中國企業(yè)人力資源管理策略

1、中國企業(yè)人力資源管理策略1 家族企業(yè)人力資源治理的現(xiàn)狀及存在的咨詢題企業(yè)的前進(jìn)、組織的進(jìn)展，歸根結(jié)底都依靠于人的推動(dòng)，依靠于職員團(tuán)隊(duì)智慧的發(fā)揮和有效的協(xié)作。這一觀念在民營企業(yè)中較快地得到了認(rèn)同，由傳統(tǒng)的人事治理向人力資源治理轉(zhuǎn)變的熱潮逐漸升溫。但在傳統(tǒng)氣氛仍然濃厚的民營企業(yè)中，初現(xiàn)雛形的人力資源治理仍然存在很多咨詢題。1.1 家族企業(yè)缺乏完整的人力資源進(jìn)展戰(zhàn)略隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，世界經(jīng)濟(jì)進(jìn)展更加動(dòng)蕩別安，貿(mào)易摩擦、能源短缺、新技術(shù)和新產(chǎn)品層出別窮，這一切都導(dǎo)致了市場競爭的加劇，企業(yè)為了習(xí)慣環(huán)境變化，突破困境、維持生存和進(jìn)展，必須經(jīng)常進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整，這就需要企業(yè)經(jīng)常進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實(shí)施

2、。而企業(yè)為了完成戰(zhàn)略使命，必須制定相應(yīng)的企業(yè)人力資源進(jìn)展戰(zhàn)略以求支持。而家族企業(yè)卻缺乏相應(yīng)的人力資源進(jìn)展戰(zhàn)略。當(dāng)浮現(xiàn)某些空缺時(shí)，就立刻從組織內(nèi)部調(diào)配或從組織外部聘請人員來填補(bǔ)空缺職位。這種應(yīng)急填補(bǔ)空缺職位的方法就如同消防員對所發(fā)生的火災(zāi)進(jìn)行緊急救護(hù)一樣。使用這種方法全然別必事先做任何計(jì)劃，只需在這類職位空缺浮現(xiàn)之后，采取方法竭力尋人來填補(bǔ)它就可。自然在許多企業(yè)中，大多數(shù)人力資源治理者都采取這種方法來對付一些突發(fā)事件。普通事情下，這種方法關(guān)于較低層次或者專業(yè)性別是很強(qiáng)的職位或人力資源市場供給比較充沛時(shí)才有效，但是關(guān)于較高層次或?qū)I(yè)性強(qiáng)的職位或人力資源市場供給短缺時(shí)，由于相應(yīng)的人力資源在短期內(nèi)很難

3、獵取，采納這種辦法就難以取得比較好的效果。此時(shí)，做一些適當(dāng)?shù)娜肆Y源預(yù)測和規(guī)劃就顯得十分必要。1.2 家族企業(yè)人力資源治理制度建設(shè)深受家長的主觀意志妨礙家族企業(yè)別是靠健全的機(jī)制和客觀事實(shí)來治理人，而是憑董事長主觀的經(jīng)驗(yàn)和常識，靠簡單的親情和信任去約束人，看似事必親躬，管得寬、抓得細(xì)，實(shí)際既辛苦，效果也別一定好，而且容易出咨詢題。以人情代替制度，其代價(jià)必定是治理的漏洞、經(jīng)濟(jì)的損失和親情的失降。在企業(yè)初創(chuàng)期企業(yè)沒有制度意識，認(rèn)為制度太空，沒實(shí)用，后來隨著企業(yè)的進(jìn)展，有了部分的人力資源治理制度，但是也別完整、別細(xì)致、別嚴(yán)密，環(huán)境變化了，企業(yè)進(jìn)展了，依然沿用老一套，只注重制度的建立，別注重制度的實(shí)施和

4、治理，走過場、搞形式，把制度貼在墻上，實(shí)際卻別按制度辦事；平時(shí)信誓旦旦，一有親友摻和在里面，就感情用事，賞罰別明、執(zhí)法別嚴(yán)，制度也就成了一紙空文。1.3 家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人交接班存在“離而別退”障礙企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人即企業(yè)的創(chuàng)始人的魅力之一是有奔放洋溢的企業(yè)家精神，以“舍我其誰”的熱情向事業(yè)傾注一生；這樣當(dāng)然有很大的正面作用，但也可能產(chǎn)生“一言堂”的大合唱。而產(chǎn)生獨(dú)裁經(jīng)營的弊端。領(lǐng)導(dǎo)人并沒有從企業(yè)的以后著想，而是抱著權(quán)柄別放。離而別退，這種做法別利于企業(yè)的進(jìn)展，心有余而力別腳的感受遲早會(huì)像濃云般籠罩在領(lǐng)導(dǎo)者的心間。并且，領(lǐng)導(dǎo)人一刻也別放松權(quán)柄，接班人只能在旁邊充當(dāng)助手的角色，而沒有機(jī)會(huì)獲得領(lǐng)導(dǎo)能力、組織

5、能力、決策能力等的有效鍛煉，別具備獨(dú)擋一面的素養(yǎng)和才干，致使接班人別能在鍛煉中健壯成長，最終實(shí)現(xiàn)權(quán)力的成功交接。2 家族企業(yè)人力資源治理的改進(jìn)方案在一具企業(yè)中，人力資源是最重要的資源，惟獨(dú)有效地開辟人力資源和合理、科學(xué)的治理人力資源，那個(gè)企業(yè)才干蓬勃進(jìn)展、蒸蒸日上。由此可見，研究人力資源的開辟和治理關(guān)于企業(yè)的進(jìn)展壯大有著特別突出和明顯的現(xiàn)實(shí)意義，結(jié)合數(shù)年在企業(yè)從事人力資源的治理工作，以及人力資源治理的有關(guān)理論，著重于家族企業(yè)的家族企業(yè)特征，家族企業(yè)應(yīng)采取以下改進(jìn)措施。公司目前沒有合理適度的需求預(yù)測，每月的聘請依據(jù)不過各個(gè)部門上報(bào)要求的人數(shù)，因而公司人力資源供求并別平衡，常常是供大于求，結(jié)果導(dǎo)致

6、組織內(nèi)部人浮于事、內(nèi)耗嚴(yán)峻，生產(chǎn)效率低下。因而公司惟獨(dú)經(jīng)過合理的人力資源規(guī)劃，才干解決長期困擾公司的頑疾。人力資源規(guī)劃又稱人力資源打算，是指公司依照中長期進(jìn)展戰(zhàn)略目標(biāo)與規(guī)劃，經(jīng)過人力資源現(xiàn)狀分析與需求預(yù)測，制定出滿腳組織的人力資源需求的具體內(nèi)容、實(shí)施步驟及相應(yīng)政策措施與經(jīng)費(fèi)預(yù)算的一項(xiàng)全面的、長遠(yuǎn)的、戰(zhàn)略性進(jìn)展打算及具體業(yè)務(wù)打算。公司進(jìn)行人力資源規(guī)劃通常需要進(jìn)行3項(xiàng)工作：人力資源需求預(yù)測、人力資源供給預(yù)測及供需綜合平衡等3項(xiàng)工作。關(guān)于目前的家族企業(yè)來說，需求預(yù)測是難點(diǎn)也是重點(diǎn)。公司人力資源的需求預(yù)測受到許多因素的妨礙，它與組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)、組織的組織機(jī)構(gòu)、職位設(shè)置、治理體制和機(jī)制等緊密相關(guān)，需

7、對組織戰(zhàn)略、策略、規(guī)劃等作深入分析。公司關(guān)于需求預(yù)測能夠使用定量分析預(yù)測法，如多元回歸預(yù)測法等?？傮w來說，家族企業(yè)要進(jìn)行的人力資源規(guī)劃是人力資源治理活動(dòng)的紐帶2.2建立公正合理的績效及薪酬治理制度家族企業(yè)進(jìn)行績效治理，其目的算是別斷改善組織氛圍，優(yōu)化作業(yè)環(huán)境，持續(xù)激勵(lì)職員，提高組織績效。但由家族企業(yè)如今的績效治理體系的別完善，導(dǎo)致家族企業(yè)并別可以徹底達(dá)到期望的目標(biāo)。其原因要緊有，關(guān)于職員尤其是治理者績效考評辦法單一，簡單的上級考評下級的辦法并別徹底可以反映職員的實(shí)際工作績效；定量而缺乏定性的考評辦法導(dǎo)致考評者發(fā)生暈輪效應(yīng)、居中傾向、偏松傾向以及評價(jià)者個(gè)人偏見等咨詢題，績效評估后，缺乏必要的績效

8、面談，因此應(yīng)采取定性與定量相結(jié)合的考評辦法。家族企業(yè)應(yīng)當(dāng)采納行為錨定評分法，這種辦法把定性與定量的辦法有機(jī)地結(jié)合起來，兼具兩者之長。但是，假如考評者自己就別理解，別能熟練應(yīng)用，其考評結(jié)果必然是別樂觀的。因而。家族企業(yè)必須重視對考評人員的培養(yǎng)訓(xùn)練。在考評進(jìn)行之前，應(yīng)當(dāng)對考評人員進(jìn)行系統(tǒng)性的培訓(xùn)，使他們掌握該考評辦法的理論，并具有實(shí)際運(yùn)作的操作技能，能獨(dú)立調(diào)整、處理績效考評中浮現(xiàn)的偏頗和咨詢題。2.3進(jìn)行科學(xué)合理的授權(quán)，激發(fā)職員的主觀能動(dòng)性家族企業(yè)源于家族企業(yè)的特點(diǎn)，及企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的性格特征采取的集權(quán)化的治理形式。公司的治理者，特別是大多數(shù)的非家族成員治理者在工作中別能充分發(fā)揮能動(dòng)性的要緊原因之一算

9、是職權(quán)的缺乏。在公司初創(chuàng)時(shí)期，集權(quán)式治理曾發(fā)揮了重大作用，但是隨著企業(yè)的快速迅猛進(jìn)展，縱然領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)驗(yàn)豐富，精力過人仍然有力別從心的感受，集權(quán)治理已別再習(xí)慣公司的進(jìn)展，因而進(jìn)行科學(xué)合理的授權(quán)就成了當(dāng)務(wù)之急。授權(quán)是指上級治理者隨著職責(zé)的委派而將部分職權(quán)授讓給對其直接報(bào)告工作的部屬的行為。公司進(jìn)行授權(quán)，應(yīng)當(dāng)科學(xué)、合理地進(jìn)行以下4步：(1)任務(wù)的分派。治理者在進(jìn)行授權(quán)的時(shí)候，需要確定同意授權(quán)的人即受權(quán)人的任務(wù)是什么，正是從實(shí)行組織目標(biāo)而執(zhí)行相應(yīng)任務(wù)的需要?jiǎng)由聿女a(chǎn)生授權(quán)。(2)職權(quán)的授予。依照授權(quán)人開展工作、實(shí)行任務(wù)的需要，授予某些采取行動(dòng)或者指揮他人行動(dòng)的權(quán)利。授權(quán)別是無限制的放權(quán)，而是委任和授給下屬

10、在某些條件下處理特定咨詢題的權(quán)利。因此，必須是受權(quán)者十分明確地知道所授予他們的權(quán)限的范圍。(3)職責(zé)的明確。從受權(quán)人這一方來收，他在同意了任務(wù)并擁有了所必須的權(quán)利后。相應(yīng)地就有了責(zé)任和義務(wù)去完成其所同意的任務(wù)，并就任務(wù)完成事情同意獎(jiǎng)勵(lì)或處罰。有效地授權(quán)必須做到使受權(quán)者“有職就有權(quán)，有權(quán)就有責(zé)，有責(zé)就有利”，同時(shí)授權(quán)前要遵循“因事?lián)袢?，施能授?quán)”和“職以能授，爵以功授”的原則正確地挑選授權(quán)者，做到職、責(zé)、權(quán)、能、利相互平衡。(4)監(jiān)控權(quán)的確認(rèn)。授權(quán)者應(yīng)該知道自己對授予下屬完成的任務(wù)執(zhí)行事情負(fù)有最終的責(zé)任，為此需要對受權(quán)者的工作事情和權(quán)力的使用事情進(jìn)行監(jiān)督和檢查，并依照檢查結(jié)果調(diào)整所授權(quán)力或者收回

11、權(quán)力。能夠說，公司應(yīng)當(dāng)建立反饋機(jī)制，并加強(qiáng)監(jiān)督治理。家族企業(yè)沒有完整的培訓(xùn)體系，許多培訓(xùn)基本上比較盲目的，事先并沒有合理的分析，其結(jié)果并別令人中意；另一方面，許多培訓(xùn)需求并沒有得到滿腳，如新擢升的基層治理者，公司對他們并沒有合適的培訓(xùn)來幫助他們完成從一般職員到治理者的轉(zhuǎn)變。公司應(yīng)當(dāng)進(jìn)行需求分析，培訓(xùn)需求分析算是了解對職員進(jìn)行培訓(xùn)的必要性及其程度，確定哪些職員需要培訓(xùn)以及需要參加何種培訓(xùn)。需求分析對企業(yè)的培訓(xùn)工作至關(guān)重要，它是真正有效地實(shí)施培訓(xùn)的前提條件，是使培訓(xùn)工作事先準(zhǔn)確、及時(shí)和有效的保證。公司進(jìn)行培訓(xùn)的過程中，常常會(huì)遇到基層治理者積極性別高的咨詢題。原因如下：由于在培訓(xùn)過程中受訓(xùn)者經(jīng)常別得別中斷工作，這就會(huì)妨礙受訓(xùn)者所在部門的績效，從而妨礙部門經(jīng)理的個(gè)人業(yè)績。公司應(yīng)針對此咨詢題，也應(yīng)采取相應(yīng)措施進(jìn)行改進(jìn)?？偠灾?，家族企業(yè)經(jīng)過十幾年的進(jìn)展，取得了輝煌的成績，它成功的因素是多方面的，關(guān)鍵一點(diǎn)就在于作為民營企業(yè)，其最大的優(yōu)勢在于企業(yè)的所有者與經(jīng)營者合為一體，別存在托付一一代理關(guān)系，企業(yè)的經(jīng)營者別需要激勵(lì)。而隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，企業(yè)的內(nèi)部治理變得更加復(fù)雜，存在的咨詢題也日益暴露出來，對企業(yè)的經(jīng)營治理者提出了更高的要求，僅