 A、歷史同期及近期銷售報(bào)表 B、公司的銷售目標(biāo)分解表 C、公司所能提供的支持事項(xiàng)2、會(huì)談溝通的注意事項(xiàng) A、就事論事，不談其他 B、只談現(xiàn)在，不計(jì)將來 C、異議現(xiàn)場解決方略3、會(huì)談溝通的方式 A、互動(dòng)、雙向 B、主動(dòng)發(fā)問 C、把握機(jī)會(huì) D、氣氛和諧 4、會(huì)談溝通的技巧 A、善于傾聽 B、學(xué)會(huì)贊美 C、恩威并施 D、適時(shí)定論 活動(dòng)：如何實(shí)施贊美？ 提問：贊美的要點(diǎn)有哪些？ 贊美對銷售目標(biāo)的意義有些？ 三、如何制定和填寫銷售目標(biāo)三、如何制定和填寫銷售目標(biāo) 分解卡？分解卡？ 1.銷售目標(biāo)卡的欄目設(shè)計(jì).Documen

21、ts and Settingslenovo桌面月度銷售目標(biāo)分解卡.doc2.銷售目標(biāo)卡各欄目的填寫.Documents and Settingslenovo桌面復(fù)件 月度銷售目標(biāo)分解卡2.doc3.其他幾種銷售目標(biāo)分解形式.Documents and Settingslenovo桌面目標(biāo)責(zé)任書2.doc.Documents and Settingslenovo桌面銷售一處銷售目標(biāo)規(guī)劃表.doc總結(jié)：總結(jié)： 本講主要內(nèi)容： 1、會(huì)談溝通的準(zhǔn)備。 2、會(huì)談溝通的注意事項(xiàng)。 3、會(huì)談溝通的方式。 4、會(huì)談溝通的技巧。 5、銷售目標(biāo)分解卡的欄目設(shè)計(jì)。 6、銷售目標(biāo)卡的填寫。 7、其他可參考的銷售目標(biāo)分

22、解形式。 第四講第四講 銷售目標(biāo)的執(zhí)行銷售目標(biāo)的執(zhí)行 1.如何讓下屬執(zhí)行銷售目標(biāo)？ 討論. .作為銷售經(jīng)理，你如何協(xié)助作為銷售經(jīng)理，你如何協(xié)助下屬執(zhí)行銷售目標(biāo)？下屬執(zhí)行銷售目標(biāo)？做正確的事遠(yuǎn)比正確地做事重要做正確的事遠(yuǎn)比正確地做事重要 管理大師彼得管理大師彼得. .德魯克德魯克 執(zhí)行銷售目標(biāo)的四個(gè)必備條件：執(zhí)行銷售目標(biāo)的四個(gè)必備條件： 一是要明確責(zé)任，使每一位營銷人員的一言一行，都能夠符合目標(biāo)達(dá)成所必需的要求，每一個(gè)人都能夠明白自己的得辛苦和努力對達(dá)成目標(biāo)的重要性。 二是要放下包袱，克服畏懼心理，摒棄無所謂心理，正視現(xiàn)實(shí)，從最基礎(chǔ)的工作做起，一步一個(gè)腳印的做好市場。 三是不要把目光停留在曾遇到

23、的困難和已經(jīng)創(chuàng)造的業(yè)績上，以空杯歸零的心態(tài)去接受新的任務(wù)。 四是保持高昂的斗志和必勝的信念，盡全力去改變市場，改變經(jīng)銷商和消費(fèi)者，掌控競爭環(huán)境的發(fā)展趨勢 2.上級如何協(xié)助下屬執(zhí)行銷售目標(biāo)？ 提問：作為銷售經(jīng)理，你如何協(xié)助下屬執(zhí)行銷售目標(biāo)？A 、執(zhí)行和達(dá)成目標(biāo)的三個(gè)階段：、執(zhí)行和達(dá)成目標(biāo)的三個(gè)階段： 、平時(shí)打好基礎(chǔ)。 “馬步蹲得好，功夫假不了”。做市場如同 “ 蹲馬步”。 基礎(chǔ)工作包括：市場研究、渠道細(xì)化、 產(chǎn)品分銷、客戶拜訪等。 、月初認(rèn)真準(zhǔn)備。 準(zhǔn)備內(nèi)容：. 爭取合理的銷售任務(wù)（參與目標(biāo)分解、以正確方式提出疑義）、把任務(wù)分解到具體的工作計(jì)劃中（制定工作計(jì)劃要做到“三結(jié)合”：結(jié)合公司政策、結(jié)合

24、客戶需求、結(jié)合市場狀況，包括產(chǎn)品計(jì)劃、渠道拓展計(jì)劃、促銷計(jì)劃、費(fèi)用計(jì)劃等）、確保資源到位（政策資源、促銷資源、終端建設(shè)資源、人力資源及渠道資源等）、 工作必須突出重點(diǎn)（80：20法則）。 、月中緊抓過程管理。 抓住上半月 跟蹤到位 及時(shí)調(diào)整策略計(jì)劃B、促使銷售目標(biāo)達(dá)成的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn) 、擬定正確的銷售策略 、做好備貨秘訣：提前備、中間分、月底壓。秘訣：提前備、中間分、月底壓。 也就是月初要提前備貨，搶先行動(dòng)；月度中間協(xié)助客戶進(jìn)行分貨，實(shí)施深度分銷；月底根據(jù)任務(wù)達(dá)成情況，進(jìn)行適度的壓倉占倉，搶占、擠占客戶的有限資源，確保月度目標(biāo)達(dá)成。 具體措施：在月度貨物資源配置中，銷售人員要對工作時(shí)間進(jìn)行合理的分

25、配：17日，積極備貨；820日，大力執(zhí)行客戶及渠道發(fā)展計(jì)劃，分銷，分銷，再分銷；2130日，根據(jù)目標(biāo)達(dá)成狀況，加強(qiáng)客戶溝通，果斷實(shí)施壓貨。這樣做可以達(dá)到三個(gè)目的：牽制經(jīng)銷商，使其集中精力經(jīng)營本公司產(chǎn)品；防止競爭對手趁空入侵；實(shí)現(xiàn)公司及個(gè)人銷售業(yè)績快速達(dá)成。C、調(diào)動(dòng)客戶的積極性。 影響經(jīng)銷商積極性的主要因素有： 、利益驅(qū)動(dòng)程度； 、廠商間的客情關(guān)系； 、客戶對公司的預(yù)期程度； 、銷售人員能否在工作中充當(dāng)客戶的經(jīng)濟(jì)顧問和參謀。 3、促使下級銷售目標(biāo)達(dá)成十一個(gè)步驟： A、讓下級對于銷售目標(biāo)要有一種強(qiáng)烈的欲望 B、讓下級設(shè)定一個(gè)克服障礙的期限 C、鼓勵(lì)下級對自己應(yīng)有百分之百的信心 D、促使下級提升技能

26、、增長知識 E、讓下級把銷售目標(biāo)記錄下來、隨時(shí)審視 F、讓下級確定誰是他達(dá)成銷售目標(biāo)的客戶 G、讓下級感覺到你在時(shí)時(shí)盯著他。 H、讓下級跟銷售目標(biāo)達(dá)成較好的人作比較 I、促使下級要讓銷售目標(biāo)視覺化J、給下級設(shè)定一個(gè)達(dá)成目標(biāo)的期限K、鼓勵(lì)下級堅(jiān)持到底4.4.如何確保銷售目標(biāo)的順利執(zhí)行？如何確保銷售目標(biāo)的順利執(zhí)行？ 面對銷售目標(biāo)的三講三不講面對銷售目標(biāo)的三講三不講第一，講態(tài)度不講難度；第二，講行動(dòng)不講借口；第三，講結(jié)果不講理由。本講主要內(nèi)容：本講主要內(nèi)容：1、如何讓下屬執(zhí)行銷售目標(biāo)的四個(gè)必備條件。2、如何協(xié)助下屬達(dá)標(biāo)的三個(gè)階段；三個(gè) 關(guān)鍵 點(diǎn)；十一個(gè)步驟。3、確保銷售目標(biāo)順利執(zhí)行的三講三不講。 第

27、五講第五講 銷售目標(biāo)執(zhí)行過程中的銷售目標(biāo)執(zhí)行過程中的 跟蹤檢查跟蹤檢查 中國的經(jīng)理，一切行動(dòng)聽指揮的執(zhí)行力是比較強(qiáng)的，工作的計(jì)劃性還可以，最差的是什么呢？一個(gè)是溝通能力，再一個(gè)就是工作檢查和追蹤能力。在歐美，最強(qiáng)的是溝通能力、工作檢查和追蹤能力。一、跟蹤檢查的目的是什么？一、跟蹤檢查的目的是什么？ 根據(jù)管理大師德魯克的觀點(diǎn)，目標(biāo)管理所要達(dá)到的兩個(gè)核心目的，一個(gè)是激勵(lì)，一個(gè)是控制。通過設(shè)定目標(biāo)對整個(gè)組織的行為進(jìn)行控制，從這個(gè)意義上講，那就不光是設(shè)定目標(biāo)，而是要使整個(gè)組織把各種資源調(diào)動(dòng)起來，圍繞目標(biāo)往前走，這就需要不斷對工作進(jìn)行追蹤。如果發(fā)生了偏離，通過工作追蹤及時(shí)把這個(gè)偏離的情況進(jìn)行評估，然后把

28、這個(gè)信息進(jìn)行反饋，并采取一定的措施，保證我們的目標(biāo)能夠按照原來的設(shè)定實(shí)現(xiàn)。二、跟蹤檢查要遵循哪些方法？跟蹤檢查要遵循哪些方法？1、衡量工作進(jìn)度及其結(jié)果。2、評估結(jié)果，并與工作目標(biāo)進(jìn)行比較。 3、對下屬的工作進(jìn)行輔導(dǎo)。 4、如果在追蹤的過程中，發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重的偏差， 就要找出和分析原因。 5、采取必要的糾正措施，或者變更計(jì)劃。三三. .建立跟蹤檢查制度要注意哪些要點(diǎn)？建立跟蹤檢查制度要注意哪些要點(diǎn)？ 第一、學(xué)會(huì)授權(quán)，改變工作追蹤方法第一、學(xué)會(huì)授權(quán)，改變工作追蹤方法 要做好目標(biāo)管理，領(lǐng)導(dǎo)者必須改變自 己的領(lǐng)導(dǎo)方法。 第一個(gè)是心態(tài)，切忌事事指揮，橫加 干涉，越殂代皰的現(xiàn)象。要允許下屬 按照自己的想法做事情

29、。 第二個(gè)就是要對下屬做教練工作。 第二、學(xué)會(huì)克服下屬的抵觸情緒第二、學(xué)會(huì)克服下屬的抵觸情緒 六大措施克服下屬抵觸情緒措施一、使下屬了解有效工作追蹤的必要性。 計(jì)劃的偏差是很自然而且是可預(yù)知的。 及時(shí)覺察出偏差是非常重要的。 按照這種方式，他們會(huì)更容易達(dá)到目標(biāo)。 如果下屬更清楚自己錯(cuò)誤的話，他們就更容 易進(jìn)行改進(jìn)。 如果經(jīng)理更了解下屬的需求的話，就更容易 協(xié)助他們工作。 措施二、使下屬了解工作追蹤不是簡單的監(jiān) 督工作情況，關(guān)鍵還在于輔助下屬 更好地完成工作，達(dá)成預(yù)定的工作 目標(biāo)。通過工作追蹤，及時(shí)發(fā)現(xiàn)存 在的問題，及時(shí)進(jìn)行相關(guān)的調(diào)整， 找到解決問題的方法和措施，這 樣，有利于下屬獨(dú)立工作能力的

30、提 高。 措施三、在設(shè)定目標(biāo)、計(jì)劃工作、追蹤績效 表現(xiàn)，以及執(zhí)行改正措施時(shí)，要讓 下屬們親自參與。 措施四、工作追蹤中，遵循對事不對人的原 則，保持客觀冷靜的態(tài)度。不能與 員工算舊帳。 措施五、不要以權(quán)威的形式、以命令的方式 進(jìn)行工作追蹤。中層經(jīng)理應(yīng)時(shí)刻牢 記目標(biāo)管理中主要角色是完成各項(xiàng) 工作的下屬，自己承擔(dān)的是引導(dǎo)、 輔助的任務(wù)，以便充分發(fā)揮下屬的 工作積極性，提高下屬工作能力的 作用。 措施六、中層經(jīng)理要對下屬遇到的困難表現(xiàn) 出理解，并針對不同情況，努力幫 助下屬解決困難。對于較困難的與 不可避免的問題要有彈性。 四、跟蹤檢查的具體方法四、跟蹤檢查的具體方法 1、搜集信息、搜集信息搜集信息

31、現(xiàn)在主要有這樣幾種途徑和方式。 A、建立定期的報(bào)告、報(bào)表制度。 B、定期的會(huì)議。 C、現(xiàn)場的檢查和跟蹤。 2、給予評價(jià)、給予評價(jià) 在進(jìn)行工作追蹤進(jìn)行評價(jià)時(shí)要注意以下四 個(gè)要點(diǎn)。 第一、要定期的追蹤。 對下屬工作追蹤要養(yǎng)成定期的習(xí)慣，同時(shí) 讓下屬也感到主管有定期檢查的習(xí)慣，這 是非常重要的。 第二、分清楚工作的主次。 管理者的事務(wù)很多，不可能事事追蹤，因此 一定要分清事情的主次，對重要的事一定要 定期檢查，而次要的事則不定期抽查。 第三、對工作進(jìn)行評價(jià)。 工作評價(jià)的一個(gè)重點(diǎn)是看目標(biāo)是否偏離，有 時(shí)候是與目標(biāo)有差距；有時(shí)候是具體的方 法的差異；有時(shí)候看上去業(yè)績實(shí)現(xiàn)了但目標(biāo) 實(shí)際上是偏離了。如果評價(jià)

32、發(fā)現(xiàn)目標(biāo)有偏 離，就要及時(shí)把他拉回來。 第四、避免只做機(jī)械式的業(yè)績和目標(biāo)的比 較，應(yīng)當(dāng)發(fā)掘發(fā)生偏差的原因。 在分析偏差時(shí)，必須首先分清哪些是下屬無法在分析偏差時(shí)，必須首先分清哪些是下屬無法控制的因素引起的?？刂频囊蛩匾鸬摹?、及時(shí)反饋、及時(shí)反饋經(jīng)理必須定期地將工作追蹤的情況反饋給下屬，以便下屬: 1、知道自己表現(xiàn)的優(yōu)劣所在。 2、尋求改善自己缺點(diǎn)的方法。 3、使自己習(xí)慣于自我工作追蹤及管理。 如果發(fā)現(xiàn)下屬目標(biāo)達(dá)成不理想，那么可以提建議。 有的下屬，當(dāng)你指出他的工作偏離了目標(biāo)，他能夠很快地意識到這一點(diǎn)，根據(jù)主管的建議去進(jìn)行調(diào)整。另一種方式就是強(qiáng)行把目標(biāo)拉回來。不論是采用哪種方式，都必須做到及時(shí)反饋，這樣堅(jiān)持得時(shí)間長了，大家就會(huì)發(fā)現(xiàn)，凡是偏離公司目標(biāo)的事情是絕對不允許的，這就在公司內(nèi)形成了一個(gè)基本的職業(yè)原則。既激勵(lì)大家去完成目標(biāo)，又威懾那些有可能故意偏離目標(biāo)的人。 五、銷售目標(biāo)的修正五、銷售目標(biāo)的修正 1. 1.銷售目標(biāo)為何一般不要修正？銷售目標(biāo)為何一般不要修正？ A、保持企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的權(quán)威性B、破釜沉舟，封死退路 2.2.有哪些原因需要修正銷售目標(biāo)？有哪些原因需要修正銷售目標(biāo)？A、遭遇不