[績效考核]人力資源管理師_第四講_績效管理

1、【最新卓越管理方案 您可自由編輯】（績效考核）人力資源管理師_第四講績效管理20XX年XX月多年的企業(yè)咨詢顧問經(jīng)驗r經(jīng)過實戰(zhàn)險證可以落地執(zhí)行的卓越管鹿方素，信得您不戟擁有第四講績效管理第壹部分、績效管理系統(tǒng)設(shè)計績效管理系統(tǒng)設(shè)計可分為五個階段:1 ）準備階段2）實施階段3）考評階段4）總結(jié)階段5）應(yīng)用和開發(fā)階段壹準備階段準備階段的四個基本問題：考評的參和者是哪些？采用什么方法？如何衡量績效？組織怎樣實施績效管理的全過程？（一）考評的參和者是哪些？1 五類可能的考評參和者：1 ）上級考評4）下級考評2）自我考評5）外人考評：如客戶考評3）同級考評2 具體考評人員由哪些人組成，取決于三種因素：被考評

2、者的考評類型考評的目的:如果為了提高員工業(yè)績，應(yīng)以主管考評為主；如果為了培訓(xùn)開發(fā)人才，應(yīng)于主管考評的同時，進行自我考評和同事考評考評指標和標準（二）采用什么樣的考評方法？3 從考核效標上見，方法基本上有三類：特征性效標考量員工是怎樣的人，側(cè)重點是員工的個人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。行為性效標側(cè)重點是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標對人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。例如：商業(yè)大廈的服務(wù)員應(yīng)保持愉悅的笑容和友善的態(tài)度，其日常工作行為對公司影響很大，因此， 公司要考核其日常行為。結(jié)果性效標側(cè)重點是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是壹種以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的

3、評價方法。此類效標應(yīng)先為員工設(shè)立壹個工作結(jié)果的標準，然后再將員工的工作結(jié)果和標準對照。工作標準是衡量工作結(jié)果的關(guān)鍵，壹般應(yīng)包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量倆方面內(nèi)容。4 選擇確定具體的績效考評方法時，應(yīng)考慮以下三個重要的因素：管理成本工作實用性工作適用性5 設(shè)計考評方法時可依據(jù)以下4 個原則：1 ）其成果產(chǎn)出能夠有效進行測量的工作，采用結(jié)果導(dǎo)向的考評方法2 ）考評者有機會有時間觀察下屬的需要考評的行為時，采用行為導(dǎo)向的考評方法3 ）上述倆種情況均存于，應(yīng)采用倆類或其中某類考評方法4 ）上述倆種情況均不存于，能夠考慮采用品質(zhì)特征導(dǎo)向的考評方法，如圖解式量表評價法，或者采用綜合性的合成方法，以及考評中心等方

4、法（3） 何衡量績效？（定各類人員績效考評要素和標準體系）1 績效的特點和性質(zhì)a） 多因性多因性是指績效的優(yōu)劣不是取決于單壹的因素，而要受到主、客觀多種因素的影響，即員工的激勵、技能、環(huán)境和機會，其中前倆者是員工自身的主觀性影響因素，后倆者則是客觀性影響因素。b） 多維性即需沿多種緯度去分析和考核，且需要綜合考慮，逐壹評估，盡管各緯度可能權(quán)重不等，考核側(cè)重點會有所不同。c） 動態(tài)性即員工的績效隨著時間的推移會發(fā)生變化，績效差的可能改進轉(zhuǎn)好，績效好的也可能退步變差，因此管理者切不可憑壹時印象，以僵化的觀點見待員工的績效。（4） 怎樣組織實施績效管理的全過程？1 考評時間的確定包括考評時間和考評期

5、限的設(shè)計倆方面。2 工作程序的確定（5） 員工績效的形成要素二實施階段（壹）收集信息和資料累積可參考建立如下原始記錄登記制度1 ）所采集的材料盡可能以文字的形式說明所有行為，應(yīng)包括有利和不利的記錄。所采集的材料應(yīng)當說明是考評者直接觀察的結(jié)果，既是第壹手資料，仍是間接的第二手資料，由其他人觀察的結(jié)果。2 ）詳細記錄事件發(fā)生的時間地點以及參和者3 ）所采集的材料于描述員工的行為時，應(yīng)盡可能對行為過程、行為的環(huán)境和行為的結(jié)果做出說明4 ）匯集且整理原始記錄5 ）做好原始記錄的保密工作（二）績效溝通和管理6 ）目標第壹：于考核初期，主管必須經(jīng)過溝通使下屬明白績效目標和要求7 ）計劃第二：主管應(yīng)該利用現(xiàn)

6、有條件，制定實現(xiàn)業(yè)績目標的具體步驟和方法8 ）監(jiān)督第三：主管應(yīng)該了解下屬的進展情況，且予以監(jiān)督9 ）指導(dǎo)第四：主管應(yīng)給予下屬必要的支持和輔助，（三）績效考評數(shù)據(jù)處理1 ）表格的設(shè)計和發(fā)放2 ）收集考評數(shù)據(jù)記錄3 ）對考評數(shù)據(jù)的統(tǒng)計4 ）計算機處理數(shù)據(jù)5 ）考評數(shù)據(jù)的保存6 ）文檔的保管（四）文檔集中保管優(yōu)點和不足分析優(yōu)點：1 ）能夠避免考評資料的重復(fù)2 ）只需要壹種存檔的程序3 ）工作人員能提供質(zhì)量更好的服務(wù)4 ）不會出現(xiàn)積壓等待歸檔的考評資料 劣勢1 ）不同部門可能會需要某些考評記錄，導(dǎo)致這些記錄必須復(fù)制2 ）壹種歸檔制度不能滿足各部門的需求（五）績效考評數(shù)據(jù)和效果的分析方法1 ） 順序法：

7、順序法是將考評分數(shù)按照其大小順序進行排列，根據(jù)員工考評得到的分值所處的位置，說明員工于考評中的排序。順序法可依據(jù)總分進行排序，也可依照要素得分或指標得分進行排序。2 ） 能級分析法：指用壹定臨界點將考評得分劃分為若干等級，且對此進行評價的方法。能級的劃分能夠是總分，也能夠是結(jié)構(gòu)分或要素分，它同順序法的主要區(qū)別是后者只將分數(shù)排隊，能級分析法是將分數(shù)劃分區(qū) 分。3 ） 對比分析法：將倆個之上的考評結(jié)果進行對比分析，比較他們的績效情況，對比時能夠用數(shù)據(jù)的總分比較，也能夠采用要素或結(jié)構(gòu)得分進行比較。4 ） 綜合分析法：運用考評數(shù)據(jù)對員工進行全面細致綜合的評價，這種評價只根據(jù)考評標準進行分析，不和別人的

8、考評結(jié)果進行比較5 ） 常模分析法： 將某個員工的考評結(jié)果和某個固定的崗位模式要求進行分析比較，見和這個模式相符的程度，從而對其績效進行評價。三考評階段（壹）影響績效考評準確性的原因避免出現(xiàn)：1 ）考評標準缺乏客觀性和準確性2 ）考評者不能堅持原則，隨心所欲，親者寬，疏者嚴3 ）觀察不全面，記憶力不好4 ）行政程序不合理、不完善5 ）政治性考慮6 ）信息不對稱，資料數(shù)據(jù)不準確（二）公司員工績效評審系統(tǒng)和員工申訴系統(tǒng)的功能1 ）公司員工績效評審系統(tǒng)A 監(jiān)督各個部門的領(lǐng)導(dǎo)者有效地組織員工的績效考評工作B 針對績效考評中存于的主要問題進行專題研究，提出具體的對策C.對員工考評結(jié)果進行必要的復(fù)審復(fù)查，

9、確?？荚u結(jié)果的公平和公正性D 對存于嚴重爭議的考評結(jié)果進行調(diào)查甄別，防止誘發(fā)不必要的沖突2 ）公司員工績效評審系統(tǒng)企業(yè)應(yīng)建立員工申訴的子系統(tǒng)。企業(yè)于人力資源部應(yīng)建立壹個工作小組全面負責(zé)員工的申訴接待和調(diào)處工作。A 允許員工對績效考評的結(jié)果提出異議，他們能夠就自己關(guān)心的事件發(fā)表意見和見法。B 給考評者壹定的約束和壓力，使他們慎重從事，于考評中更加重視信息的采集和證據(jù)。C 減少矛盾和沖突，防患于未然，將不利的影響壓低到最低限度（三）績效反饋的重要性通過績效面談實現(xiàn)，它于績效管理中是非常重要的環(huán)節(jié)（四）考核表格的再檢驗過程1 ）考評指標關(guān)聯(lián)性檢驗：考核指標和本崗位實際工作績效存于多大關(guān)系2 ）考評標

10、準準確性檢驗：考核指標是否清晰、準確、可靠3 ）考評表格的簡易程度檢驗：考核表應(yīng)當簡潔。（五）考評方法的再審核主要從 1 ）成本 2）適用性3）實用性；三方面進行考慮四總結(jié)階段（壹）績效診斷內(nèi)容1 ）對企業(yè)績效管理制度的診斷2 ）對企業(yè)績效管理體系的診斷3 ）對企業(yè)績效考評指標和標準體系的診斷4 ）對考評者全面全過程的診斷5 ）對被考評者全面全過程的診斷6 ）對企業(yè)組織的診斷（二）總結(jié)階段工作程序和方法倆項重要管理職責(zé)：1 ）召開月度或季度績效管理總結(jié)會2 ）召開年度績效管理總結(jié)會（三）總結(jié)階段完成的工作：1 ）各個考評人完成考評工作，形成考評結(jié)果的分析方案2 ）針對績效診斷所揭示出來的各種涉

11、及企業(yè)組織現(xiàn)存的問題，寫出具體詳盡的分析方案3 ）制定出下壹期企業(yè)全員培訓(xùn)和開發(fā)計劃、薪酬、獎勵、員工升遷和補充調(diào)整計劃4 ）匯總各個方面的意見，于反復(fù)論證的基礎(chǔ)上，對企業(yè)績效管理體系、管理制度、績效考評指標和標準、考評表格關(guān)聯(lián)內(nèi)容，提出調(diào)整和修改的具體計劃五應(yīng)用開發(fā)階段1 ）考評者績效管理能力開發(fā)2 ）被考評者職業(yè)技能開發(fā)3 ）績效管理的系統(tǒng)開發(fā)4 ）企業(yè)組織的績效開發(fā)第二部分績效考評指標和標準體系設(shè)計壹績效考評的基本知識和原則1. 什么是績效是指壹定組織中個體或群體的工作行為和表現(xiàn)，及其直接的勞動成果，工作業(yè)績和最終效益的統(tǒng)壹體2. 設(shè)計指導(dǎo)思想- 現(xiàn)實出發(fā)- 嚴密性- 注重科學(xué)性- 可行

12、性- 系統(tǒng)性3. 績效考核和績效管理的區(qū)別績效考核是績效管理的重要組成部分?？冃Ч芾淼膬?nèi)容除績效考核外仍包括目標設(shè)定、績效監(jiān)督、反饋、輔導(dǎo)、績效獎罰等內(nèi)容。績效考核也稱A 績效考評B 績效評價C.績效評估4. 績效管理的作用1)人員培訓(xùn)和開發(fā)：通過績效反饋使員工了解自己工作情況進行相應(yīng)改進。2) 勞動工資和報酬管理：根據(jù)績效成果的不同，給予不同的報酬。3) 員工的崗位調(diào)配：根據(jù)績效考核作反映出員工的不同特長安排相應(yīng)的崗位。4) 員工提升和晉級：對有管理能力的員工進行提升。5) 人力資源管理的專題研究：為招聘、晉升、人力資源規(guī)劃等專題研究準備資料6) 基礎(chǔ)管理的健全和完善：績效管理涉及企業(yè)的方方

13、面面，具有推動作用。5. 績效管理的功能對企業(yè)1)診斷功能：為組織變革提供重要依據(jù)。2) 監(jiān)測功能：檢測組織運行情況。3) 導(dǎo)向功能：為員工指明努力方向4) 競爭功能：于員工中創(chuàng)造競爭氛圍5) 規(guī)范功能：為各項人力資源管理提供客觀有效的標準和行為規(guī)范對員工1) 激勵功能：對取得優(yōu)秀績效的員工進行正向鼓勵2)發(fā)展功能：發(fā)現(xiàn)員工的長、短處進行相應(yīng)的開發(fā)3)控制功能：將員工的工作數(shù)量和質(zhì)量控制于合理范圍內(nèi)4)溝通功能：為上下級間提供了溝通機會6 . 績效考評的特點績效考評不是孤立事件，和企業(yè)整體戰(zhàn)略、組織構(gòu)架息息關(guān)聯(lián)?？冃Э荚u具有指向性，出發(fā)點和終點就是企業(yè)的整體績效?？冃Э荚u具有層次性和針對性，不

14、同崗位和部門應(yīng)用的方法和標準不盡相同績效考評具有時效性績效考評是壹個過程，不是簡單的行為實際管理中，正式考核和非正式考核均非常重要7 績效考評指標體系的設(shè)計方法要素圖示法：將某類人員的績效特征用圖表描繪出來，加以分析，確定需要考評的因素。問卷調(diào)查法：通過問卷征求有關(guān)人員意見，用來確定指標體系的方法。從而確定個案研究法：通過選取若干具有代表性的典型人物、事件或崗位的績效特征進行分析，考評指標面談法：通過和關(guān)聯(lián)人員進行訪談?wù)髑笠庖娪靡源_定考評指標經(jīng)驗總結(jié)法：用歷史經(jīng)驗來確定考評指標頭腦風(fēng)暴法：針對“特殊崗位”的方法。四個基本原則：1 不批評任何人的想法2 思想越激進開放越好3 強調(diào)思想數(shù)量4 鼓勵

15、別人改進方法8 績效考評指標體系的設(shè)計程序第壹步：工作分析第二步：理論驗證：根據(jù)績效考評原理和原則進行考察第三步：進行指標調(diào)查，確定指標體系第四步：進行必要的修改和調(diào)整9 績效考評指標體系設(shè)計的內(nèi)容組織績效考評指標體系- 生產(chǎn)性組織績效考評- 技術(shù)性組織績效考評- 管理性組織績效考評- 服務(wù)性組織績效考評個人績效考評指標體系- 按崗位實際承擔(dān)者的性質(zhì)和特點分- 按崗位于企業(yè)生產(chǎn)過程中的地位和作用分不同性質(zhì)指標構(gòu)成的考評體系- 品質(zhì)特征型績效考評指標體系- 行為過程型的績效考評指標體系- 工作結(jié)果型的績效考評指標體系績效考評指標體系的設(shè)計原則-針對性原則- 科學(xué)性原則- 明確性原則10 績效考評

16、標準種類綜合等級標準：將反映績效考評指標內(nèi)涵及外延等諸方面的特征進行綜合，根據(jù)反映考評指標綜合程度的不同，按順序進行等級劃分且指派壹定的分值。分解提問標準：將反映考評指標內(nèi)涵和外延等諸多方面的特征獨立排列，對獨立排列的特征采用壹定的表述方式進行提問，被考評者能夠根據(jù)提問的內(nèi)容做出具體的判斷。11 考評指標標準評分方法1) 單壹要素的計分方法：可采用自然對數(shù)法和系數(shù)法。2)多種要素綜合計分法- 簡單相加法：將單壹要素的自然對數(shù)值相加積分的方法。- 系數(shù)相乘法：將單壹要素的系數(shù)和指派的分值相乘，然后合計出總分的方法。- 連乘積法：于單壹要素計分的基礎(chǔ)上，將各要素分值連乘，然后得到總分。- 百分比系

17、數(shù)法：從系數(shù)法派生出來的壹種方法，是以百分數(shù)分別表示評價要素的總體結(jié)構(gòu)以及每個要素12 績效考評標準量表的設(shè)計名稱量表等距量表等級量表比率量表13 績效考評標準設(shè)計原則定量準確原則突出特點原則先進合理原則簡明扼要原則二行為導(dǎo)向型主觀考評方法1 排列法排列法也稱排序法，是績效考評中比較簡單易性行的壹中綜合比較的方法。通常由上級主管根據(jù)員工工作的整體表現(xiàn)按照優(yōu)劣順序依次排列。有時為了提高其精度，也能夠?qū)⒐ぷ鲀?nèi)容作出適當分解，分項按照優(yōu)良的順序排列，再要求總平均的次順序，作為績效考評的最后結(jié)果。2 選擇排列法選擇排列法也稱交替排列法，是簡單排列法的推廣。選擇排列法利用的是人們?nèi)菀装l(fā)現(xiàn)極端，不容易發(fā)現(xiàn)

18、中間的心理，于所有員工中挑出最好的標桿，然后挑出最差的，把他們作為第壹名和最后壹名，接著于剩下的員工中再挑選出最好和最差的，分別排列于第二名和倒數(shù)第二名，依次類推，最終將所有員工按照優(yōu)劣順序全部排列。3 強制分布法強制分布法也稱硬性分布法。假設(shè)員工的工作行為和工作績效整體呈正態(tài)分布，表現(xiàn)分為好、中、差的壹定比例關(guān)系。于中間的員工應(yīng)該最多，好的和差的應(yīng)該是少數(shù)。它按照壹定的比例，把員工強制分布到各個類別中，壹般分五類。4 成對比較法成對比較法也叫配對比較法，倆倆比較法?；卷樞蚴牵菏紫雀鶕?jù)某中考評要素將左右參加考評的人員逐壹比較，按照從最好到最差的順序?qū)Ρ豢荚u者進行排序；然后再根據(jù)下壹個考評要素

19、進行倆倆比較，得出本要素被考評者的排列次序，依次類推，經(jīng)過匯總整理，最后求出被考評者所有考評要素的平均排序數(shù)值，得到最終考評的排序結(jié)果。三行為導(dǎo)向型客觀考評方法1 關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法法也叫重要事件法。于某些工作領(lǐng)域，員工完成工作任務(wù)中有效的工作行為導(dǎo)致了成功，無效的工作導(dǎo)致失敗。重要時間法的設(shè)計把這些有效或無效的工作行為稱之為“關(guān)鍵事件“考核者要記錄和觀察這些關(guān)鍵事件，因為它們通常描述了員工的行為以及工作行為發(fā)生的具體背景條件。這樣，于評定壹個員工的工作行為時，就能夠利用關(guān)鍵事件作為考評的指標和衡量的尺度。2 行為錨定等級評價法行為錨定等級評價法也稱行為定位法，行為決定性等級量表法或行為定位

20、等級法。它是關(guān)鍵事件法的進壹步拓展和應(yīng)用。它將關(guān)鍵事件和等級評價有效地結(jié)合于壹起，通過壹張行為等級評價表能夠發(fā)現(xiàn)，于同壹個績效維度中存于壹系列的行為，每種行為分別表示這壹維度中的壹種特定特定績效水平，將績效水平按等級量化，能夠使考評的結(jié)果更有效，更公平。行為錨定等級評價法工作步驟：1 ）進行崗位分析，獲取本崗位的關(guān)鍵事件，由其主管人員作出明確簡潔的描述2 ）建立績效管理評價的等級，壹般分為5 9 級，將關(guān)鍵事件歸且為若干績效指標，且給出確切定義3 ）由另壹組管理人員對關(guān)鍵事件作出重新分配，把它們歸入最合適的績效要素幾指標中，確定關(guān)鍵事件的最終位置，且確定出績效考評指標體系；4 ）審核績效考評指

21、標登記劃分的正確性，由第二組人員將績效指標中包含的重要事件有優(yōu)到差，從高到低進行排列5 ）建立行為錨定法的考評體系。它的缺點是設(shè)計復(fù)雜，實施費用高，費事費力。優(yōu)點是對員工的績效考評更加準確。3 行為觀察法行為觀察法也叫觀察評價法，行為觀察量表法，行為觀察量表評價法。它是于關(guān)鍵事件發(fā)的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的。和行為錨定等級評價法大體接近，只是于量表的結(jié)構(gòu)上有所不同。它不是首先確定工作行為處于何種水平上，而是確認員工某種行為出現(xiàn)的概率，它要求評定者根據(jù)某壹工作行為發(fā)生頻率或次數(shù)多少來對被評定者打分。如：從不（1 分） ，偶爾（2 分） ，有時（3 分） ，經(jīng)常（4 分） ，總是（5 分） 。即能夠?qū)Σ煌?/p>

22、工作行為的評定分數(shù)相加得到壹個總分數(shù)，也可按照對工作績效的重要程度賦予工作行為的不同權(quán)重，加權(quán)后再相加得到總分。4 加權(quán)選擇量表法這種方法是行為量表法的另壹種表現(xiàn)形式。具體的形式是用壹系列的形容性語句分別列于量表中，作為考評者的評定依據(jù)。于打分時，如考評者認為被考評者的行為表現(xiàn)符合量表中所列出的項目，就做上記號，如劃“ V”或打“ X”。加權(quán)選擇量表法的具體設(shè)計方法：1 ）通過工作崗位調(diào)查和分析，采取涉及本崗位人員有效或無效行為表現(xiàn)的資料，且用簡潔的語言作出描述2 ）對每壹個行為項目進行多等級（9 13 級）評判，合且同類項，刪除缺乏壹致性和代表性的事項3 ）求出各個保留項目評判分的加權(quán)分的加

23、權(quán)平均數(shù)，將其作為該項目等級分值。四結(jié)果導(dǎo)向型評價方法1 目標管理法目標管理體現(xiàn)了現(xiàn)代管理的哲學(xué)思想，是領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間雙向互動的過程。目標管理法是由員工和主管共同協(xié)商制定個人目標，個人目標依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標及相應(yīng)的部門目標而確定，且和他們盡可能壹致；以制定的目標作為對員工考核的依據(jù)，從而使員工個人努力目標和組織目標保持壹致，減少管理者將精力放到和組織目標無關(guān)的工作上的可能性。目標管理法的基本步驟1 ）戰(zhàn)略目標設(shè)定2）組織規(guī)劃目標3）實施控制2 績效標準法績效標準法和目標管理法基本接近,它采用更直接的工作績效衡量指標,通常適用于非管理崗位員工,衡量所采用的指標要具體、合理、明確，要有時間、空間

24、、數(shù)量、質(zhì)量的約束限制，要規(guī)定完成目標的先后順序，保證目標和組織目標的壹致性。3 直接指標法直接指標法于員工的衡量方式上，采用可監(jiān)測，可核算的指標構(gòu)成若干考評要素，作為對下屬的工作表現(xiàn)進行評估的主要依據(jù)。直接指標法簡單易行，能節(jié)省人力，物力和管理成本。運用時需要加強企業(yè)基礎(chǔ)管理，特別是壹線人員的統(tǒng)計工作。4 成績記錄法成績記錄法是新開發(fā)出來的壹種方法，適合于從事科研教學(xué)工作的人員，如對教師，工程技術(shù)人員等。因為他們每天的工作內(nèi)容不盡相同，無法用完全固化的衡量指標考量。第三部分、績效管理系統(tǒng)的有效運行壹對考評者加強培訓(xùn)內(nèi)容1 ）企業(yè)績效管理制度的內(nèi)容和要求，績效管理的目的、意義，考評人員的職責(zé)和

25、任務(wù)，考評者和被考評者的角色扮演等2 ）績效管理的基本理論和基本方法，成功企業(yè)績效管理的案例剖析3 ）績效考評指標和標準的設(shè)計原理，以及具體應(yīng)用中應(yīng)注意的問題和要點4 ）績效管理的程序、步驟、以及貫徹實施的要點5 ）績效管理的各種誤差和偏差的杜絕和防止6 ） 如何建立有效的績效管理運行體系，如何解決績效管理中出現(xiàn)的矛盾和沖突，如何組織有效的績效面談等二貫徹績效管理制度的策略1 ）獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持：沒有企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的支持，績效管理寸步難行。2 ）贏得壹般員工的理解和認同：應(yīng)當吸收員工的代表參和績效管理制度的規(guī)劃設(shè)計過程。3 ）尋求中間各層管理人員的全心投入：各層次的管理人員是績效管理活動的

26、中堅力量。三績效面談4 ）擬定面談計劃2）收集各種和績效關(guān)聯(lián)的信息資料（壹）面談第壹種分類1 ）績效計劃面談：于績效管理初期，主管和下屬間為了確定業(yè)績目標而進行的面談，2）績效指導(dǎo)面談：于績效管理活動期間，主管針對下屬壹段期間的表現(xiàn)進行指導(dǎo)的面談。3 ） 績效考評面談：于績效管理末期，主管和下屬針對本期績效計劃的貫徹執(zhí)行情況進行的全面回顧、總結(jié)和評估面談4 ）績效總結(jié)面談：于本期績效管理活動完成之后，將考評結(jié)果反饋給員工本人，以及為下壹期績效管理活動創(chuàng)造條件的面談。（二）面談第二種分類1 ）單向勸導(dǎo)式面談：單向指導(dǎo)，缺乏溝通2）雙向傾聽式面談：雙向交流3）解決問題式面談：針對實際問題進行面談4

27、 ）綜合式績效面談：對上述三種方式的綜合（三）績效反饋的基本要求針對性主動性真實性能動性及時性（四）績效改進的方法1 分析工作績效差距1）目標比較法:將考評期內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)和績效計劃的目標進行對比，尋求工作績效的差距和不足的方法。2） 水平比較法：將考評期內(nèi)員工的實際業(yè)績和上壹期的工作業(yè)績進行比較，衡量和比較其進步或差距的方法。3） 橫向比較法：于各部門或單位間，各員工間進行橫向比較。2 查明產(chǎn)生差距的原因1） 個人體力條件：性別、年齡、智力、能力、經(jīng)驗、閱歷2） 心理條件：個性、態(tài)度、興趣、動機、價值觀、認識論3） 企業(yè)外部環(huán)境：資源、市場、客戶、對手、機遇、挑戰(zhàn)4） 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境：資

28、源、組織、文化、人力資源制度3 改進工作績效的策略1） 預(yù)防性策略和制止性策略預(yù)防性策略是于作業(yè)前明確告訴員工應(yīng)該如何行為。制止性策略是及時跟蹤員工的行為，及時發(fā)現(xiàn)問題予以糾正。2） 正向激勵策略和負向激勵策略正向激勵策略主要通過鼓勵手段，負向激勵策略主要通過懲罰手段3） 組織變革策略和人事調(diào)整策略針對考核中反應(yīng)出的問題，及時對組織結(jié)構(gòu)、作業(yè)方式、人員配置等方面進行調(diào)整。4 績效管理中的矛盾沖突和解決方法1） 員工自我矛盾：員工壹方面希望得到真實評價，另壹方面有希望得到表揚2） 主管自我矛盾：過松無法完成改進目的，過嚴影響關(guān)系4） 組織目標矛盾：組織目標和個人目標沖突第四部分、績效考評方法的選

29、擇和應(yīng)用壹績效考評方法的選擇績效考評方法的針對性績效考評方法的經(jīng)濟性績效考評方法的正確性績效考評方法的精確性績效考評方法的適應(yīng)性績效考評方法的可行性二績效考評方法的應(yīng)用（壹）績效考評中可能出現(xiàn)的偏誤分布誤差：績效結(jié)果理論分布和實際分布不相符暈輪誤差：由于某方面的特征掩蓋了其他方面的特征個人偏見：考核結(jié)果和考核者個人偏好關(guān)聯(lián)優(yōu)先和近期效應(yīng)：以最開始或最近績效情況替代整體情況自我中心效應(yīng)：考評者根據(jù)自己對指標的曲解對下屬進行考核后繼效應(yīng)：對某人的考評結(jié)果受前壹個被考者考評結(jié)果的影響評價標準對考評結(jié)果的影響：不清楚、科學(xué)的評價標準影響結(jié)果準確性（二）如何預(yù)防績效考評各種偏誤以工作崗位分析和崗位實際調(diào)

30、查為基礎(chǔ)從企業(yè)單位的客觀環(huán)境和生產(chǎn)運營條件出發(fā)績效考評的側(cè)重點應(yīng)放于績效行為和產(chǎn)出結(jié)果上采用360度考評加強對考評者培訓(xùn)重視績效考評過程中的各個環(huán)節(jié)的管理（三）360度考評360度反饋評價可稱為多源評估或多評價者評估，不同于自上而下，由主管評定下屬的方式。于此模式中，評價者不僅僅是被評價者的上級主管，仍能夠包括其他和之密切接觸的人員，如同事、下屬、客戶等， 同時包括管理者的自評。它從不同層面的群體中收集評價信息的。其評價結(jié)果反饋給被評價者，壹方面，促 使管理者全面地認識自己，為員工的個人發(fā)展（如培訓(xùn)計劃的指定）提供信息，促使其提高管理技能和工作 業(yè)績，改善團隊工作；1全方位360度反饋評價的評

31、價者來自于不同層面的群體，對被評價者的了解更深入、更全面，得到的信息更準確。運用多側(cè)度的反饋評價能夠減少個人偏見及平分誤差，評價結(jié)果更加準確。同時，員工對管理者的直接評價上促進了員工參和管理，提高員工的滿意度。2基于勝任特征勝任特征是指能將某壹工作（或組織、文化）中表現(xiàn)優(yōu)秀者和表現(xiàn)平平者區(qū)分開來的個體潛于的深層次 特征，它是工作行為設(shè)計的依據(jù)。于績效管理過程中僅強調(diào)工作產(chǎn)出（結(jié)果）的評價是不全面的，且沒有涵蓋績效的全部內(nèi)容。而又很難做到將工作行為指標量化。反饋評價的界定標準不是合格和否，而是區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者和平平者的勝任特征，360 度反饋評價要素的設(shè)計依據(jù)就是各職位的勝任特征評價模型。3 評估

32、者的匿名性為了保證評價結(jié)果的可靠性，減少評價者的顧慮，壹般采用匿名的方法。同時，為了使參和者能夠客觀地進行評價，仍要進行專門的評分方法訓(xùn)練。4 多側(cè)度反饋員工對自身的了解且不全面，自我知覺通常不準確。多側(cè)度的反饋能夠幫助個體調(diào)整自我知覺、自我評價和行為，增強個體的自我意識，提高自我管理效能。360 度反饋評價強調(diào)及時、客觀的反饋，能夠促使被評價者正確認識自我，改善行為表現(xiàn)。5 促進發(fā)展360 度評價的結(jié)果反饋中，均有個人發(fā)展計劃和指導(dǎo)欄，這些咨詢意見和建議壹旦被評價者接受，就能夠促進個人的職業(yè)生涯發(fā)展。同時， 360 度反饋評價仍能夠增強組織的競爭優(yōu)勢，有助于強化組織的核心價值觀。6360 度實施評價有6 個環(huán)節(jié)：1 ）組建評估隊伍2）對被選拔人員培訓(xùn)：如何向他人提供反饋和評估方法。3）實施360 度反饋評價4）統(tǒng)計評分數(shù)據(jù)且方案結(jié)果5）對被評價人進行如何接受他人的反饋