中國企業(yè)人力資源管理策略

1、.中國企業(yè)人力資源管理策略1家族企業(yè)人力資源管理的現(xiàn)狀及存在的問題企業(yè)的前進(jìn)、組織的開展，歸根結(jié)底都依賴于人的推動(dòng)，依賴于員工團(tuán)隊(duì)智慧的發(fā)揮和有效的協(xié)作。這一觀念在民營企業(yè)中較快地得到了認(rèn)同，由傳統(tǒng)的人事管理向人力資源管理轉(zhuǎn)變的熱潮逐漸升溫。但在傳統(tǒng)氣氛仍然濃重的民營企業(yè)中，初現(xiàn)雛形的人力資源管理仍然存在不少問題。1.1家族企業(yè)缺乏完好的人力資源開展戰(zhàn)略隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)展，世界經(jīng)濟(jì)開展更加動(dòng)亂不安，貿(mào)易摩擦、能源短缺、新技術(shù)和新產(chǎn)品層出不窮，這一切都導(dǎo)致了市場競爭的加劇，企業(yè)為了適應(yīng)環(huán)境變化，打破困境、維持生存和開展，必須經(jīng)常進(jìn)展戰(zhàn)略性調(diào)整，這就需要企業(yè)經(jīng)常進(jìn)展戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和施行。而企

2、業(yè)為了完成戰(zhàn)略使命，必須制定相應(yīng)的企業(yè)人力資源開展戰(zhàn)略以求支持。而家族企業(yè)卻缺乏相應(yīng)的人力資源開展戰(zhàn)略。當(dāng)出現(xiàn)某些空缺時(shí)，就立即從組織內(nèi)部調(diào)配或從組織外部招聘人員來填補(bǔ)空缺職位。這種應(yīng)急填補(bǔ)空缺職位的方法就如同消防員對所發(fā)生的火災(zāi)進(jìn)展緊急搶救一樣。使用這種方法根本不必事先做任何打算，只需在這類職位空缺出現(xiàn)之后，采取方法盡力找人來填補(bǔ)它就可。自然在許多企業(yè)中，大多數(shù)人力資源管理者都采取這種方法來應(yīng)付一些突發(fā)事件。一般情況下，這種方法對于較低層次或者專業(yè)性不是很強(qiáng)的職位或人力資源市場供給比較充分時(shí)才有效，但是對于較高層次或?qū)I(yè)性強(qiáng)的職位或人力資源市場供給短缺時(shí)，由于相應(yīng)的人力資源在短期內(nèi)很難獲取，

3、采用這種方法就難以獲得比較好的效果。此時(shí)，做一些適當(dāng)?shù)娜肆Y源預(yù)測和規(guī)劃就顯得非常必要。1.2家族企業(yè)人力資源管理制度建立深受家長的主觀意志影響家族企業(yè)不是靠健全的機(jī)制和客觀事實(shí)來管理人，而是憑董事長主觀的經(jīng)歷和常識(shí)，靠簡單的親情和信任去約束人，看似事必親躬，管得寬、抓得細(xì)，實(shí)際既辛苦，效果也不一定好，而且容易出問題。以人情代替制度，其代價(jià)必然是管理的破綻、經(jīng)濟(jì)的損失和親情的失落。在企業(yè)初創(chuàng)期企業(yè)沒有制度意識(shí)，認(rèn)為制度太空，沒有用，后來隨著企業(yè)的開展，有了部分的人力資源管理制度，但是也不完好、不細(xì)致、不嚴(yán)密，環(huán)境變化了，企業(yè)開展了，還是沿用老一套，只注重制度的建立，不注重制度的施行和管理，走過

4、場、搞形式，把制度貼在墻上，實(shí)際卻不按制度辦事；平時(shí)信誓旦旦，一有親友摻和在里面，就感情用事，賞罰不明、執(zhí)法不嚴(yán)，制度也就成了一紙空文。1.3家族企業(yè)指導(dǎo)人交接班存在“離而不退障礙企業(yè)的指導(dǎo)人即企業(yè)的創(chuàng)始人的魅力之一是有奔放洋溢的企業(yè)家精神，以“舍我其誰的熱情向事業(yè)傾注一生；如此固然有很大的正面作用，但也可能產(chǎn)生“一言堂的大合唱。而產(chǎn)生專制經(jīng)營的弊端。指導(dǎo)人并沒有從企業(yè)的將來著想，而是抱著權(quán)柄不放。離而不退，這種做法不利于企業(yè)的開展，心有余而力缺乏的感覺遲早會(huì)像濃云般覆蓋在指導(dǎo)者的心間。同時(shí)，指導(dǎo)人一刻也不放松權(quán)柄，接班人只能在旁邊充當(dāng)助手的角色，而沒有時(shí)機(jī)獲得指導(dǎo)才能、組織才能、決策才能等的

5、有效鍛煉，不具備獨(dú)擋一面的素質(zhì)和才能，致使接班人不能在鍛煉中茁壯成長，最終實(shí)現(xiàn)權(quán)利的成功交接。2家族企業(yè)人力資源管理的改進(jìn)方案在一個(gè)企業(yè)中，人力資源是最重要的資源，只有有效地開發(fā)人力資源和合理、科學(xué)的管理人力資源，這個(gè)企業(yè)才能蓬勃開展、蒸蒸日上。由此可見，研究人力資源的開發(fā)和管理對于企業(yè)的開展壯大有著非常突出和明顯的現(xiàn)實(shí)意義，結(jié)合數(shù)年在企業(yè)從事人力資源的管理工作，以及人力資源管理的有關(guān)理論，著重于家族企業(yè)的家族企業(yè)特征，家族企業(yè)應(yīng)采取以下改進(jìn)措施。2.1建立完好有效的人力資源規(guī)劃公司目前沒有合理適度的需求預(yù)測，每月的招聘根據(jù)只是各個(gè)部門上報(bào)要求的人數(shù)，因此公司人力資源供求并不平衡，常常是供大于

6、求，結(jié)果導(dǎo)致組織內(nèi)部人浮于事、內(nèi)耗嚴(yán)重，消費(fèi)效率低下。因此公司只有通過合理的人力資源規(guī)劃，才能解決長期困擾公司的頑疾。人力資源規(guī)劃又稱人力資源方案，是指公司根據(jù)中長期開展戰(zhàn)略目的與規(guī)劃，通過人力資源現(xiàn)狀分析與需求預(yù)測，制定出滿足組織的人力資源需求的詳細(xì)內(nèi)容、施行步驟及相應(yīng)政策措施與經(jīng)費(fèi)預(yù)算的一項(xiàng)全面的、長遠(yuǎn)的、戰(zhàn)略性開展方案及詳細(xì)業(yè)務(wù)方案。公司進(jìn)展人力資源規(guī)劃通常需要進(jìn)展3項(xiàng)工作：人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測及供需綜合平衡等3項(xiàng)工作。對于目前的家族企業(yè)來說，需求預(yù)測是難點(diǎn)也是重點(diǎn)。公司人力資源的需求預(yù)測受到許多因素的影響，它與組織的整體戰(zhàn)略目的、組織的組織機(jī)構(gòu)、職位設(shè)置、管理體制和機(jī)制等

7、親密相關(guān)，需對組織戰(zhàn)略、策略、規(guī)劃等作深化分析。公司對于需求預(yù)測可以使用定量分析預(yù)測法，如多元回歸預(yù)測法等。總體來說，家族企業(yè)要進(jìn)展的人力資源規(guī)劃是人力資源管理活動(dòng)的紐帶2.2建立公正合理的績效及薪酬管理制度家族企業(yè)進(jìn)展績效管理，其目的就是不斷改善組織氣氛，優(yōu)化作業(yè)環(huán)境，持續(xù)鼓勵(lì)員工，進(jìn)步組織績效。但由家族企業(yè)如今的績效管理體系的不完善，導(dǎo)致家族企業(yè)并不可以完全到達(dá)期望的目的。其原因主要有，對于員工尤其是管理者績效考評(píng)方法單一，簡單的上級(jí)考評(píng)下級(jí)的方法并不完全可以反映員工的實(shí)際工作績效；定量而缺乏定性的考評(píng)方法導(dǎo)致考評(píng)者發(fā)生暈輪效應(yīng)、居中傾向、偏松傾向以及評(píng)價(jià)者個(gè)人偏見等問題，績效評(píng)估后，缺乏

8、必要的績效面談，所以應(yīng)采取定性與定量相結(jié)合的考評(píng)方法。家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用行為錨定評(píng)分法，這種方法把定性與定量的方法有機(jī)地結(jié)合起來，兼具兩者之長。但是，假如考評(píng)者自己就不理解，不能純熟應(yīng)用，其考評(píng)結(jié)果必定是不樂觀的。因此。家族企業(yè)必須重視對考評(píng)人員的培養(yǎng)訓(xùn)練。在考評(píng)進(jìn)展之前，應(yīng)當(dāng)對考評(píng)人員進(jìn)展系統(tǒng)性的培訓(xùn)，使他們掌握該考評(píng)方法的理論，并具有實(shí)際運(yùn)作的操作技能，能獨(dú)立調(diào)整、處理績效考評(píng)中出現(xiàn)的偏頗和問題。2.3進(jìn)展科學(xué)合理的受權(quán)，激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性家族企業(yè)源于家族企業(yè)的特點(diǎn)，及企業(yè)指導(dǎo)者的性格特征采取的集權(quán)化的管理形式。公司的管理者，特別是大多數(shù)的非家族成員管理者在工作中不能充分發(fā)揮能動(dòng)性的主要原

9、因之一就是職權(quán)的缺乏。在公司初創(chuàng)階段，集權(quán)式管理曾發(fā)揮了重大作用，但是隨著企業(yè)的快速迅猛開展，縱然指導(dǎo)人經(jīng)歷豐富，精力過人仍然有力不從心的感覺，集權(quán)管理已不再適應(yīng)公司的開展，因此進(jìn)展科學(xué)合理的受權(quán)就成了當(dāng)務(wù)之急。受權(quán)是指上級(jí)管理者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)授讓給對其直接報(bào)告工作的部屬的行為。公司進(jìn)展受權(quán)，應(yīng)當(dāng)科學(xué)、合理地進(jìn)展以下4步：1任務(wù)的分派。管理者在進(jìn)展受權(quán)的時(shí)候，需要確定承受受權(quán)的人即受權(quán)人的任務(wù)是什么，正是從實(shí)行組織目的而執(zhí)行相應(yīng)任務(wù)的需要出發(fā)才產(chǎn)生受權(quán)。2職權(quán)的授予。根據(jù)受權(quán)人開展工作、實(shí)行任務(wù)的需要，授予某些采取行動(dòng)或者指揮別人行動(dòng)的權(quán)利。受權(quán)不是無限制的放權(quán)，而是委任和授給下屬

10、在某些條件下處理特定問題的權(quán)利。所以，必須是受權(quán)者十清楚確地知道所授予他們的權(quán)限的范圍。3職責(zé)的明確。從受權(quán)人這一方來收，他在承受了任務(wù)并擁有了所必須的權(quán)利后。相應(yīng)地就有了責(zé)任和義務(wù)去完成其所承受的任務(wù)，并就任務(wù)完成情況承受獎(jiǎng)勵(lì)或處分。有效地受權(quán)必須做到使受權(quán)者“有職就有權(quán)，有權(quán)就有責(zé)，有責(zé)就有利，并且受權(quán)前要遵循“因事?lián)袢耍┠苁軝?quán)和“職以能授，爵以功授的原那么正確地選擇受權(quán)者，做到職、責(zé)、權(quán)、能、利互相平衡。4監(jiān)控權(quán)確實(shí)認(rèn)。受權(quán)者應(yīng)該明白自己對授予下屬完成的任務(wù)執(zhí)行情況負(fù)有最終的責(zé)任，為此需要對受權(quán)者的工作情況和權(quán)利的使用情況進(jìn)展監(jiān)視和檢查，并根據(jù)檢查結(jié)果調(diào)整所受權(quán)利或者收回權(quán)利?？梢哉f，

11、公司應(yīng)當(dāng)建立反響機(jī)制，并加強(qiáng)監(jiān)視管理。2.4進(jìn)展適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)需求分析家族企業(yè)沒有完好的培訓(xùn)體系，許多培訓(xùn)都是比較盲目的，事先并沒有合理的分析，其結(jié)果并不令人滿意；另一方面，許多培訓(xùn)需求并沒有得到滿足，如新提拔的基層管理者，公司對他們并沒有適宜的培訓(xùn)來幫助他們完成從普通員工到管理者的轉(zhuǎn)變。公司應(yīng)當(dāng)進(jìn)展需求分析，培訓(xùn)需求分析就是理解對員工進(jìn)展培訓(xùn)的必要性及其程度，確定哪些員工需要培訓(xùn)以及需要參加何種培訓(xùn)。需求分析對企業(yè)的培訓(xùn)工作至關(guān)重要，它是真正有效地施行培訓(xùn)的前提條件，是使培訓(xùn)工作事先準(zhǔn)確、及時(shí)和有效的保證。公司進(jìn)展培訓(xùn)的過程中，常常會(huì)遇到基層管理者積極性不高的問題。原因如下：由于在培訓(xùn)過程中受訓(xùn)者經(jīng)常不得不中斷工作，這就會(huì)影響受訓(xùn)者所在部門的績效，從而影響部門經(jīng)理的個(gè)人業(yè)績。公司應(yīng)針對此問題，也應(yīng)采取相應(yīng)措施進(jìn)展改進(jìn)?？偠灾易迤髽I(yè)經(jīng)過十幾年的開展，獲得了輝煌的成績，它成功的因素是多方面的，關(guān)鍵一點(diǎn)就在于作為民營企業(yè)，其最大的優(yōu)勢在于企業(yè)的所有者與經(jīng)營者合為一體，不存在委托代理關(guān)系，企業(yè)的經(jīng)營者不需要鼓勵(lì)。而隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，企業(yè)的內(nèi)部管理變得更加復(fù)雜，存在的問題也日益暴露出來，對企業(yè)的經(jīng)營管理者提出了更高的要求，僅靠家族的力量是