人力資源管理與企業(yè)凝聚力

1、人力資源管理與企業(yè)凝聚力    當一個企業(yè)獲得穩(wěn)步發(fā)展，欣欣向榮時，你一定能夠發(fā)現(xiàn)，這個企業(yè)的內(nèi)部，進入了和諧、協(xié)調(diào)的合作狀態(tài)，這種內(nèi)聚力使一個企業(yè)興旺、發(fā)達。當我們研究人力資源管理的各種職能時，常常強化了她的硬功能，而忽略了她的軟功能。實際上，硬功能諸如招聘、培訓、報酬、獎懲、晉升等，每個企業(yè)都充分重視，因為她們是企業(yè)正常運轉的必要條件。而人辦資源管理的軟功能，例如溝通、沖突、矛盾、協(xié)調(diào)等，常被某些企業(yè)領導所忽視。由于她們是企業(yè)正常運轉的潤滑劑，所以那些重視人力資源軟功能的企業(yè)獲得了極大裨益，她們從這些功能的運作中實際上獲得了企業(yè)最寶貴的東西；內(nèi)聚力和

2、向心力，這種軟的而非硬的功能產(chǎn)生的結果卻是硬的生產(chǎn)力的提高和企業(yè)利潤的提高。本文研究企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)系統(tǒng)，包括正向協(xié)調(diào)；傾聽與溝通，對抱怨和不滿的管理、發(fā)展內(nèi)部人際關系等。 一、人群關系概述 企業(yè)招聘到合適的雇員，并給雇員定崗之后，雇員學會了該崗位的工作，企業(yè)的主管通常認為，此時企業(yè)將進入正常的運轉。但事實并非如此，雇員有了工作并學會了工作，但不一定會自愿工作，更不一定會努力工作，雇員的努力自覺的工作不僅取決于報酬、福利和領導的水平，而且取決于企業(yè)組織目標與雇員利益之間的協(xié)調(diào)程度，取決于雇員對企業(yè)領導和企業(yè)經(jīng)營理念的認同程度，取決于內(nèi)部的協(xié)調(diào)和溝通程度。因此，協(xié)調(diào)是促進員工自覺

3、工作，促進組織高效運轉的重要環(huán)節(jié)，由于協(xié)調(diào)系統(tǒng)處理的是關于情感，態(tài)度、矛盾、沖突等方面的軟問題，因而成為人力資源管理中最困難、最捉摸不定的工作。人力資源管理的Z 理論強調(diào)人與人關系的微妙性，提出發(fā)展人際關系的重要性，確定是對HRM的重要發(fā)展。 人群關系（Human Relations）學是一門新興的學科， 它創(chuàng)立至今，僅僅半個世紀多一些。人群關系這一名詞的首次應用，是1918是美國全國人事工作會議討論工業(yè)各界的人事行政問題時提出的。人群關系論是研究一個組織或系統(tǒng)內(nèi)，各種團體及人員的活動因素與行為動向，使期獲得充分協(xié)調(diào)，以達成整個組織或系統(tǒng)的目標。人群關系

4、研究如何通過協(xié)調(diào)以提高組織及其人員在朝著共同目標發(fā)展方面的合作程度，以達到更高的生產(chǎn)效率和工作效率。 （一）人群關系論的發(fā)展 18世紀工業(yè)*后，雇主與雇員之間發(fā)生了嚴重的利益沖突，HRM專家們注意到企業(yè)管理中的社會問題和人的因素的重要性，他們強調(diào)了企業(yè)員工個人欲望的滿足對于生產(chǎn)的重要性，呼吁管理當局注意員工的福利。他們已清晰地指出，金錢的刺激并不是影響工人行為的唯一因素，工人在金錢之外的需求有時更加強烈地左右著他們的行為。 1911年泰勒（ F、 W、 Taylow ）出版的科學管理原理（Principles of

5、 Scientifit Management ）強調(diào)經(jīng)濟與效率，泰勒對科學管理的杰出貢獻是無與倫比的，在管理科學上，不少學者稱泰勒為管理之父，但泰勒的理論在一定程度上影響了人群關系論這門學科的發(fā)展。泰勒的科學管理理論在獲得充分肯定并產(chǎn)生重大經(jīng)濟效益的同時，其不足的一面也表現(xiàn)出來了，科學管理理論所期望的勞資協(xié)調(diào)局面未能形成，反而隨著20年代后期開始的經(jīng)濟危機的加劇，勞資矛盾更為尖銳了，1929年至1933年間，美國經(jīng)歷了一場空前嚴重的經(jīng)濟危機，隨后便處于長期的精神蕭條狀態(tài)，隨著經(jīng)濟蕭條和精神蕭條的加劇，工人生活日益困難， 工人運動接連不斷，經(jīng)濟的惡性循環(huán)促

6、使美國政府和HRM專家進行深層次思考，他們認識到研究人群關系的重要性，認識到研究職工行為規(guī)律的重要性。人們開始尋求一種新的管理方式，希望采用較為靈活的注重誘導的管理方式來代替單純的經(jīng)濟刺激和僅憑資本、權力來壓服的管理方式。這種積極的尋求使一種新的管理理論呼之欲出，1927年至1932年間所做的著名的霍桑實驗，終于使人群關系理論獲得了立足之地。 人群關系理論的誕生和發(fā)展，與所有的學科一樣，是由實踐產(chǎn)生，但反轉來又影響和左右實踐，人群關系理論對實踐的影響表現(xiàn)在下述的四個方面。首先，人群關系理論的應用使得產(chǎn)量和效益的提高成為可能，人群關系理論一定程度上調(diào)動了雇員的積極性，提高了勞動生產(chǎn)率；

7、其次，政府完善了立法，幫助和督導企業(yè)建立和諧公正的社會勞動環(huán)境，尊重勞工權利和雇員的人格；其三是職工倫理準則的變化，雇員對個人價值的實現(xiàn)不再局限于老板的評價和工資的多少了，人群關系理論促使企業(yè)管理者注意兼顧雇員的多種需求；其四是工會的壯大與干涉，雇員的權益獲得了更大的保障。 （二）人群關系論的影響 科學管理理論以成本和效率邏輯作為行動準則，以金錢作為刺激員工工作的唯一要素，員工是一個個完全的經(jīng)濟人，人群關系理論則認為員工并非是以追求經(jīng)濟報酬最高化為其原則，而是以感情邏輯，以追求安定感和歸屬感為其行為準則的?？茖W管理理論強調(diào)合理的勞動分工和對組織的有效控制，人群關系論則強調(diào)對

8、行為的激勵與協(xié)調(diào)。因此，人群關系論改變了以往傳統(tǒng)的管理概念，支配著企業(yè)經(jīng)營管理者更多地注意人的情感，人的社會需求，同時導入許多新的管理措施。首先是監(jiān)督方式的改變。決定生產(chǎn)率的員工土氣，是受監(jiān)督者的監(jiān)督方法所左右的，因此監(jiān)督者不僅要具備心理的技術能力，同時要具備必要的管理技能，要具備管理藝術和重視個人品格的錘煉，學會公正、干煉地處理人際關系的能力。其次，把交流和溝通引入管理中。人群關系論主張，對作業(yè)目標、標準、方法及其他措施的設定與變更，應盡可能進行上下級之間的交流、協(xié)商，以達到相互間的協(xié)作，同時，在相關的職能部門之間，尤其是直線與參謀部門之間進行意見交流，增進相互了解，以形成良好的人際關系。其

9、三，盡可能讓部屬參與決策和管理，使屬下的智慧和創(chuàng)造才能獲得發(fā)揮，營造民主式的指揮管理。其四，建立員工與領導之間的面談制度，設立人力資源管理專家，以消除爭端和不滿，通過面談完善人際關系。其五，注意美化工作環(huán)境和生活環(huán)境，提高員工的工作滿意度。 二、正向協(xié)調(diào)-傾聽與溝涌 案例1：某公司一位部門經(jīng)理蔡先生向總經(jīng)理王先生提出辭呈，總經(jīng)理感到不理解：他已經(jīng)給了這位部門經(jīng)理很好的職務和很好的待遇，為什么蔡先生還是向他提出辭職呢？他忽然記起一段時間以來，蔡先生每次想找他說什么時，他都因匆忙而耽擱了，因此，王總經(jīng)理決定找蔡先生面談一次，王總經(jīng)理決定在一間豪華的咖啡廳里請他的部屬蔡先生喝咖啡

10、。在咖啡廳里，王總經(jīng)理問蔡先生為什么要辭職，蔡先生正想仔細陳述原因時，想不到王總經(jīng)理未等蔡先生開口，就急忙地批評了蔡先生辭職的行為是錯誤的，緊接著，王總經(jīng)理陳述了他對公司發(fā)展的宏圖偉略，陳述了自己對人事任用的意見，當王總經(jīng)理好不容易停下自己口若懸河的途述時，他只來得及聽到蔡先生對他說的一句話：請不要挽留我，再見了。從此，王總經(jīng)理再也無法約到蔡先生談話，蔡先生也永遠離開了他的公司。 王總經(jīng)理沒有學會傾聽的技巧。 案例2：一個護理醫(yī)院的總經(jīng)理Jenny，手下有7個主管，125個員工，董事會決定裁去5個員工，因此她在星期五的早上寄出125封信，把她準備裁員的計劃向125個員工作了

11、陳述。下一個星期一的早上，當Jenny步入辦公室時，她感到十分異樣，她發(fā)現(xiàn)所有的人-主管和員工似乎都炒了她的魷魚，因為她在那天早上失去了她以往的權威，所有的指揮全部失靈了。Jenny 犯了一個嚴重的錯誤：缺少溝通。第一她沒有與她的7個主管溝通，7個主管全然不了解她在上個星期五所做的事情。第二沒有選好適當?shù)姆绞剑l(fā)出的125封信使每個員工感到不安全， 因此她們在星期一早上聯(lián)合起來抗議Jenny的計劃。雖然裁去5個員工是董事會的決定， 但如何辦好這件事， 卻需要一定的工作能力和管理方法。Jenny顯然對溝通缺乏研究。 上述第一個安全說明了傾聽的重

12、要性，第二個案例說明了溝通的重要性，當我們研究內(nèi)部協(xié)調(diào)系統(tǒng)時，我們必須學會的第一個正向協(xié)調(diào)方法，就是傾聽與溝通。 （一）在一個組織內(nèi)，彼此的利益緊密相關，理解是困難的。 1.員工個性的多樣化 在一個組織內(nèi)，員工的認知能力是互不相同的。每個人對客觀事物的看法與其經(jīng)歷緊密相關，而對客觀判斷的準確性又與自我意識能力緊密相關，當人們的價值觀變化時，對自我的強調(diào)加強了，但這種過分強調(diào)和過去的過分不強調(diào)同樣會迷失自己。何謂價值觀，價值觀就是在評價客觀事物時，相對穩(wěn)定的某種預先傾向。多數(shù)員工仍然看重組織與個性并重的原則，但仍然有為數(shù)不少的人不再對國家、民族、組織、工作抱有信心，

13、他們對內(nèi)在報酬的需求超過對外在報酬的需求，同時廣泛的興趣和愛好使彼此的活動空間相對隔絕。 2.某種特定困素很難獨立存在 在一個組織內(nèi)，當一種似乎被共同確認的激勵方式產(chǎn)生時，企業(yè)領導會把這一激勵作為主要的激勵方法，但是這種激勵因素存在并進入運行時，領導立刻會發(fā)現(xiàn)，員工們似乎更信仰另外的激勵方法，有時這二種激勵因素交織在一起，有時會產(chǎn)生矛盾使領導陷入難以選擇之中。 3.員工個體對刺激的反應不同 員工由個人的文化教育、家庭背景、自身閱歷和經(jīng)歷的不同，對需求的層次也不同，有些人渴望金錢，有些人渴望地位，有些人則對自身價值的被認可充滿期望。此外，當某種需求被滿足后

14、，每個個體的反應也不同，有的人獲得一次提升后，就感到滿足，努力去把工作做好，有的人獲得一次后立即渴望再一次提升，提升反而刺激了他更大的企求，有的人獲得提升并不感謝他的領導，反而認為是自己的才能已初步被發(fā)現(xiàn)，今后當應有更多的機會。 （二）傾聽具有消除矛盾，減緩沖突的神奇力量 每個員工在繁忙的工作壓力和社會、家庭的精神壓力中，經(jīng)常會遇到許多不如意的事情，這些不如意的事情容易導致精神郁抑，導致對周圍和環(huán)境的不滿，這些積累的不滿需要發(fā)泄，中國有句成語是堵人之口如堵川，以此語義延伸，也可認為疏引每個人積累的怨限之川最好的方法是讓他說，讓他把心中的怨恨發(fā)泄出來能消除他心中的煩惱和不滿，

15、能減輕怨恨的程度，甚至化解沖突。用語言發(fā)泄不滿，最重要的是必須要有人傾聽。美國一位企業(yè)家某一天用傾聽牢騷來度過，結果發(fā)現(xiàn)什么也不做比做什么都更有效，很多員工發(fā)現(xiàn)了一個神奇的事實：盡管領導傾聽完他的意見后，并沒有迅速改正他們的錯誤，但他本人的憤怒和不滿卻大大地減輕了。必須學會傾聽，這是內(nèi)部協(xié)調(diào)的極好方法。 1.主動傾聽 當領導發(fā)現(xiàn)員工對某件事如工資、福利、工時等不滿時，可以主動找他們談心、傾聽他們的意見和不滿。 2.傾聽的態(tài)度必須誠懇 當你傾聽你的部屬對你的意見時，你必須表現(xiàn)得態(tài)度誠懇、認真，眼睛必須溫和而專注地注視著對方，情感必須隨傾談者的情感起伏而有所

16、變化，你誠懇認真的態(tài)度幾乎可以立即減輕你的員工對你的萬丈怒火。 3.被動傾聽必須先有認錯的態(tài)度 當你來不及主動傾聽部屬的不滿而被迫去傾聽意見時，此時你的態(tài)度切忌傲慢，你必須先有認錯的態(tài)度，對自己未能及時傾聽意見表示歉意。 4.注意傾聽非語言的表達 人們在發(fā)泄不滿或表達意見時，常會伴隨手勢、表情、語調(diào)等非語言的表達，不要輕易地對對方表示輕蔑或心不在焉。注意傾聽非語言的表達會使對方感到受到尊重。 5.要善于表示同情與理解，不要被自己的情感所左右 同情和理解會拉近彼此的距離。同時是消除對方憤怒的最好的調(diào)和劑，要同情理解他人，首先要排除個人情

17、感中敵對的部分，要注意個體原角色的淡化。 6.可以適當?shù)貑柡瓦m當?shù)刈鞴P記 這是讓對方最直接感受到你的關心和你在注意傾聽，你適當?shù)匕l(fā)問，不僅可以引導對方的敘述朝著問題的癥結分析，又可以使對方明確感受到你的專心致意，當對方的情感認同了你時，其他的問題就更容易解決了。 7.應設立人力資源管理專家傾聽各種意見 員工的不滿由于個體的千差萬異而充滿了復雜和不確定。這些隨時隨處發(fā)生的各種不滿，必須設立人力資源管理專家來傾聽，來疏導。這不僅可減輕企業(yè)領導的時間壓力和精神壓力，又使員工的不滿獲得專家真正的診斷，不僅幫助了組織，又幫助了員工。企業(yè)領導只須向員工表示他本人對人

18、力資源管理專家的尊重和定期與這些專家交流和研究就可以了。 8.對于員工比較集中反映的意見應有相應的改正措施 如果對所有員工的意見除了傾聽外從不采取任何措施，那也是不可能平息眾怒的，對于員工意見比較集中的工作失誤，必須予以改正，改正之后必須用張貼布告或集會宣布等形式廣而告之，使全體員工都了解領導的有效措施。 （三）溝通是內(nèi)部協(xié)調(diào)的重要方法 1.溝通的基本要素 一般說來，溝通是把某一事物的信息從一個人傳遞給另一個人，作為企業(yè)領導使用的溝通方法是把他（或他的上級）的意圖在實行之前與各種層次的部屬充分交流，傾聽他們的意見，并研究實施的方法。 

19、溝通有5個基本要素，其一是信息的發(fā)送者， 是主要領導還是分管領導；其二是信息本身，你必須把董事會的指示分解出硬性命令和必須予以溝通的部分，重要是如何貫徹和執(zhí)行這些指示；其三是溝通的范圍，是高層管理人員還是部門主管以上；其四是溝通媒介，用討論會還是個另交談；其五是接受者對信息的反饋和意見，是逐步貫徹上級的意圖，還是分階段實行，貫徹的技巧和方略等。 2.溝通方法 溝通方法包括3個方面：口頭交談；書面；非口語式的溝通。 口頭交談是最直接的方法，可以直接了解傾聽者的反映，可以及時地獲得反饋信息，并把個人的意見及時地傳達給對方。書面的方法可以避免語言表達過程中的失

20、誤，特別是傳達董事會的決議，或描述企業(yè)經(jīng)營目標，經(jīng)營理念時比較準確，書面表達的缺點是傳遞和反饋的時間較長，有時描述一件事時，要字斟句酌，可能會浪費時間。非口語式的溝通通常有二種，一種是身體的語言。如微笑、憤努、揮手，招手等，一種是用語調(diào)來表示態(tài)度，這種非口語式的溝通通常用來幫助前二種溝通方式。 3.溝通種類 按溝通的性質(zhì)分類；可分為正式溝通和非正式溝通。正式溝通是指按組織的直線系統(tǒng)建立的逐級的上情下達與下情上達；非正式溝通是指不按直線系統(tǒng)的非正式的交流和閑談。由于非正式溝通減少了權力的光環(huán)和影響，人們的非正式交談更能表露個人的意見和動機，因此各級主管必須對非正式溝通的意見予

21、以重視。按溝通的方向和路線分類、溝通亦可有三種，即下行溝通，上行溝通和平行溝通。下行溝通是上級領導將企業(yè)目標、策略和其他信息傳達給下級，使各層次的員工均能明確工作程序。下行渠道有命令鏈、布告欄、員工手冊、公司期刊、內(nèi)部廣播系統(tǒng)、工資袋插頁、年度報告、團體聚會、開會等。上行溝通是指下級員工將意見、工作情況向上級反映，上行溝通可以增加員工歸屬感，減少沖突，并使上級了解下行溝通的效果，了解員工意見，平行溝通是指同階層組織和人員之間的溝通。平行溝通能夠幫助不同職能部門之間的理解和協(xié)作。 4.溝通的障礙與克服 溝通的障礙通常有5種。其一是語言、文字障礙， 可能由于傳送者語言

22、表達不清，文字運用不當而造成；其二是心理障礙，可能由于個性特征和個性傾向的差異產(chǎn)生對同一信息的不同理解；其三是過濾障礙，即發(fā)送者人為對信息進行選擇、過濾和操縱而形成信息被攔截，被滯留；其四是信息過多造成的障礙，由于信息量太大，人們可能陷入信息堆中而無法差別信息的輕重緩急；其五是信息傳遞鏈中的故障，信息在傳遞過程中被丟失或增多了。 要克服溝通的障礙，通常要努力做到簡化語言、控制情緒、充分注意各種信息的反饋，和雙向溝通，認真地處理信息。 三、對矛盾和不滿的管理 案例：切斯特、馬丁早晨7點才醒，他已經(jīng)睡過頭了45分鐘。 他驚慌地意識到他是第2次遲到了，為了盡快

23、出發(fā)， 他匆忙地做完了上班前的事，然后開車在高速公路上飛奔。在高速公路上，由于不能變換車道，他只能跟在一輛速度緩慢的車后面行車。當他好不容易到達辦公室時，他發(fā)現(xiàn)昨天口述的命令還沒有從速記稿中譯寫出來，并考慮為什么秘書沒有解釋這件事，切斯特對秘書發(fā)了脾氣，切斯特的上級聽到這件事，向他解釋說，他的秘書正在為自己處理一件特別工作，并訓斥了他。切斯特聽了這個訓斥、十分憤怒，以至在后來的工作中又惹惱了經(jīng)理，他帶著不好的情緒回到家中，與妻、兒發(fā)生爭執(zhí)。當晚，他輾轉反側，難以成眠。第二天，他又睡過了頭，他重新陷入了焦慮。 切斯特遇到了矛盾，而他的秘書和同事，對他感到了不滿。 工

24、作中，這樣的矛盾和不滿幾乎無處不在，切斯特如何處理好這些矛盾，他會遇到更大的困難吧，同時這些困難會不會影響他的健康。 （一）工作中的挫折 如案例所敘述的，切斯特上班遲到，影響了他的情緒，工作沒做好，使他本人受到公司領導的訓斥，而他自己又訓斥了他的下屬，這種情況，通常就稱為挫折。 挫折就是個體受到阻礙所引起的情緒狀態(tài)。挫折是一種心理現(xiàn)象，挫折常常會轉化為對個體的壓力，挫折產(chǎn)生的原因，既可能是個體內(nèi)部的原因，諸如不良的生活習慣，工作能力弱，所受的教育不完全等，也可能是環(huán)境的原因，如被歧視、不愉快的工作環(huán)境，獨斷專行的領導、工作單調(diào)、團體不和諸等。 挫折對每一

25、個人均具有二重性，一方面挫折使人感到痛苦、失望、消極、頹廢。另一方面，挫折可能使人受到教育變得聰明，每個個體在遭受挫折時是獲得教益還是從此頹廢，那是由每個個體的經(jīng)歷、閱歷、意志、價值觀所決定的。 （二）工作中的沖突 上述案例中的切斯特，由于他本人的挫折感，就使他與他的上司，他與他的秘書產(chǎn)生了矛盾和沖突，沖突的產(chǎn)生通常表現(xiàn)為需要的沖突；目標的沖突；手段或方法的沖突。組織內(nèi)部的成員之間經(jīng)常會發(fā)生這樣或那樣的沖突，這些沖突如解決不好，就會渙散組織的戰(zhàn)斗力。 工作中產(chǎn)生沖突常有一些先兆。如夸張、文飾、攻擊、消極、責備他人、心情不好、情緒不穩(wěn)定等。當沖突發(fā)生時，必須努力尋求

26、解決沖突的辦法。組織必須努力創(chuàng)造一個提倡相互支持同時又強調(diào)發(fā)揮個人創(chuàng)造力和自主性的環(huán)境去削弱這種工作中的沖突。 （三）工作的滿足感 對工作的滿足感可以視為是對工作的適應和事業(yè)成功的總和，影響工作滿足感的因素包括；具有挑戰(zhàn)性的工作；工作本身能引起極大的興趣；工作報酬與個人的期望值基本一致；工作不會過分辛苦和消耗體力；工作環(huán)境與個人的心理需要相符合；工作產(chǎn)生一種成就感；工作中不會發(fā)生角色的沖突。HRM的學者認為， 工作滿足感未必都能導致良好的工作表現(xiàn)，而良好的工作表現(xiàn)通常能產(chǎn)生工作滿足感。 （四）加強對矛盾和不滿的管理 1.努力去發(fā)現(xiàn)工作中的沖突和矛盾 （1）直接觀察。人們在發(fā)生沖突和矛盾時， 會有語言和非語言的表達，直接觀察可以迅速地獲得第一手資料。 （2）設立建議箱。 定期直接從書面語言中了解職工的矛盾和不滿。 （3）開門傾聽意見。設立定期的接訪日，開門傾聽各種意見， 也有用熱線電話傾聽意見的。 （4）設立專門的HRM專家傾聽意見和分析矛盾。HRM 專家可以不直接介入矛盾，他們以淵博的專業(yè)知識獲得員工的尊重，同時以訓練有素的傾聽技巧去聽取各