人力資源管理期末復(fù)習(xí)

1、人力資源管理期末復(fù)習(xí)題1、 名詞解釋1、 人力資源管理：政府對(duì)社會(huì)人力資源的開(kāi)發(fā)和管理過(guò)程，通常指企業(yè)內(nèi)部對(duì)人的管理。2、 工作分析：對(duì)某特定工作作出明確的規(guī)定，并確定完成這一工作需要什么樣行為的過(guò)程。3、 玻璃天花板效應(yīng)：?jiǎn)T工已不大可能得到職務(wù)晉升或承擔(dān)更多的責(zé)任，盡管發(fā)展通道和更高層次的職位是清晰可見(jiàn)的，但在職務(wù)晉升時(shí)似乎被一層玻璃當(dāng)著，可望不可即。4、 績(jī)效評(píng)估：對(duì)照工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)方法，評(píng)定員工的工作目標(biāo)完成情況、工作職責(zé)履行程度、員工的發(fā)展情況等，并將上述評(píng)定結(jié)果反饋給員工的過(guò)程。5、 周邊績(jī)效：為組織提供技術(shù)核心發(fā)揮作用所必須的組織、社會(huì)和心里環(huán)境的行為稱為周邊績(jī)效，包

2、括自發(fā)的行為，組織公民行為，親社會(huì)組織行為，獻(xiàn)身組織精神等。6、 “人質(zhì)”工資：將員工的收入以投資或儲(chǔ)蓄的方式延期支付，將收入變成員工對(duì)企業(yè)的投資，加強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)，從而引導(dǎo)員工發(fā)揮最高的努力水準(zhǔn)，避免其跳槽。2、 選擇1、員工甄選的標(biāo)準(zhǔn)：信度（各種挑選方法結(jié)果一致）、效度（預(yù)測(cè)與實(shí)際工作績(jī)效一致）、普遍適用性（適用于任何應(yīng)聘者）、效用（成本?。?、合法性。2、職業(yè)變動(dòng)：工作輪換（薪酬和職位等級(jí)大致不變），晉升（擁有更大的權(quán)力和更多的薪酬），降職，停滯（較長(zhǎng)時(shí)間地處在某一職位上），解雇和辭職（退出組織）。3、員工薪酬規(guī)劃的制定原則：職位薪酬、績(jī)效薪酬和個(gè)人薪酬。4、人力資源管理部門(mén)的結(jié)構(gòu)重組

3、：專家中心（專家中心負(fù)責(zé)建立和開(kāi)發(fā)適用于組織的人力資源管理體系，并在管理實(shí)踐中充當(dāng)顧問(wèn)）；現(xiàn)場(chǎng)人力資源管理群體（既向業(yè)務(wù)部門(mén)直線領(lǐng)導(dǎo)者報(bào)告工作，又向人力資源管理部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者報(bào)告工作）；服務(wù)中心（通過(guò)信息技術(shù)的運(yùn)用有效的為員工提供服務(wù)）。5、人力資源的供給由三方面的因素決定：現(xiàn)有人力資源的存量、企業(yè)內(nèi)部的人力資源流動(dòng)、企業(yè)員工的培訓(xùn)。6、工作分析的原則：系統(tǒng)原則、動(dòng)態(tài)原則、目的原則、參與原則、經(jīng)濟(jì)原則、崗位原則、應(yīng)用原則。7、員工職業(yè)生涯的特點(diǎn)：發(fā)展性、階段性、互動(dòng)性。8、員工培訓(xùn)的特征：經(jīng)常性、超前性、后延性、連續(xù)性。9、網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)的缺點(diǎn)：及時(shí)交流性差、使用上存在一定困難、培訓(xùn)內(nèi)容和方案有待完善

4、。10、確定培訓(xùn)對(duì)象三原則：組織急需原則、關(guān)鍵性原則、長(zhǎng)遠(yuǎn)性原則（為組織將來(lái)儲(chǔ)備人才）。11、確定評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：培訓(xùn)的目標(biāo)、成本、效率、資源利用。12、短期薪酬：基本薪金、績(jī)效薪酬、紅利。13、長(zhǎng)期薪酬：股票期權(quán)計(jì)劃、員工股票選擇計(jì)劃。14、影響外派人員工作績(jī)效高低的因素：工作任務(wù)、總部的支持、東道國(guó)環(huán)境和文化調(diào)整。15、“玻璃天花板”效應(yīng)產(chǎn)生的原因：結(jié)構(gòu)型停滯（傳統(tǒng)金字塔式的組織，越向上職位越少，機(jī)會(huì)也越來(lái)越少）；滿足型停滯專（業(yè)技術(shù)人員通常會(huì)覺(jué)得沒(méi)有什么可學(xué)的了，因此感到乏味）；生活型停滯（員工追求工作家庭平和，強(qiáng)調(diào)生活品質(zhì)）。三、判斷1、 人力資源的難以模仿性成為了企業(yè)構(gòu)建持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心

5、。2、 員工個(gè)人的職業(yè)生涯發(fā)展與企業(yè)人力資源開(kāi)發(fā)及其匹配時(shí)通過(guò)組織人力資源管理體系來(lái)完成的。3、 “玻璃天花板”效應(yīng)通常表現(xiàn)為職業(yè)發(fā)展的停滯狀態(tài)。4、 滿足型停滯多表現(xiàn)在專業(yè)技術(shù)人員身上。5、 員工培訓(xùn)效果的后延性往往導(dǎo)致企業(yè)員工培訓(xùn)時(shí)的短視行為。6、 基本薪金通常有以下幾個(gè)部分組成：基本工資、職位工資、年功工資、技能工資，以及其他基本薪酬。特點(diǎn)是比較穩(wěn)定，因而又被稱為“不變薪酬”。7、 對(duì)企業(yè)的普通員工，更多的采取短期薪酬激勵(lì)，對(duì)于核心人才，更多采用長(zhǎng)期激勵(lì)。8、 組織結(jié)構(gòu)扁平化是現(xiàn)在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的趨勢(shì)。9、 在寬帶薪酬模式下，薪酬的高低是由能力而不是職位來(lái)決定的。10、 國(guó)際薪酬管理中

6、的一個(gè)越來(lái)越重要的趨勢(shì)是對(duì)外派管理人員也制定長(zhǎng)期性激勵(lì)計(jì)劃。11、 關(guān)鍵事件法常常被用作等級(jí)評(píng)價(jià)技術(shù)的一種補(bǔ)充。四、簡(jiǎn)答1、 員工招聘的目的（1） 滿足現(xiàn)實(shí)需要，為組織中空缺的職務(wù)找到符合資格要求的人。（2） 滿足組織的未來(lái)需要，為組織建立人才儲(chǔ)備庫(kù)，實(shí)施人才開(kāi)發(fā)計(jì)劃。（3） 滿足組織的效率需要，以最低成本招聘到高質(zhì)量人才。2、 職業(yè)的內(nèi)涵（1） 社會(huì)分工體系中勞動(dòng)者所獲得的一種勞動(dòng)角色。（2） 社會(huì)性活動(dòng)。（3） 具有連續(xù)性和穩(wěn)定性。（4） 經(jīng)濟(jì)性?？扇〉慕?jīng)濟(jì)收入。3、 易變性職業(yè)生涯與傳統(tǒng)職業(yè)生涯的區(qū)別（1） 易變性職業(yè)生涯的目標(biāo)是心里成就感，由員工自己掌控，是一種自我的主觀感受；而傳統(tǒng)職

7、業(yè)生涯的目標(biāo)是加薪和晉升，還受到公司對(duì)員工的認(rèn)可。（2） 易變性職業(yè)生涯管理理論認(rèn)為員工必須有動(dòng)態(tài)的學(xué)習(xí)能力。（3） 易變性職業(yè)生涯的主要特征是“無(wú)界性”，跨專業(yè)和短暫性的職業(yè)生涯將成為普遍現(xiàn)象；傳統(tǒng)職業(yè)生涯方式是一種等級(jí)結(jié)構(gòu)，會(huì)與易變性職業(yè)生涯同時(shí)存在。4、 對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)的意義（1） 有利于實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展目標(biāo)（2） 有利于實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)（3） 作為普通學(xué)校教育的延續(xù)（4） 完善企業(yè)文化5、 赫茨伯格雙因素理論（5） 雙因素理論提出，調(diào)動(dòng)人的積極性的主要因素來(lái)自人的內(nèi)部，員工從事的工作本身可以調(diào)動(dòng)人的內(nèi)在積極性。使員工感到不滿意的因素是由外界環(huán)境引起的，使員工感到滿意的因素則是由工作

8、本身產(chǎn)生的。造成員工非常不滿意的因素有公司政策、工作條件等，這些因素改善只能消除員工的不滿，不能使員工變得非常滿意，也不能激發(fā)積極性。這類因素被稱為保健因素。使員工感到非常滿意的原因有工作富有成就感、工作具有挑戰(zhàn)性等，這類因素的改善，能夠激勵(lì)員工的工作熱情，被稱為激勵(lì)因素。這一理論告訴我們，要想持久有效激勵(lì)員工，必須改進(jìn)員工工作內(nèi)容，為員工提供更大激勵(lì)和晉升的機(jī)會(huì)，慎用工資和獎(jiǎng)金，把它同個(gè)人績(jī)效掛鉤，按貢獻(xiàn)決定報(bào)酬，結(jié)合精神激勵(lì)使用。6、 提高員工績(jī)效的障礙（1） 組織領(lǐng)導(dǎo)的觀念陳舊。只喊口號(hào)，不落實(shí)。（2） 缺乏現(xiàn)代的績(jī)效管理。傳統(tǒng)的人事考核目標(biāo)、方法和程序，不注重績(jī)效評(píng)估的有效性。（3）

9、組織的管理者缺乏對(duì)員工績(jī)效進(jìn)行管理的科學(xué)方法。（4） 組織的激勵(lì)與績(jī)效沒(méi)有關(guān)系，或者關(guān)系很弱。（5） 員工沒(méi)有參與績(jī)效管理的機(jī)會(huì)。（6） 不鼓勵(lì)員工對(duì)工作績(jī)效改進(jìn)。7、360度僬僥評(píng)估的時(shí)機(jī)一般來(lái)說(shuō)，如果企業(yè)內(nèi)部員工的相互信任程度比較低，最好不要馬上使用360度績(jī)效評(píng)估；這是企業(yè)可以考慮先引進(jìn)360度績(jī)效評(píng)估對(duì)企業(yè)的文化、氣氛進(jìn)行評(píng)估，以幫助提高內(nèi)部員工的相互信任程度。這樣，一方面可以加強(qiáng)評(píng)估效果的可靠性；另一方面，不會(huì)使被評(píng)估者產(chǎn)生之一評(píng)估結(jié)果的可能，避免造成企業(yè)人際關(guān)系緊張。此外，在組織面臨士氣問(wèn)題、過(guò)渡時(shí)期或走下坡路時(shí)，最好不使用360度績(jī)效評(píng)估。8、 國(guó)際人力資源管理的影響因素（1）

10、文化因素：國(guó)家間文化和道德差異大，人力資源政策應(yīng)隨時(shí)作出調(diào)整。（2） 經(jīng)濟(jì)因素：不同國(guó)家之間經(jīng)濟(jì)制度不同，自由競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)制度下，重點(diǎn)提高生產(chǎn)效率，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)制度下，強(qiáng)調(diào)減少失業(yè)。9、 制定薪酬制度的方法（1） 入鄉(xiāng)隨俗法：外派人員的基本工資與東道國(guó)員工的工資結(jié)構(gòu)直接有關(guān)。采用這種方法時(shí)，如果東道國(guó)是一個(gè)低收入國(guó)家，那么跨國(guó)公司通常還要用額外的福利支出來(lái)彌補(bǔ)外派人員因基本工資較低造成的損失。其優(yōu)點(diǎn)是：體現(xiàn)了與東道國(guó)國(guó)民薪資的平等性，吸引員工；比較簡(jiǎn)單，有助于外派人員為當(dāng)?shù)貑T工認(rèn)同。缺點(diǎn)是：薪資水平直接受東道國(guó)經(jīng)濟(jì)水平影響，進(jìn)而影響員工積極性。（2） 采用本國(guó)標(biāo)準(zhǔn)法：通過(guò)各種經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償手段使外派人員維持

11、在國(guó)內(nèi)的生活水平，外派人員的基本工資是根據(jù)母國(guó)的工資結(jié)構(gòu)決定的。優(yōu)點(diǎn)是：消除了外派人員之間因薪資不同產(chǎn)生的不公平感，不會(huì)產(chǎn)生因在國(guó)內(nèi)外薪資差異的不平衡感。缺點(diǎn)是：具體的管理困難，外派人員與東道國(guó)員工薪金差異，影響積極性。10、人力資源管理系統(tǒng)：（1） 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略與人力資源計(jì)劃 （2） 工作分析（3） 招聘與配置員工（4） 員工職業(yè)生涯發(fā)展與組織發(fā)展（5） 溝通（6） 績(jī)效評(píng)估考核（7） 激勵(lì)與薪酬、福利（8） 員工培訓(xùn)11、人力資源以下特點(diǎn)決定了其能夠成為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（1） 人力資源的稀缺性（一方面，顯性稀缺，即一定時(shí)期內(nèi)勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有某一特性的人才的數(shù)量的絕對(duì)不足；另一方面，隱形稀

12、缺，即由于人力資源分布不均，很大程度上依賴企業(yè)后天的培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)）（2） 人力資源的難以模仿性（一方面，市場(chǎng)不完善，競(jìng)爭(zhēng)者對(duì)某個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略及活動(dòng)了解少，難以模仿；另一方面，每個(gè)企業(yè)的發(fā)展歷程和環(huán)境不同，因而難以模仿）（3） 附加價(jià)值性（降低企業(yè)成本或增強(qiáng)效益；在員工對(duì)企業(yè)的反作用力下，作為一個(gè)戰(zhàn)略杠桿有效的影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力）12、員工職業(yè)發(fā)展途徑（1） 縱向職業(yè)發(fā)展途徑：?jiǎn)T工在組織的某個(gè)職能領(lǐng)域里按等級(jí)或?qū)哟沃鸩较蛏习l(fā)展（2） 橫向職業(yè)發(fā)展途徑：?jiǎn)T工跨職能邊界的工作變換（3） 網(wǎng)狀職業(yè)發(fā)展途徑：綜合橫向和縱向的一系列工作職務(wù)發(fā)展，它承認(rèn)在某些層次的經(jīng)驗(yàn)的可替換性，以及晉升到較高層次之前需要拓寬本層

13、次的經(jīng)歷（4） 雙重職業(yè)發(fā)展途徑：組織在進(jìn)行職業(yè)生涯發(fā)展途徑設(shè)計(jì)時(shí)，根據(jù)員工實(shí)際情況，為員工建立一種平行的職業(yè)途徑（管理類、技術(shù)類）。在管理類職業(yè)階梯向上晉升，員工將擁有更多的決策權(quán)和責(zé)任，在技術(shù)類階梯向上晉升則必須給予員工更多的資源進(jìn)行開(kāi)發(fā)和研究，使其更具有自主權(quán)和獨(dú)立性，而且走技術(shù)途徑的員工可以轉(zhuǎn)走管理途徑。13、寬帶薪酬的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：支持組織結(jié)構(gòu)扁平化。引導(dǎo)員工重視個(gè)人能力提高。有利于職位輪換。解決晉升難題。缺點(diǎn)：需要有效的績(jī)效管理系統(tǒng)的支持。晉升成為奢望。實(shí)施和管理上的困難。五、論述1、與員工建立新型的“戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系”人才優(yōu)勢(shì)是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的核心，企業(yè)需要與員工建立新型的“戰(zhàn)略合作伙

14、伴關(guān)系”，即企業(yè)和員工在共同愿景的基礎(chǔ)上，就核心價(jià)值觀達(dá)成共識(shí)，建立相互信任、相互承諾的關(guān)系，通過(guò)彼此的努力實(shí)現(xiàn)共同成長(zhǎng)和發(fā)展。這要求企業(yè)人力資源管理部門(mén)以勞動(dòng)契約和心理契約作為調(diào)節(jié)員工與企業(yè)之間關(guān)系的紐帶，不僅要明確員工與企業(yè)雙方的權(quán)利、義務(wù)和利益關(guān)系，還要關(guān)注員工對(duì)組織的心理期望與組織對(duì)員工的心理期望是否達(dá)成一致。另外，企業(yè)人力資源管理部門(mén)還要以營(yíng)銷的視角來(lái)開(kāi)發(fā)組織中的人力資源，向員工持續(xù)提供客戶化的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，并與員工一道建立共同愿景，培養(yǎng)員工的職業(yè)道德，實(shí)現(xiàn)員工的自我管理，使組織與員工共同成長(zhǎng)和發(fā)展，實(shí)現(xiàn)共贏。2、 內(nèi)部招聘與外部招聘的優(yōu)缺點(diǎn)內(nèi)：優(yōu)：組織對(duì)候選人的能力有清醒認(rèn)識(shí)

15、，候選人了解組織和工作要求，獎(jiǎng)勵(lì)高績(jī)效、有利于鼓舞員工士氣，組織僅僅需要在基本水平上雇傭，成本低。缺：會(huì)導(dǎo)致“近親繁殖”、為了提升的“政治行為”，需要有效的培訓(xùn)和評(píng)估系統(tǒng)，可能因操作不公或心理因素導(dǎo)致內(nèi)部矛盾。外：優(yōu)：更大的候選人蓄水池，把新的技能和想法帶入組織，比培訓(xùn)內(nèi)部員工成本低，降低徇私的可能性，激勵(lì)老員工保持競(jìng)爭(zhēng)力、發(fā)展技能。缺：增加與招聘和甄選相關(guān)的難度和風(fēng)險(xiǎn)，需要更長(zhǎng)的培訓(xùn)和適應(yīng)時(shí)間，內(nèi)部員工可能感到被忽視，新的候選人可能不適應(yīng)，增加成本。3、 影響員工職業(yè)生涯的因素（1） 教育因素（選擇的職業(yè)往往受所學(xué)專業(yè)的影響，專業(yè)、院校、教育程度不同也會(huì)影響）（2） 個(gè)人因素（能力（類型、水

16、平、表現(xiàn)早晚），知識(shí)技能，個(gè)性（價(jià)值觀、興趣、理想）（3） 家庭因素（成長(zhǎng)的家庭環(huán)境，成人后的家庭情況（婚否、撫養(yǎng)人數(shù)、經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)）（4） 組織因素（組織文化、組織結(jié)構(gòu)類型、領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)和價(jià)值觀、同事和上級(jí)的支持）（5） 社會(huì)因素（社會(huì)文化環(huán)境、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、政策、制度）4、 跨國(guó)企業(yè)員工的來(lái)源（1） 跨國(guó)企業(yè)的高層和中層管理人員一般由母公司派出。這些外派人員熟悉母公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)方式以及各項(xiàng)政策，可以很好莞城母公司的宗旨，是海外分公司與母公司保持良好的溝通；同時(shí)，獲外派機(jī)會(huì)的員工可獲得國(guó)際性工作的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)其個(gè)人發(fā)展及提高母公司員工整體素質(zhì)都是十分有利的。（2） 中層和基層管理人員從東道國(guó)、

17、第三國(guó)或母公司選拔。這樣可以克服語(yǔ)言和其他方面的障礙，迅速適應(yīng)，可以加深東道國(guó)政府和當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)公司的良好印象，建立良好關(guān)系；節(jié)約成本。（3） 其他員工，尤其是一線操作工人，基本上在東道國(guó)配備。這些人才一般都是職業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)者，他們精通外語(yǔ)，了解其他國(guó)家的文化，薪酬和福利成本低。5、各類薪酬計(jì)劃的目的（1） 企業(yè)總體薪酬規(guī)劃：通過(guò)企業(yè)的薪酬管理包括薪酬規(guī)劃的實(shí)施，提高員工的滿意度和對(duì)企業(yè)的歸屬感，穩(wěn)定員工隊(duì)伍，吸引企業(yè)所需人才，保持員工士氣和良好的企業(yè)氛圍，增進(jìn)員工的工作績(jī)效和企業(yè)的總體效益。（2） 企業(yè)短期薪酬計(jì)劃：控制企業(yè)勞動(dòng)成本，保證員工的基本勞動(dòng)多的，實(shí)施員工的工作績(jī)效與薪酬掛鉤，在短期

18、內(nèi)保持對(duì)員工的激勵(lì)，提高企業(yè)的凝聚力。（3） 企業(yè)長(zhǎng)期薪酬計(jì)劃：激勵(lì)并吸引企業(yè)的核心人才，創(chuàng)造企業(yè)的高效益，在高效益的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)企業(yè)長(zhǎng)期有效高薪酬，形成良性循環(huán)。（4） 獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃：調(diào)動(dòng)員工的積極性，重點(diǎn)獎(jiǎng)勵(lì)高績(jī)效員工，強(qiáng)化企業(yè)向上的氛圍。6、 績(jī)效評(píng)估方法（1） 排列和對(duì)比法： 排列法簡(jiǎn)便易行，有一定局限性。用來(lái)評(píng)估數(shù)量不多且從事相同工作的人員，可用于評(píng)估同意部門(mén)的人員。做法：列出因素，填入計(jì)較最優(yōu)與最差者，次優(yōu)次差，以此類推。 對(duì)比法就某一評(píng)估要素對(duì)比所有評(píng)估者。誤差小，工作量大，適合少量人員的考核。（2） 強(qiáng)制分類法將員工績(jī)效分成若干等級(jí)，每一等級(jí)強(qiáng)制規(guī)定一個(gè)百分比，是員工的總體工作績(jī)效將他們分別歸類。可用于評(píng)估對(duì)象較多的評(píng)估工作。（3） 量表評(píng)估法根據(jù)設(shè)計(jì)的等級(jí)評(píng)估量表來(lái)對(duì)被評(píng)估者進(jìn)行評(píng)估。人多人少都適用?？己溯^為全面。（4） 目標(biāo)考核法在整個(gè)組織實(shí)行“目標(biāo)管理”的制度下，對(duì)員工進(jìn)行的考核方法。步驟：確定總體目標(biāo)和執(zhí)行各層的具體目標(biāo)；制定計(jì)劃和績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；績(jī)效評(píng)估；調(diào)整檢查。（5） 關(guān)鍵事件法企業(yè)的主管人員將其下屬在工作中表現(xiàn)出來(lái)的非同尋常的良好行為或非同尋常的不良行為記錄下來(lái)，每半年或一年根據(jù)事件共同討論下屬的工作績(jī)效。優(yōu)點(diǎn)：有理有據(jù)，周期長(zhǎng)、避免近因效應(yīng)，了解員工消除不良績(jī)效的途徑。缺點(diǎn)：費(fèi)時(shí)費(fèi)力，不能做定量分析，