初級診斷師培訓課程QC基礎知識

1、QC初級診斷師培訓課程QC基礎知識一、 診斷師基本要求懂QC小組基礎理論、能正確指導小組活動、會客觀評價QC成果。二、小組的定義人員：在生產(chǎn)或工作崗位上從事各種勞動的職工。范圍：圍繞企業(yè)的經(jīng)營策略、方針、目標和現(xiàn)場存在的問題。目的：改進質量、降低消耗、提高人的素質和經(jīng)濟效益。手段：運用質量管理的理論和方法。三、 小組的性質是企業(yè)中群眾性質量管理活動的一種有效的組織形式。是員工參加企業(yè)民主管理的經(jīng)驗同現(xiàn)代化科學管理（基礎：量化，要管理時間；閉環(huán)，pdca循環(huán)-選擇課題、現(xiàn)場調查、設定目標、原因分析、確定主要原因、制定對策、實施對策、效果檢查、制定鞏固措施、總結和今后打算，有計劃；）法相結合的產(chǎn)物

2、。是尊重每個人的價值，營造愉快的、活性化的工作現(xiàn)場。X和Y理論：人愿意發(fā)揮自己的潛力，將自我實現(xiàn)看得比金錢重要。鼓勵員工自我管理。敖包：指路，路標的作用。改變員工：改善工作內容、改變工作態(tài)度、建立創(chuàng)新思維、提升員工素質。讓技術人員更具實踐力，讓操作人員更具知識力。是發(fā)揮人的潛能，使員工在為企業(yè)創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自我價值的自主活動。Qc小組活動與行政班組、傳統(tǒng)的技術革新小組、合理化建議、小改造、小革新有所不同：1、 區(qū)別于行政班組：非正式的，自發(fā)的、可跨部門進行。2、 區(qū)別于技術革新：選題更廣泛、用質量管理的理論方法。3、 區(qū)別于合理化、小改革：用程序、找方法、尋根求源的解決問題。三、小組的特點

3、四、小組的活動宗旨五、小組的構成人員構成：3-10人為宜。診斷師在活動過程中應該給予指導。六、小組的名稱原則：要能鼓舞士氣，簡明易記，親切貼近、具有象征性和挑戰(zhàn)性。七、小組的注冊登記小組成立之后必須進行注冊登記。注冊登記程序：小組填表、領導簽字、報主管部門、登記注冊注冊登記要求：1、 小組每年進行一次重新登記。2、 小組停止活動半年應予以注銷。3、 每個課題活動之前要進行一次課題登記。八、小組長的職責九、小組成員的要求：活動時間3-6個月。五種意識。*以下重要*十、QC小組的基本特征（一）質量改進的質量改進QC小組活動解決問題涉及到兩方面的技術：專業(yè)技術、管理技術。專業(yè)技術：小組解決問題的專業(yè)

4、技術范圍。（評審的四項基本原則：不從專業(yè)技術角度評審，挑大不挑小，客觀有依據(jù)，不依經(jīng)濟效益大小評審。）專業(yè)技術各有特性。（二）管理技術指程序、證據(jù)、方法。（技巧：將專業(yè)技術名詞融入到管理技術的程序、證據(jù)中，加強評審過程的專業(yè)感覺。） 1、遵循PDCA程序，程序有兩個特點：階梯上升（兩個PDCA循環(huán)要有兩個目標值，每一個循環(huán)都是一個課題。）、大環(huán)套小環(huán)（按正常程序做時存在需要突破、創(chuàng)新的問題時，可以用大環(huán)套小環(huán)。）2、以事實為依據(jù)，用數(shù)據(jù)說話。3、應用統(tǒng)計工具。排果調分直控散，關系親p雙矩箭老七種工具：排列圖、因果圖、調查表、分層法、直方圖、控制圖、散布圖。新七種工具：關聯(lián)圖、系統(tǒng)圖（樹圖）、親

5、和圖（KJ法）、PDPC法（過程決策法）、矩陣圖、矩陣數(shù)據(jù)分析法、矢線圖（箭條圖）管理技術為共性。十一、QC小組問題解決型活動程序自選目標值的活動程序。P（計劃階段）：至制訂對策；D(實施階段)：至實施對策；C（檢查階段）：至檢查效果；A（處理階段）：至總結和今后打算。想好了再做是PDCA中最關鍵的思路。（一） 選擇課題1、 課題來源指令型：上級主管部門以指令形式向QC小組下達的課題。指導性：企業(yè)質管部門推薦并公布的一批可供小組選擇的課題。自 選：由小組根據(jù)本部門情況自行選擇的課題。如何自選（1）針對上級方針目標在部門落實的關鍵點；（2）針對現(xiàn)場及小組本身存在的問題; （3）針對顧客的投訴和抱

6、怨。）2、 課題分類問題解決型：現(xiàn)場型、服務型、攻關型、管理型、創(chuàng)新型。（1） 現(xiàn)場型：以班組、現(xiàn)場操作工人為主體，維持質量。（沒有任何明顯特征的小組活動（2） 服務型：以提高服務質量為目的的小組。（3） 攻關型：以三結合方式，解決技術關鍵問題。（突破性的，工藝改進、質量改進等。定義為攻關型的小組時，必須在小組成果處標記成員學歷、職稱。）（4） 管理型：以管理人員形成，解決管理問題。（定義管理型課題時，在小組成員處要標記職務。課題類型與參與課題的人員要匹配，小組成員的個人特性要能夠充分支持小組活動內容，崗位與成果不對口的不能亂寫。）（5） 創(chuàng)新型：與前四類課題程序有所不同。3、課題選擇（1）單

7、一課題直接清楚，如指令性課題。（2）多課題選擇：1）用表決法決定；2）用評議評價法決定。4、課題的名稱課題名稱是本次小組活動內容的濃縮，課題名稱的設定簡潔、明確、一目了然，直接針對所要解決的問題，避免抽象。設定課題名稱的三要素：（結果+解決的對象+目的）找準對象，活動所要解決的問題；說明特性，問題的特性；預期結果，要達到目標。不正確的課題名稱：口號式名稱；手段+目的的名稱。課題名稱中不要包括程序內容，特別是結果、方法、對策等內容，會出現(xiàn)程序錯誤。小結報告總結要按小組活動程序進行。5、選題理由說明選題的目的性和必要性；必須簡明扼要，用數(shù)據(jù)表達。要用數(shù)據(jù)說話：例如部門要求、標桿水平，說明差距，所以

8、選擇。注意：課題宜小不宜大，選解決具體問題的課題。（好處：易于弄清現(xiàn)狀，活動周期短，易于出成果；短小精干，目標單一，針對性強，大部分對策自己能完成，易于發(fā)揮成員的創(chuàng)造性；解決自己身邊的問題，易于調動積極性。）選題理由要充分，簡明扼要<兩條為好，明確，直接。公司要求是什么，你的問題是什么。>。（說明上級或部門要求，指出問題與要求間的差距，用數(shù)據(jù)對比清晰看出選題的目的性和必要性。）6、選題的方法常見問題：選題理由太多（與內容關系不大，過多鋪墊，沒有意義。）；手段+目的；數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，不能比較。（二） 現(xiàn)狀調查1、 基本任務把握問題現(xiàn)狀，掌握問題的嚴重程度；找出關鍵癥結，為確定目標值提供依

9、據(jù)。把握現(xiàn)狀、找關鍵癥結：收集數(shù)據(jù)，整理和分析數(shù)據(jù)，用事實說話問題的嚴重程度。（毛主席語錄：讀書是學習，使用也是學習，而且是更重要的學習。調查研究好比十月懷胎，解決問題就像一朝分娩，沒有調查研究，沒有發(fā)言權。）2、 調查目的充分的現(xiàn)狀調查可以為設定目標提供有力依據(jù)；為解決問題明確突破口；為解決問題后檢查效果的有效性提供可對比的數(shù)據(jù)；找出從哪去改，改什么。（現(xiàn)狀調查找出癥結，原因分析找出產(chǎn)生癥結的原因。）3、 調查步驟從企業(yè)報表中進行調查，到生產(chǎn)現(xiàn)場實際調查。4、調查需要注意的問題（1）數(shù)據(jù)：客觀、可比、時間有約束、全面。（特殊時期、特殊情況下產(chǎn)生的數(shù)據(jù)不具可比性；數(shù)據(jù)要一致才能可比；數(shù)據(jù)統(tǒng)計用

10、3-6個月最多1年的，不要過長；要全面收集數(shù)據(jù)，不要錯過數(shù)據(jù)的節(jié)點，要全面的看問題。）（2）數(shù)據(jù)整理，分層，分類。從過程中收集數(shù)據(jù)，不從結果中收集數(shù)據(jù)，將過程中的數(shù)據(jù)整理，解決過程中的問題，結果就可以得到改變。5、不使用現(xiàn)狀調查的情況（1）指令性目標不需要現(xiàn)狀調查，需要進行目標可行性分析。可行性分析的邏輯整體類似于現(xiàn)狀調查。（2）創(chuàng)新型課題。創(chuàng)新型課題的活動程序。八個步驟，課題要體現(xiàn)創(chuàng)新，計劃階段的重點是突出提出各種方案并提出最佳方案。6、常用統(tǒng)計方法（三）目標設定目標值是小組活動解決問題的程序，并為效果檢查提供依據(jù)。1、 自定目標：小組經(jīng)過現(xiàn)狀調查、自己確定的目標。2、 指令目標：上級以指令

11、形式下達給小組的目標；小組直接選定的上級考核指標。（現(xiàn)狀調查步驟要替換成目標可行性分析。目標要與指標一致，多或少都是自定目標。）3、 定性目標（不倡導使用）。4、 定量目標：推薦使用，必須要量化。分清目標與指標：指標=做什么事情；目標=什么時間+做什么事情+達到什么程度。（有時限，達成度）。5、 設定目標的依據(jù)是顧客的需求，必須予以滿足。通過現(xiàn)狀調查，預計解決程度，測算出能達到的水平。歷史上曾經(jīng)達到過的水平（恢復質量目標）。同行已達到的先進水平（標桿對比，標桿條件要與我們目前的條件相襯，不能有太大差別），我們在設備、人員、環(huán)境等方面接近，可以達到的水平。上級考核指標（或標準的要求）必須達到。如

12、果是自選目標值，以上所有依據(jù)都要在現(xiàn)狀調查中體現(xiàn)清楚；如果是指令性目標，以上依據(jù)要在可行性分析中進行體現(xiàn)。6、 目標值設定水平：具有挑戰(zhàn)性，通過努力可以實現(xiàn)。7、 注意：一個目標，數(shù)據(jù)一致。（四）分析原因通過對問題產(chǎn)生原因的分析，找出影響問題的關鍵所在。分析原因要注意四個問題：1、 針對所在問題分析原因要針對現(xiàn)狀調查查找出的主要癥結，切不可直接針對課題進行原因分析，要分析癥結。2、展現(xiàn)問題的全貌； 5M1E原因類別人 MAN機器 MACHINE材料MATERIEL方法METHOD環(huán)境ENVIRCOMENT測量MEASURE不絕對，也要根據(jù)分析的問題不同而具體對待。3、分析原因要徹底防止問題再次

13、發(fā)生，找到根源，保證根治。（常見問題：分析原因不具體，很宏觀，例如：意識不強，不小心等。要做到現(xiàn)象歸零，從過程中找原因。當問題原因歸結于人的時候，還要再從技術上想辦法繼續(xù)分析，因為人的不穩(wěn)定因素強，要爭取通過技術手段來彌補人的不足。分析徹底就是要分析到末端原因，很具體，可以進行確認；不抽象，可以直接采取對策。（判斷是否為末端原因的方式，對原因可以直接采取對策的即為末端，不可以直接采取對策的，還要繼續(xù)分析。）4、正確運用統(tǒng)計方法：要使用適當?shù)慕y(tǒng)計工具方法。心智的陷阱，背景中的主題：當我們傾向于將注意力放在一個場所或情景中最顯著的特征上時， 就往往容易忽視其中較不明顯，卻十分重要的因素，而當這種看

14、法摻入自我因素后，應更容易抗拒其它看法，于是便掉進主題及背景的陷阱。（五）要因確認通過分析，把影響問題的主要原因找出，排除次要原因，為制定對策提供依據(jù)。主要原因：該原因已處于失控狀態(tài)，從而影響著問題，要弄清每一條末端因素是處于失控狀態(tài)，還是處于受控狀態(tài)就要取得證據(jù)。證據(jù)就是客觀事實，要用數(shù)據(jù)說話，為此要收集數(shù)據(jù)，以確定該原因的影響程度。1、確定主要原因步驟：將末端因素全部收集排除不可抗拒因素對末端因素逐條確認，找出真正的主因。2、 確定主要原因常用方法現(xiàn)場驗證現(xiàn)場測試、測量調查分析：對人的因素可設計使用調研表。不符合規(guī)定不一定全是要因，要因主要看重的是影響程度。3、 注意：小組成員要到現(xiàn)場，親

15、自觀察，調查，測量和實驗，不宜做理論分析，也不能采用01打分法和加權評分法來確定。應根據(jù)末端原因對目標的影響程度來判斷是否為要因，而不能依據(jù)是否容易解決判定。對末端因素要逐條進行確認。當末端因素較多時，可制定要因確認計劃表。4、主要統(tǒng)計方法調查表、簡易圖表、直方圖、散布圖、正交實驗設計法等。注意：不適宜用矩陣圖，排列圖。找出致命問題。（六）制訂對策制訂對策應針對每條主要原因。1、提出對策。做到集思廣益，對策提的越具體越好。2、評價和選擇對策（1）對每項對策進行綜合評價。評價時可通過實驗、分析等方法。（2）評價得分最高者可作為首選對策方案。（案例：對策表）3、制定對策的原則（1）對策的有效性：能

16、徹底解決問題的。（2）對策的可實施性：依靠小組力量實施，違反法律、環(huán)保的對策不宜實施。（考慮對策要充分，不能留下后續(xù)隱患，解決一個問題帶來一堆問題的改進不應采納。）（3）對策的經(jīng)濟性：用小組智慧解決問題，不需太多經(jīng)濟投入。4、制定對策表按照5W1H原則進行。WHAT-對策；WHY-目標；HOW-措施；WHERE-地點；WHEN-時間；WHO-負責人。對策表：目標要量化，要可以檢查。序號要因對策目標措施負責人完成日期5、注意不要將對策和措施混淆目標要盡可能的量化針對要因逐條的制定對策避免抽象用語避免采用臨時性應急對策（防止今后再次發(fā)生。）盡量采用以小組成員自身能力可做到的對策6、統(tǒng)計工具簡易圖表

17、、矩陣圖、PDPC法、矢線圖、系統(tǒng)圖、優(yōu)選法、正交實驗。（七）實施對策小組成員應發(fā)揮專業(yè)特長，以實現(xiàn)改進目標。1、 按對策實施：按照對策表中的改進措施計劃逐項實施。2、 確認結果：每條對策實施完后，收集數(shù)據(jù)，與對策目標進行比較，確認對策的有效性（要在總結材料中體現(xiàn)）。3、 修正措施：有兩種情況需對措施進行適當修正。（1） 當遇到困難無法進行時；（2） 對策措施實施后，未達到對策目標時。4、 注意：（1）實施過程中要做好記錄（2）組長要做好協(xié)調工作并定期檢查實施進程（3）不要等所有對策實施完后一并檢查實施效果；每項對策實施完后，檢查對策目標實現(xiàn)情況，而不要檢查課題總體效果。在所有對策都實施完后，

18、檢查總體目標，是效果檢查步驟。如果在對策目標檢查過程中檢查對象錯誤，會造成程序錯誤。（4）注意：每條對策實施后，除確認結果外，還需進行以下核查。1）是否影響安全；2）是否影響相關的質量；3）是否影響管理；4）是否影響費用的增高。注：實施過程總結盡量以圖表為主，配以適當?shù)奈淖?。報告：程序體現(xiàn)清晰、數(shù)據(jù)直接說明問題，圖表不要過多，展現(xiàn)不要過于復雜。（八）效果檢查實施完成后，檢查小組活動所取得的效果。1、與課題目標比較2、與實施前現(xiàn)狀對比3、經(jīng)濟效益計算（1）經(jīng)濟效益計算的期限，效益計算應符合實際，不類推夸大，計算時間不超過活動期（含鞏固期）（2）計算實際產(chǎn)生的效益。實際效益=產(chǎn)生的效益-投入的費用

19、。4、關于社會效益對于服務等小組，活動成果的經(jīng)濟效益很難體現(xiàn)，但社會效益明顯，客戶滿意，贏得信譽。5、注意：評審四項基本原則。6、統(tǒng)計方法：可以用控制圖。調查表、簡易圖表、控制圖、排列圖、直方圖等。（九）制定鞏固措施（標準化）為維持活動成果，防止問題再發(fā)生，應制定鞏固措施。1、有效措施標準化把對策表中經(jīng)過實施證明有效的措施，報主管部門批準，或納入班組制度。2、納入的標準正確執(zhí)行到現(xiàn)場跟蹤確認，是否按新的方法操作或執(zhí)行新的標準。4、 注意：用數(shù)據(jù)說明鞏固期的狀況，鞏固期的長短應依據(jù)趨勢判斷穩(wěn)定性，至少有三個統(tǒng)計周期（周期前后要一致，例如以月度、季度為單位）的數(shù)據(jù)。5、 統(tǒng)計方法：推薦控制圖。（十

20、）總結及今后打算1、總結為了今后的提高，課題完成后，小組應進行認真總結。（1） 專業(yè)技術方面。（2） 管理技術方面。（3） 小組成員素質提升方面。（使用雷達圖）雷達圖：在活動之初就要進行使用，里圈：初期表現(xiàn)打分，外圈：對小組成員在每個活動階段的表現(xiàn)進行打分。2、下一步打算在對本課題進行全面總結后，小組可以提出下一個課題，以持續(xù)改進。1、 現(xiàn)狀找出的關鍵問題已解決，次要問題上升為主要問題，將此選做課題。2、 最初多選課題，得分高的已解決，在期余問題中再選課題。3、 根據(jù)實際情況，選取新的課題。4、小組活動程序所關注的要點：1、 問題解決型課題程序是否有差異？答：因目標值不同有所差異。自選目標有現(xiàn)

21、狀調查，如果是指令性目標，現(xiàn)狀調查步驟為可行性分析。（程序：選定課題，現(xiàn)狀調查，設定目標，原因分析，確定主要原因，制定對策，實施對策，效果檢查，制定鞏固措施，總結及下一步打算。）2、 選題的基本要求是什么？答：課題宜小不宜大，選解決具體問題的課題。選題理由要充分，從課題到選題理由都要簡潔清楚，用數(shù)據(jù)說話。3、為什么要進行現(xiàn)狀調查？答：充分的現(xiàn)狀調查可以為設定目標提供有力依據(jù)；為解決問題明確突破口；為解決問題后檢查效果的有效性提供可對比的數(shù)據(jù)；找出從哪去改，改什么。不是所有的活動都要現(xiàn)狀調查。5、 什么是制定目標的依據(jù)？答：（1）是顧客的需求，必須予以滿足；（2）通過現(xiàn)狀調查，預計解決程度，測算出能達到的水平；（3）歷史上曾經(jīng)達到過的水平（恢復質量目標）；（4）同行已達到的先進水平（標桿對比，標桿條件要與我們目前的條件相襯，不能有太大差別），我們在設備、人員、環(huán)境等方面接近，可以達到的水平；（5）上級考核指標（或標準的要求）必須達到。說明：如果是自選目標值，以上所有依據(jù)都要在現(xiàn)狀調查中體現(xiàn)清楚；如果是指令性目標，以上依據(jù)要在可行性分析中進行體現(xiàn)。5、什么情況下進行